【案例4】架构合并节约200万元

笔者进驻某企业调研，企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。

该事业部生产部共有4个车间，配备了4位生产经理，经理之下配备了主管、领班、组长若干名。

调研发现，领班的岗位的位置比较尴尬，处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管，该岗位就相当于主管；如果有主管，领班就得服从主管管理，除生产部外，其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。

事实上，在组织架构中，只要有管理位置，只要有管理层级，有些人员会千方百计地向这里靠拢，一般不会让这些位置空缺。

调研还发现，每个车间的总人数在120～150人，日常管理松散、人浮于事，有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐，车间里的问题没有人去主动解决，而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间，看到这些管理人员的所作所为后愤然离开，企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。

对此，笔者实地观察了1周，结合这些管理者的全部工作量，提出了取消领班岗位设置变4级管理为3级管理，同时将原有的4个车间合并为生产一部、生产二部的建议。对现有的管理人员统一面试、员工民主评议、择优录取，给予合并后的生产经理更高的待遇，提出更高的工作要求，旨在提高管理人员的工作积极性，简化流程、减少用工浪费。

企业方老板一开始对这项建议不置可否，在慎重考虑后，觉得这个建议非常有道理，但下不了决心，迟迟不去下达这项重大决定。

笔者也明白，每家企业组织架构调整的不仅仅是简单的工作分工与车间合并，它涉及企业中现有的责权利及将来责权利的再分配，涉及企业现有资源的再分配，涉及企业的企业文化和凝聚力，稍有不慎、处理不好就会成为一次事故；这还涉及企业老板个人的亲情、友情……甚至涉及企业老板的个人形象、企业社会形象等。

每家企业的情况都不一样，每家企业方老板的决策方式、决策速度也不一样。

这家企业经过笔者的耐心追踪，经历了两个多月的多次讨论、流程演练、多方讨论、多方论证。终于，企业方老板在综合考虑、痛定思痛后，毅然同意了上面的建议。

该企业的调整先从二车间、三车间展开，合并前后的生产一部人员变化如表1-1所示。

表1-1　生产一部合并前后人员对比

接下来将一车间、四车间合并为生产二部，节省人力11人，这项架构合并措施共节省人力26人，合计节省人工成本26人×6500元/月×12个月=2028000元/年。

以上人工成本包含每月的工资，也包含用餐、住宿、社保、福利、年终奖金等间接成本，由这些成本、费用综合计算所得。

同样，这家企业的组织架构合并实现了平稳过渡，没有出现效率、品质、人员问题，并且为下一步全公司的管理提升工作打下了良好开端。

上述两个案例的意义不仅仅是节约了一些人工成本，降低了沟通成本。更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事，让做事的人做得了事，进而营造了一种良好的工作氛围，在企业里形成了积极向上的组织风气，让组织关系变得更简单、沟通更快捷，大大减少了“人浮于事”的现象。