第9课
牢骚效应：牢骚宜疏不宜堵

【核心提示】慈悲地关照牢骚，不是采取压抑或逃避的态度，而是学会面对，并及时进行疏导和发泄，这会对工作和生活起到积极作用。

【理论指导】

哈佛大学心理学系的梅约教授组织过一个“谈话试验”，具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余次。

结果发现，这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人们对它的各个方面有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。

牢骚效应告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要进行疏导，使之发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

牢骚效应实际上讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢地就会堵住。当流通顺畅时，杂质就随水流走了，水池就不会堵了。不让职工发牢骚，职工的不满情绪无法发泄出来，就会导致：一是公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗争；二是一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好造成劳资双方两败俱伤。为此，建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，让员工的不满都发泄出来，才会心情舒畅地投身到工作之中。其实，在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道，松下公司就是如此。

在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等工人打够了、停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的话：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”

正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫HopDay（发泄日）的制度设定，就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。

美国企业提供了一个让所有员工更好地沟通机会，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这些美国企业高人一筹的管理思维。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。

在沟通过程中，想要更好地应用牢骚效应还要注意以下事项：

1.建立好沟通的渠道，能让员工的牢骚很好地发泄出来，有时可以让管理人员听听员工的牢骚，但不可让管理人员的牢骚被员工知道。如果那样，会影响员工的士气。可以像松下公司那样，建立员工发泄室。

2.要建立适合的制度，分清哪些牢骚是允许的，哪些是不被允许的。

3.员工的牢骚宜疏不宜堵。公司里大多存在着正式和非正式的组织，而牢骚在非正式组织内传得比较快。一句真话经过多个人传后就可能变成假话，而牢骚经过多人的传播，就可能形成谣言。

4.管理人员，特别是高层管理人员，要认真地分析牢骚的背景、产生原因，从而推动工作改进，建立和谐的工作环境。