2 “灰度”思维对招聘工作的启发
“灰度”思维可以广泛应用在各行各业的各个领域，贯穿在一个人的工作、生活中。企业中负责招聘的HR可以借助“灰度”思维拓宽思路，整合资源，创新招聘方法，打开招聘新局面。
（1）多样性招聘
在招聘工作中引入多样性将给我们带来更多的惊喜与回报。
在招聘的选人标准、渠道、流程、方法等方面，很多时候，我们往往喜欢同质性而不喜欢多样性。
《包容性人才管理》一书中提到，从人文角度来说，某些地区的人口增长、老龄化及世界其他地区的人口下降导致劳动力、工作场所及工作内容的变化，世界的劳动力中心正在从西方转向东方。所以，未来的人才结构将向着本土的多样性与全球化的包容性方向发展。
从包容性人才战略的角度来看，很多组织之所以难以开展全球性战略，主要有以下几个方面的原因：
①他们在人才方面的发展并没有同总体的商业战略结合起来。
②如果没有得到高层管理者的足够支持，其他管理团队成员对此也就不会具有优先度。
③人力资源管理机制并没有此类专业知识及可信度。管理者在重点培养的人身上消耗大量精力，而那些不被重视的人则感到灰心丧气。
④持续的计划并没有反映出企业中的多样性。
⑤没有定期进行职业对话，以此来了解员工的意愿。
⑥组织中的很多部门已经在当地业务中获得很多利益，但没有看到全球性战略带来的好处。因此，开展全球性战略会存在一些障碍。
如果能够制定一个包容性及系统性的人才管理战略来满足组织需求，以上这些问题将迎刃而解。这需要CEO的支持与参与。很多成功组织的文化并不是简单的由企业中枢发布指令来实施新的人才政策。
爱因斯坦说：“每个人都是天才。”但是，如果你用是否能爬树来评判一条鱼的能力，它在一生中都会觉得这种评判标准简直愚蠢透顶。在组织中，人才无处不在，不只是那些被认为极具潜力的人才能被叫作人才。企业应最大限度地挖掘不同年龄段、不同文化背景、跨机构的包容性劳动力所带来的潜力。组织面临的挑战在于要创造一个环境，让各种人才涌现出来，管理者应该意识到人才在组织每个层级中都存在。
组织不应该闭门造车，仅专注于内部建设，应该成为全球化体系的一部分。内部和外部的界限正变得越来越模糊。组织可以让雇员和外包的员工互相转换身份，个人和组织之间的关系会发生很大的改变，一个新的管理系统已经出现。未来属于那些能理解这些问题的人，他们能够利用多样性来降低风险，加强弹性，提高产出能力。
如何理解“多样性招聘”？它是基于绩效的招聘，特别注意确保招聘程序不受年龄、种族、性别、宗教和其他与工作表现无关的个人特征的影响。
组织简单地根据个人能力来招聘候选人，自然不会出现依据个人偏好来分配人才的情况。抛开偏见，组织最终会拥有更加多样化的员工队伍。
（2）跨界招聘
跨学科、跨领域学习，不是为了学习那些知识，而是为了领会那个领域的思考逻辑和思维方式。跨学科、跨领域招聘能够拓展知识边界，借鉴逻辑思考方式，达到思想互融的目的，让企业更有竞争力。
在互联网与汽车高度融合的大趋势下，汽车行业不再满足于传统机械、电气等专业的人才补给，开始引进计算机、通信、机器人工程等专业的跨界人才。
新时代的汽车人才招聘要把经验决策转变为数据决策，把技术决策转变为商业决策。软件类跨界人才的招聘必须有业务场景，将个人发展与企业的发展捆绑在一起。
企业要站在商业的视角招聘人员，在招聘过程中，也许会促成很多合作。比如获选人员与企业的资源对接，开拓新的商务渠道，促成新的收购业务，等等。
（3）打破招聘流程的边界
HR所有模块中最重要的一项工作是什么？
笔者认为是招聘。为什么这么说？因为招聘解决的是人员入口问题。一个企业后期所做的各种人力资源项目再好，前期招入的人员质量差，结果也不尽如人意。
有人认为招聘是一门科学，有人认为招聘是一门艺术。当每年收到庞大数量的应聘者申请，你就不会相信招聘是一门艺术。谷歌采用的办法是实行数据驱动招聘决策，通过数据来弥补人员经验和技能的不足，而不是靠人的主观判断来决定是否聘用应聘者。
谷歌认为招聘是体现公司核心文化的关键环节，也是最值得公司投资的领域之一。
谷歌通过对大量招聘数据的分析，得出结论：招聘流程必须满足4E标准，才能确保公司能够挑选到高质量的人才。
4E标准是：
Efficient-流程要效率高；
Effective-流程要效果好；
Experience-候选人在整个流程中要有良好的应聘体验；
Equitable-流程要做到公平、公正、无偏见。
谷歌的前期招聘流程包括简历收集和电话面试，其实这和其他公司并无太大差别，与其他公司的差别体现在现场面试环节。
在现实生活中，大家都知道用人经理倾向于招聘那些不如自己的人，这是因为人的天性中有自私的一面。谷歌取消用人经理的招聘决定权，对面试官实行“灰度”化，组建一个招聘委员会（Hiring Committee）来决定是否招聘某个人员。这是谷歌在招聘上实行的一项重大创新。谷歌对招聘有一个最基本的要求：用人经理只能招入比他更优秀的人才。
同时，谷歌打破招聘与其他人力资源模块的边界，招聘与人力资源规划、培训、绩效管理、薪酬制度、员工关系、企业文化、雇主品牌模块都有联系，其他模块的协同运作会大大提升招聘的效率。
企业出现用工缺口，要先进行人力资源规划，然后招聘人员，如果想让新员工迅速开展工作，就需要对他们进行培训；如果想让新员工努力工作，实现组织的目标，就需要开展有效的绩效管理；如果想通过价值分配留住人才，就需要进行激励设计（薪酬、福利等）；如果想协调好员工与企业的关系，就进入员工关系层面。
（4）招聘端全流程管理
有一个管理理论，其内容是：在工作中，如果你想要提高20%的绩效，你需要提高工作效率；如果你想要提高100%的绩效，你需要重新开始。
当今社会，人才抢夺大战趋于白热化，想在激烈的竞争中抢到高质量的人才，你就必须打破传统招聘的模块化操作方式，设计招聘全流程，并将各功能重新整合，形成“灰度”招聘系统。比如在发布招聘广告的那一刻就开始吸引人才，并将其贯穿整个招聘过程。这就意味着重塑招聘流程。传统的招聘流程对应聘者的吸引力越来越有限，当企业需要招揽喜欢新鲜事物的“95后”时，套路太多会适得其反。
那么，企业应该怎么做？
招聘流程包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，每一个环节我们都不能轻视。在设计这些环节时，企业应当以候选人为目标，考虑以下问题：
①公司的目标人才通常从哪里获取招聘信息？
②哪种面试形式可以让他们展现出最真实的个人能力？
③他们权衡offer的时候最看重什么？
同时，这些招聘环节也不是相互割裂的。
在设计招聘流程时，每一个环节、每一轮面试之间要层层递进，有不同的考核重点和目标。另外，每个环节的工作数据，比如候选人的表现情况等，都需要尽可能完整地记录在数据库里，以方便下一个环节查找。这样做可以增进公司对候选人的了解，有助于制定有针对性的考核策略。
（5）招聘不是HR一个人的事
跨越HR角色的边界，实现招聘角色的“灰度”。
招进公司的人才最终是为业务部门服务的，因此，在招聘过程中，HR与用人部门的沟通至关重要。HR不仅要和用人部门充分沟通，详细了解用人部门的需求，还应该吸引他们参与招聘过程，让他们提供更多的建议，以此来降低沟通成本，最大限度地提高招聘的效率和质量。
在招聘工作中，业务部门与HR一起协作，才能更快更好地招到适合岗位需求的人才。
业务部门最重要的一项工作是协助HR绘制出人才画像，定位候选人目标公司、目标群体。没有清晰的人才画像，无异于大海捞针。人才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求，是基于解决问题的角度，是公司对人员的需求关系；而岗位说明是基于组织设计的角度，是岗位对人员的需求关系。
人才画像的底层逻辑是结合实际，分析内部的高绩效员工和外部目标公司的候选人的特征后形成的动态及静态数据。
HR做关键核心岗位（高管类岗位）、专门类别岗位（管培生岗、专业技能岗等）的人才画像时，需要针对岗位与业务部门对标内部高绩效人才、目标公司候选人，绘制出该岗位的人才画像，再结合市场及候选人的动态变化，不断更新迭代招聘方法，以达到高效招聘的目的。
（6）把关键候选人变成“熟人”，让他们“滚动推荐”
一些公司的招聘流程套路化，HR的表现千篇一律，如同机器一样对待每一位候选人，同样的打电话邀约，同样的面试流程，同样的关系维护方式……其实这些统一化、机械化的管理方式对于开展招聘没有太多的增值作用。
好的候选人管理应该是分层分类管理，不同层级、不同类别的候选人应该采用不同的管理方式，甚至采用个性化的管理方式。所谓个性化的管理方式，就是投入时间与资源，沟通方式、关系维护方式个性化，给候选人创造不一样的体验方式，使候选人成为HR经常联络问候的“熟人”，成为招聘的“源头活水”。
因此，对于关键候选人，也就是质量更高的候选人，以及有更多人脉资源的候选人，应该发展深度、长远的人际关系，使之成为你招聘的“参谋”与“人才推荐官”。笔者曾经看到一些HR邀请某个专业领域的优秀候选人协助他们对某个岗位候选人进行面试。
（7）适当放宽职位要求
为什么企业招聘总是收不到简历？因为有些HR会在“职位要求”一栏里写满希望候选人掌握的技能，很多候选人知难而退，不投递简历。
其实，HR在发布招聘信息的时候不用把所有的要求都写上去，而是应该简短地写上核心要求，其他要求可以留到后面的面试环节。最合适的人可能起初并不具备某项技能，但是其潜力不容小觑。部分基层的岗位更注重通用能力的符合性，对专业技能与经验的要求不高。企业处于业务发展阶段，中高层岗位可能需要一些跨界人才。适当放宽职位要求，将会给人才的选拔带来更多的可能性。
一些HR在招聘的过程中过多地考虑短期效益，比如候选人能做什么，有什么长处，却很少考虑他们还有多少成长空间，能否被培养成企业需要的人才。如果增加一个考量的维度，就是你希望这个候选人在公司的某个岗位上工作多久，这时业务主管级HR都会尽量将目光放得长远一些，更加注重候选人的潜力。
（8）主动出击，不再被动等待
大多数HR倾向于发布招聘信息，等待候选人主动投递简历。事实上，市场上80%的优秀人才都属于被动型，他们虽然没有主动寻找工作，并不代表有好机会时他们不会考虑。因此，想找到更优秀的人才，只发布招聘信息是远远不够的，HR要主动与被动型人才沟通。主动出击需要花费HR更多的精力，但收获很大。
当然，在主动出击的过程中，HR要注意方法，要根据候选人当时的情况选择相应的方法。
（9）面试官的“灰度”：多人面试
目前企业招聘基本上采用这种模式：业务主管当面试官，招聘岗位人才。其实这样招聘思路单一，由于业务主管的单一视角与用人偏好，容易出现决策失误。其实，除了直接主管面试外，还可以拓宽面试官的范围，对岗位工作有所了解的人员都可以参与面试，形成“多人面试”的效果。
在单个面试官的面试水平不高的情况下，增加面试官可以提升面试的准确性，因为能从多视角反映面试者的情况。这样做也可以避免一位面试官决策权过重，综合更多人的意见可以有效降低决策的误差，使最终的决策更客观。
“谁了解工作场景，谁面试水平高，谁就可以参与面试。”这应该成为一条面试原则。企业应打破组织、部门、岗位的边界，实现面试官的“灰度”，广泛让合适的人参与面试过程，比如企业外部顾问、集团公司其他子公司的人员、一线优秀员工、招聘岗位的前任员工、招聘岗位的周边岗位（比如同级、下属等），只有充分整合各方有效的面试资源，让更多的人成为有资格的面试官，才能持续提升面试的质量。
（10）用营销与塑造品牌的方式做招聘
“招聘即销售”，相信这一点已经得到很多HR的认同。公司及职位就是我们的产品，HR就是要将这些产品推销给目标候选人，最终实现人岗匹配。
熟悉销售的人都知道这个道理：要想实现更多的销售业绩，除了需要销售人员自身的销售技能过硬，还需要大量高质量的销售线索，而这些销售线索的获得就依赖于营销。
HR除了需要掌握销售的技巧，还需要掌握营销的知识，尤其是公司雇主品牌比较弱势，我们不太容易找到合适简历的时候，掌握一些招聘营销的技巧，能帮助你高效地实现招聘目标。
什么是招聘营销？
笔者在《把招聘做到极致》一书中提到：“招聘营销就是企业明确人才市场定位，立足‘顾客’需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。”
“营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。”
除了营销的理念，HR也应该有塑造品牌的理念，包括塑造企业的整体雇主品牌，塑造企业某部门（如某产品线）或产品的品牌，塑造企业家的品牌、HR的品牌，这些品牌都会成为候选人选择企业的影响因素。塑造品牌能够大大节省招聘的成本，增加对优秀候选人的吸引力，提升招聘效率，获得意想不到的招聘效果。