5.走出精益生产方式的认识误区

大家对丰田精益生产方式耳熟能详，但是对它还存在许多认识误区，这些误区阻碍着我们前进。

误区一：TPS仅仅是一套系统或方法。

在我的“卓越制造管理”课程中，讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让我帮助他把公司近百台注塑机改造成“9分钟换模”（每年可以节省数百万元）水平，顾问费好谈。可见，这位学员认为“9分钟换模”是一套可以简单复制的方法。而事实是，A企业从3个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善，而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，成果才能够得到维持。

可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。正确的认识是，TPS是在全员改善文化的支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而无形的软实力更值得我们研究和借鉴。

误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件。

我在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，在现在的供应链条件下，不可能做到零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他们纠正错误的认识。

人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想，以及对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以尝试追求零库存。

与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

误区三：“自働化”就是自动化。

我不止一次被问道：“丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化的比例到底有多高？”从问题中可以看到人们的一个认识误区，那就是把“自働化”当成自动化。

事实是，“自働化”是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓“自働化”，就是让设备或系统拥有人的“智能”，当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的：一是不生产不良品（实现零缺陷）；二是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事儿。

误区四：TPS就是看板管理。

这是一个常见的误解。看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（Just In Time，即准时制生产方式）的一个工具。

在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间，需要什么，需要多少”，前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。

除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如有人认为，员工没有责任心，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产；等等。其中，“条件论者”为多数。在我看来，这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年就提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。