自序

全要素竞争，永续经营胜在基础管理。

近年来，很多世界一流老牌企业被唱衰——管理外强中干，以致不断瘦身、节节败退……其中不乏Sony、Panasonic、Toshiba等显赫一个时代的世界一流企业。然而事实果真如此吗？

笔者早年工作期间，曾得到TDK执行役植村先生、工场长佐佐木先生、ULPanasonic原顾问山内义春先生、Omron原制造部长松尾定次先生的数年教导，所以对日系企业的产业布局与发展有所了解。笔者于2006年就已详细研读了TDK、Omron、Panasonic等企业的中长期经营计划，如被唱衰的Panasonic曾在1999年制定的“Panasonic2000-2010年经营计划”中已预测到：“2004年，Panasonic海外中国区家电事业的利润会跌破两位数，于2010年左右利润将会跌破3%，于2012年前后可能出现的赤字（亏损）风险将大幅增加。”因此，Panasonic于2000-2010年的经营计划中明确提出：

·2002年，将制定海外中国区传统电器事业于2010年全面撤退的管理计划。

·2005年，将启动海外传统电器事业的重组和布局。

·2010年，将启动海外中国区传统电器事业的撤退和转移。

2013年后，我们看到的Panasonic“败退”，实则是Panasonic在执行10年前的既定经营策略。完整的商业逻辑、敏锐的经营触觉、科学精细的经营管理，让Panasonic在中国区赚得盆满钵满后从容撤退。其实，类似的案例很多，包括与笔者早年工作期间有着密切合作的Emerson、Osram、Honeywell等世界一流企业都是如此。

这些百年巨擘的持续成功基因是什么？他们做对了什么？襟怀敬畏之心，仅从工厂管理研究来看，笔者发现他们具有以下几个显著共性特征：

·具备了强大的先知先觉和先行能力，让经营更从容。

·形成了科学严谨的价值识别、价值控制和价值创造体系，让管理更精准。

·实现了工厂总控、职能担当和单元落地三级协同，让运营更高效。

自《公司法》（1993年）、《合伙企业法》（1997年）、《个人独资企业法》（1999年）陆续颁布算起，我国一般制造型企业，特别是民营企业成就非凡，其快速成长大概经历了以下五个阶段：

·2000年前的闯王开创阶段，经营决策者的商业胆识+市场真空+社会红利=大部分企业经营成功。

·2005年前的价格竞争阶段，经营决策者的勤劳+市场机遇+社会红利=大部分企业经营业绩尚佳。

·2010年前的质量竞争阶段，经营决策者的智慧+社会红利=大部分企业经营业绩尚可。

·2015年前的品牌竞争阶段，经营决策者的创新+企业变革=小部分企业经营业绩尚可。

·2015年后的全维竞争阶段，（人才+品牌+渠道+技术+环保+管理）竞争=极少部分企业经营业绩尚可。

的确，我们现在是制造大国，但还远没有达到制造强国的水准，尽管我们在不少领域已经取得了重大技术突破。从企业收益能力、管理成熟度和永续经营角度而言，一般制造型企业与世界一流老牌企业相比，至少还有30年以上的差距。这些差距就在企业的基础管理层面，如企业的经营规划、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计等领域，特别是在全要素竞争的今天，企业之间这些基础管理上的差距往往是致命的。

然而，当今国际政经环境更加多变、技术迭代更加迅猛、人口土地红利消失殆尽、国家政策监管更加完善、市场需求更加透明、新兴经济体更加成熟开放……经营决策者更应深度思考以下问题：

·企业将依靠什么存续下去？

·企业如何再次取得成功？

·支持企业存续与再次成功的基础条件是什么？

·一般制造型企业将如何构建这些基础条件？

实际上，上述四个问题是2009年5月一次高级别闭门会议中TDK执行役植村先生给予笔者的质询与教育。受此启发，笔者带着上述问题于2009年9月进入咨询顾问领域，试图转换视角为中国一般制造型企业寻找答案。

经过3年实践，虽然被辅导的十余家一般制造型企业在P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）上均有显著的进步，但距离解答一般制造型企业的持续成功问题还有相当长的路要走。笔者总结归纳后的主要原因有以下几点：

·“快金主义”“成功学”等给予了一般制造型企业错误的思想引导，绝大部分经营决策者缺少企业家精神。

·经营决策者缺少科学、高效的工作范式，长期用“个人之力”驱动企业发展。

·企业持续盈利能力不强，经营决策被迫陷入“当下优先”的恶性循环。

·经营决策者对企业创造价值的源头及基础认知不足，没有建立起科学、严谨的经营管理逻辑。

为了便于研究，2012年开始，笔者精心选择了一批经营15年以上、有强烈企业家精神的大型国有企业、中国台湾高科技企业、中国香港知名品牌企业，以及数家民营企业入厂辅导和实践研究，他们分别是：河钢唐山钢铁股份有限公司、中策朝阳轮胎有限公司、东莞物资集团、半导体封装杰群科技公司、时代皮具、东进农牧集团、创新家具、健隆化工、新崎机械、港之鞋业、泛亚压铸、美亚环球木业、幸福之光照明电器、美珑美利刀具……

在入厂辅导和实践研究过程中，笔者在引导企业回归价值创造源头及基础条件上，一步一个脚印、言传身教，将世界一流企业的基础管理技术和实践一一传承。7年来，这些企业扛住了外部经营环境的恶化、盈利能力企稳并有序提升，更重要的是其底层价值逻辑、基础管理、经营体制和组织成长方面的长足进步显著巩固了他们的行业地位。

经过多年实践、反复验证后，笔者于2016年10月回顾、小结这些年工作和研究成果，旨在为一般制造型企业，特别是产值在1亿～10亿元人民币的中小企业提供一条“夯实基础管理、促进企业持续发展”的参考出路。

为便于企业经营决策者及高管们学习和实践，笔者将这条修行之路拆分为计划经营、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计六个独立而又紧密关联的模块，并坚持以作业指导书的表达方式进行阐述——尽管这样的成书难度极高。

2017年开始，由于笔者接到的企业管理研究的工作量急剧增加，中途写作更加缓慢。创作跨越四个年头，今天成书，是给予培养笔者20年的制造型企业一个迟到的回报，期望本书能够给予广大中小制造型企业在永续经营和再次成功的探索中有所助益，于是，甚慰！

本书的成形，首先要感谢TDK执行役植村先生，没有他于2009年给予笔者的鞭策就没有笔者后来的研究之路；也要感谢TDK工场长佐佐木先生，在2009年6月的一次晚宴中，他还特别鼓励笔者结合中国实情研究植村先生提出的问题；特别要感谢笔者的导师与忘年之交ULPanasonic原顾问山内义春先生和工作训导Omron原制造部长松尾定次先生的数年教导，以及中国台湾地区老一辈企业家廖万斌先生早年给予笔者的企业经营理念与治理启蒙；还要感谢《孙子兵法》传播者杨天林老师于本书创作之初给予笔者的支持和勉励；最后要感谢的是这些年来一直协助笔者从事管理实践与研究的各个企业。本书能与读者顺利见面，与博瑞森张总和贺君编辑团队的努力密不可分，在此一并感谢！

杨小林