第2章 企业运营目标及智能制造需求
2.1 企业运营
2.1.1 企业是什么
企业就是运用有限的资源（人力资源、固定资产、流动资产、技术手段、管理制度等），通过管理和创新在不断满足市场需求的过程中创造更多价值，从而实现经济增长的运营实体。企业的目的就是创造市场需求，是市场决定了企业是什么，只有市场将企业的产品消化了，才能将企业的资源转变为财富，才会推动企业的发展。企业致力于推动管理，创造性开展各项经营活动，设定具体目标，调动企业资源，增强企业内生发展动力，实现预期达到的绩效，效益是检验企业绩效的重要指标。企业致力于推动创新，创新不只是企业达到市场目标的手段，创新也表现在更新更好的产品上、表现在更低的价格上、表现在更好的产品质量上、表现在创造市场寻找产品的新用途上、表现在更快更及时的交付上、表现在更大的利润空间上。
1.企业发展的源动力——创新与高质量发展
企业发展依赖手段各不相同。劳动密集型企业依靠大量低成本的劳动力来实现预期的绩效，一旦这种资源不复存在或产品价格降低，企业就步入困境难以生存；资金密集型企业依靠大量自有资金或银行贷款支撑企业运营，一旦资金链出现问题，企业经营就像落潮的大船搁浅在河滩上；资源密集型企业依靠天然的资源优势和垄断实现企业被动发展，一旦资源优势不再，企业将无法维持发展；环境污染型企业依靠以牺牲环境为代价，不履行企业社会责任，依靠减少治理成本维持企业发展是不可持续的；技术密集型企业依靠独有技术和差别化技术获得发展机会和优势，但必须始终保持这种优势才能持续发展；成本密集型企业，其材料成本或制造成本占据企业收入的主要部分，依靠大量的存货和庞大的固定资产维持企业运营，经济增加值很低；市场机会型企业，偶然赶上市场需求的机会才可得以生存，市场机会没有了企业又回到原来状态。以上种种企业不能说没有竞争力，至少在特定条件下，企业仍然可以生存下去。但是，我们今天谈到的企业是在市场竞争中，能够真正具备竞争优势，不论在资源条件的优势还是劣势环境下依然能够保持强劲发展动力的企业，其源动力就在于创新和高质量发展，创新是企业发展的不竭动力，利用企业资源，通过先进的管理理念和科技手段催生企业发展的内生动力。
2.企业经营的驱动力——顾客满意度
企业业绩提高的首要驱动力是顾客满意度，需要注意的是，大多数顾客满意度指标衡量工作都是通过调查进行的，如果客户满意度调查对象的样本空间选择不合理，就会导致调查结果未能真实反映客户满意度状况。这种情况下，顾客满意度在企业日常经营中需要通过到底有多少顾客会持续不断地愿意买你的产品来衡量。
因此，企业需要从顾客的角度评估所有的经营活动。在企业经营环节中，顾客满意度通常与订货指标、回款指标并行用来量化销售人员考核指标。然而，随着客户对产品个性化要求的提高，对项目过程监管要求的提高，客户参与到产品销售、选型、设计、生产、检测全环节，顾客满意度也随之体现在各个环节中。同时，也需要注意，不能为客户提供不必要的创造附加值、需要客户付出更多资金在短期内无法转换成收益的服务，因为为顾客提供和他们想要的相比，既不多也不少的产品和服务是产品制造商和顾客双方都满意的状态。
2.1.2 企业运营的核心业务
企业经营的实务体现在所有的业务流程之中。企业的主要业务流程包括人、财、物、产、供、销、存、技、服、质，指人力资源、财务管理、资产管理、生产制造、供应链、营销、存货、研发、服务、质量。这是企业内部管理的平台，企业的资源要在这个平台上体现出来，企业各项管理工作要围绕这个平台来开展。
1.产品开发与数据管理
产品开发是将新发明的产品技术向最终的设计转换的过程，设计过程是一个融合了艺术的过程，优秀的设计都能够将艺术和科学有效地结合起来，实现艺术向现实的转化。因此，产品开发不仅包括设计过程，更多的还要考虑市场营销、工艺实现方法、成本分析、生产制造、供应商、质量控制以及未来服务保证手段等。企业必须持续不断地进行新产品开发，没有新产品，企业就没有前进的动力，就无法迎接来自市场的竞争与挑战。摆在企业管理者面前的不是要不要设计新产品的问题，而是如何设计新产品的问题，对产品的开发和设计进行充分的研究，生产适合市场需求的产品才是企业真正应该关注的。新产品开发是综合思考的过程，新产品要建立在对市场进行充分深入的分析、对企业的竞争力合理评价、对生产需求和现实生产能力客观估计的基础上，包括新产品的品牌概念设计、目标群体的确定和目标市场的划分、投资的财务影响等方面。产品开发要面向市场，产品的最初立足点也是市场的需求，企业的技术创新如果没有考虑到市场的需要，不仅会丢失市场，而且会丢失企业发展的机会成本，使企业丧失进一步发展的资本。对于顾客的需求，主要从两方面展开：第一，质量是产品的根本，顾客最重视的也是产品的质量。优良的产品可以为企业引来忠实的顾客。著名的丰田汽车公司通过倾听顾客的心声，分析顾客的需求，大幅度缩短了设计的时间，降低了60%的设计成本。他们的经验是，把顾客的需求信息用矩阵的形式表现出来，按照顾客要求的强度和重要性对矩阵进行编排，帮助企业做出合理的决策。第二，价值分析和价值工程，其目的在于满足顾客需要的同时，以较少的成本赢得更大的产出，是一种降低成本的有效方法。产品开发在满足市场需求的前提下，首先要进行国内外现状分析，在分析的基础上提出产品开发的创新点、主要研究内容和各种产品开发创意，对各种不同的产品设计创意进行适当的筛选。筛选的目的在于从产品创意中选择成本最低的创意，尽量避免过高生产成本的方案和经济资源的浪费。筛选的过程中主要有三个方面的标准：生产标准、销售标准和财务标准。生产标准是从技术的角度考虑产品创意的可行性，因为产品创意的选择必须以企业现有的设施和设备、现有的生产能力为基础，所以生产标准的核心就在于保证企业现有的生产能力能够实现这种产品的创意；销售标准主要从市场角度对产品创意进行选择，不仅要对这种新产品的市场前景和市场影响因素进行客观的预测，而且还要考虑到新产品对原有产品和其他竞争厂商的影响；财务标准是从成本和盈利能力的角度进行分析，用一些财务指标对产品创意进行衡量，如投资需求、投资回报率、企业将来的获利能力等。这些标准往往通过量化的手段加以确定，形成了企业自己的评价体系。
现代制造企业最根本的问题是增强自主创新能力和竞争能力，而产品的自主开发能力则是企业根本的能力。随着计算机技术的发展和CAD、CAE、CAPP、CAM系统的广泛应用，制造企业中的产品开发能力和设计质量得到了有效的提高。企业要增强产品开发能力，需要有效地管理、控制和使用产品生命周期中的各种信息，有效地组织和管理企业的各种数据资源，使产品生命周期中的市场信息、产品数据、技术文档、工作流程、工程更改、项目信息和质量信息等都能够得到集成和共享，推动企业产品生产、物流和销售等业务过程的协同和信息系统的应用集成。
企业产品技术的数据管理需要解决以下问题：
1）产品数据庞大但缺乏有效的管理。目前企业的电子文档都保存在工程技术人员的个人计算机中，导致文档格式不统一、数据分散查找困难、数据之间缺乏关联性等。更严重的是，这些数据没有得到安全保护，可以随意地复制和删除，或因计算机的故障而永远丢失。因此，需要提高产品数据和管理水平，确保数据的完整性、高效性和安全性。
2）系统之间的集成不充分，信息不及时、不准确、不共享。这种不充分会导致“信息孤岛”问题。要想使各个信息系统发挥出最大的潜能，就必须从全局的观点来规划数据，使制造环节的人、财、物、产、供、销、存、技、服、质等业务形成一个有机的整体，让各系统之间的数据得以交换。并行工程不仅要求支撑技术能够支持多学科领域专家群体协同工作，而且要求把产品信息与开发过程有机地集成起来，做到正确的时刻，把正确的信息，以正确的形式传送给正确的人，以便人们及时做出正确的决策。另外，各级领导需要信息时，根据权限可以透明地调用所需的信息。这也是智能制造最基本的信息管理要求。
3）业务间的协同性差。面对全球经济一体化、顾客需求个性化以及产品交货高速化的经济时代，产品开发与生产之间、与供应商之间以及与顾客之间的结合越来越紧密。要适应这一经济特征，必须提供强大的协同系统，以满足当前的智能制造需求。
PLM是为了满足制造企业对产品生命周期信息管理的需求而产生的一种新的管理模式。它是指一类软件和服务，提供产品整个生命周期中，包括产品需求、设计开发、流程计划、生产制造、采购销售、质量保证、售后服务等信息的描述和管理，支持产品生命周期中企业内部和外部的资源共享，实现以产品为核心的协同开发、制造和管理。管理功能覆盖整个产品生命周期各阶段的业务，管理的信息种类繁多并且数据常有动态变化，涉及许多复杂的事务处理流程，不仅要管理来自各阶段的顾客需求、战略策划、概念设计、详细设计、工艺设计、试制、试验、生产准备、供应链、维护支持等各种信息，又要集成CAD、CAE、CAM、ERP、SCM、CRM等各种应用工具。
PLM是智能制造的数据源头，也是端对端向前延伸与用户数据对接的重要节点。在定制业务开始之初，首先拿到的是客户需求的数据表，根据数据表开展选型和报价，在满足客户技术要求的情况下，竞标后获得订单，通过项目审核进入制造环节，开始智能制造数据共享。因此，PLM是智能制造所有系统的数据纽带。
2.生产计划调度组织
生产计划是根据企业的生产能力合理地安排生产实现满足订单交货要求的一项工作。生产计划的数据来源于销售基于订单生成的数据，生产计划根据这些数据，并会同采购、产品设计和工艺以及车间等部门进行评审。特别是针对产品参数的合同技术条件评审，这关系到后续生产计划编制中的订单参数调整，消除计划排产错误，减少成品或半成品的积压。还要基于产品生命周期，收集全程监控生产计划执行情况和产品入库信息，及时获取订单变更事项，启动订单变更流程，并据此及时调整生产计划。生产计划要考虑库存，根据计划需求、现有库存、已预支库存和最低库存等来计算物料需求，生产计划系统生成的零件加工任务、成品组装任务等计划数据是库存入库和出库的依据。
1）产能计划。产能计划是企业管理者非常关注的工作，关系到企业的长远总体发展，因此制订和分析产能计划是企业决策的主要部分，在预测市场的需求能力基础上，根据生产能力规划企业的长远发展就是产能计划的内容。产能计划的作用在于：
① 生产能力边界构成了企业产出增长的最高界限，即企业只有在现有生产能力的范围内安排生产，即使市场的需求已经非常高，如果生产能力达不到，对于企业而言也无法转化成为现实的生产。
② 生产能力对企业的运作成本也有影响。理想的最低成本只有生产能力与市场需求相匹配时才会出现，否则会造成产能过剩，增加产品成本。而现实中的需求时常会发生巨大的波动，生产能力又可能在一定时期内无法满足需求，这时就需要对生产能力进行整体筹划。
③ 生产能力越大，生产产品的单位成本越低，增加单位产品生产所需耗费的成本相对比较低。
④ 生产能力对企业的竞争能力也有影响，如果企业具有富余的生产能力，在市场需求突然增加时，企业就能够迅速加大生产，满足市场需要。
2）生产能力的定义和度量。我们一般认为生产能力决定了企业可以生产产品的最高界限，尽管这种说法是正确的，但是并不准确，在具体的研究中，生产能力一般有两层含义：①设计生产能力，根据生产系统设计的要求，可以实现的最大产出；②有效生产能力，在考虑一定的产品组合、设备维修等方面之后可以实现的最大可能产出。工艺改进能够在现有生产能力的基础上进一步提高产出，这是一项可以持续提高产出的技术手段。当然，根据不同的行业部门和企业，生产能力的度量方法也不尽相同。
3）生产能力计划的制订。制订生产能力计划时主要考虑以下几方面因素：
① 生产能力计划要符合柔性系统的要求。现代企业并不要求巨大的固定资产投入，而更希望自己的投入是可以尽快收回的，所以发明了柔性生产系统。整个生产能力计划也要求符合柔性生产系统的要求，主要包括：柔性工厂，这种工厂的机器设备、厂房建筑乃至所有的东西都是可以改变的；柔性生产过程，员工再生产过程中可以以非常低的费用转换生产；柔性工人，在柔性生产系统中，所有的工人都是一人多能，都经过许多方面的培训，可以同时胜任多种工作，而且能够在团队中实现灵活的合作。
② 充分考虑生产能力的变化和市场需求的关系，避免生产能力不足造成的阻塞和生产能力大起大落对企业造成的影响，维持整个生产的平稳发展。如果企业生产能力的扩大过快，会造成设备拆卸和工人岗位转换投入过大，导致整个工厂运作停滞；反之，如果企业生产能力不变，无法满足市场需求，会造成企业市场份额的丧失。所以，要对两方面的影响进行综合的权衡。
③ 生产能力保证企业生产系统的均衡发展。在考虑生产能力时，不仅要考虑生产能力同外部需求的匹配关系，还要考虑生产系统的各个环节之间的配套关系，如果只是某个环节生产能力扩大，会造成整个系统运作不平衡和某种零部件的积压，从而增大企业成本。
在生产能力确定时，这三个方面的因素是必须考虑的。
4）主生产计划。主生产计划源于对企业中期需求的预测，后来发展成为对企业中期目标确定的生产计划，主要涉及生产产品的品种和类别、企业的人员总数、库存总量的问题。主生产计划决定了企业的具体作业计划的制订，同时它也建立在企业生产战略和总体生产能力计划的基础之上。主生产计划的研究内容可以表述为：在一定的计划区间内，已知每个时段的需求预测数量，以在生产计划期内成本最小化为目标，确定不同时段的产品生产数量、生产中的库存量和需要的员工总数。
5）生产计划的策略。生产计划的制订受到内外两方面因素的影响。其中，内部因素包括企业的库存量、现有的劳动力、当前的生产能力等，外部因素包括市场需求量、现有所能够提供的原材料、竞争者的情况等。由于不同因素的影响，企业所面对的需求也在不断变化。需求的变动有三种状态：需求超过了企业的生产能力、需求与企业的生产能力相匹配、需求低于企业生产能力。面对变化的需求，企业需要研究各种因素，并且尽量使市场需求和企业的生产能够一致，或者说，使企业的生产符合市场需求的需要。对于外部因素所影响的需求变化，企业可以通过两方面的行动来满足：一方面，通过市场营销和生产的配合，在需求低迷时通过促销刺激需求，在需求高涨时促销活动相应减少；另一方面，随需求的波动调整生产产品的品种。这些外部因素大多是企业无法控制的，企业在制订生产计划时，还要关注对内部因素的控制，把内部因素看成企业调节生产的变量。根据内部因素在可控制性方面存在的差异，生产能力一般不会变化，而库存资金往往是变动的。所以，为了平衡劳动力水平、库存和订货，生产计划的策略主要包括以下几个方面：
① 通过弹性工作时间和弹性工作人数的方法保证稳定的劳动力水平。变动的劳动时间可以使产量同订货量匹配起来，保持劳动力人数的稳定，同时也避免生产中的大起大落。
② 如果企业非常容易就可以雇用到经过培训的熟练工人，企业就可以在订货变动时随时雇用和解雇工人。然而这种策略的缺点在于，当订单数量减少时，工人的工作效率会下降，因为他们会担心在订单完成时就会面临失业。
③ 平准化生产策略。通过采用积压订单、减少销售量或浮动库存的方式来消除剩余产品或缺货，使得劳动力水平和产出水平保持稳定。这种策略中员工可以有稳定的工作时间，但是也增加了库存成本，库存产品有可能无法满足变化的市场需求。
④ 分包策略。这可以不纳入企业的生产计划，管理人员将产品的某些部分用分包的方式交给其他厂家生产，分包数量的大小和市场需求的变动有关。但是，如果分包关系不稳固，会对企业的稳定生产产生负面的影响。
6）生产计划制订的技术方法。
第一，非正式计算方法。首先要了解生产计划设计的几个成本，它们包括：
① 基本生产成本，表示在计划期内生产某一种产品的固定成本和变动成本之和，包括劳动力成本（直接的或间接的）以及正常的或加班的工资。
② 与生产率相关的成本，如培训和解雇人员的成本。当然，通过雇用临时工可以消除这种成本。
③ 推迟交货的成本，企业在预定的交货期无法交货会对企业的信誉造成影响，严重的会影响销售收入，但是这种成本往往是难以计算的。
④ 库存成本，由于库存对资金的占用，这部分资金无法用于其他用途所产生的机会成本。
企业一般运用非正式的计算方法对各种生产策略的成本进行比较，从中确定成本相对小的方案进行选择。
第二，制订生产计划的数学方法。随着对生产计划研究的深入，利用数学制订更精确的生产计划。
① 线性规划方法，把每个时期的需求量作为目标，将获得产品的各种手段作为供给的来源，运用矩阵模型来进行规划。
② 线性决策规划方法。运用求解一系列成本近似函数的二次方乘积的方法，寻求正常工资、招聘和解聘、加班工作和库存变更之间最有效的解决方案。
第三，模拟模型。利用计算机建立模型，通过对模型进行多次条件测试，得到解决问题最合理的可行性方案。
7）生产计划的基本原则。
① 最少项目原则。用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。
② 独立具体原则。要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
③ 关键项目原则。列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目；对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。
④ 全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作尽可能多的信息。
⑤ 适当裕量原则。留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中。
⑥ 适当稳定原则。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
3.企业管理
管理是企业的一项具体职能，就向技术、生产、质量、销售等一样是一个活生生的具体业务，不是一个临时机构。另外，管理在企业所有职能中起着统领全局的作用，企业各项工作只有在高效的管理基础上才能取得理想的绩效，管理不仅体现在企业整体经营工作上，也体现在所有职能和业务部门的具体工作中，起着“四两拨千斤”的作用。管理也是一门学问，它将企业有限的资源通过高效的管理转变为无限的经营绩效，如果没有管理，企业的各项资源就不可能形成合力，就不能产生更好的经济效益。管理也是企业生产力，管理通过其基本职能（计划、组织、指挥、协调和控制），充分调动企业各方面的工作积极性，有效率和有效果地完成各项经营工作。
在企业日常运营管理中，面对日益复杂的市场需求，及时做出正确的决策是企业管理者必须面对的任务。管理者首先要全面了解和掌握企业内部各项管理资源，充分利用和调动这些资源发挥作用，通过先进管理理念和信息化、数字化、精益化等手段，做出精准的判断和决策，指挥各项管理工作有序开展。企业管理者的决策要经过缜密的推理分析后在众多替代方案中选择最佳的替代方案，其过程应该具有合理性、策略性和灵活性。这样的决策一般要经过三个阶段：情报、设计和选择。更详细的过程为：陈述决策目的、设定目标、按目标的重要性将其分类、形成替代方案、针对目标评估替代方案、做尝试性选择、评估替代方案的不利后果、做出最后的选择。
在智能制造阶段，企业管理更多地依靠信息化的手段来实现管理的计划、组织、指挥、协调和控制，推进企业各项工作快速向前发展。
1）管理科学与工程技术是构成企业管理软件功能的核心要素。首先要明确的一点是，企业管理软件虽然是一套计算机应用系统，但绝不是单纯的计算机技术单方面的事情。企业管理软件必须是计算机技术与企业管理思想相互融合的产物。企业管理软件的目的是要在企业管理的各个环节应用信息技术，加快企业管理过程中信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为企业管理工作者提供决策的依据，促进企业管理水平的提高。离开工业工程原理和先进制造理论的支撑，企业管理软件系统很难达到预期的效果，甚至贻害无穷。当然，也不可因噎废食。在当今信息高度密集的现代企业的经营运作过程中，企业管理如果离开企业管理软件的参与和支持，管理者的先进理念就只能停留在口号上。
2）将企业管理的先进思想固化到企业管理软件之中。企业管理软件发展到今天，从MIS、MRP、MRP II到ERP等一连串名称的变化上不难发现，企业管理软件称谓的变迁是紧紧伴随企业管理思想理念的发展成熟而变化的。不管称谓如何变化，是物流规划还是协作支持，万变不离其宗的是如何利用计算机技术将企业信息流、物流、资金流等各要素更好地进行科学合理的配置，用软件工具来自动、及时地处理各类数据，解决企业管理中的数据采集、加工、存储、传递、分析和应用等方面的实际问题，在固化到企业信息系统中的软件作用下，实现企业管理和运作的规范化、科学化和制度化。这才是企业管理软件的精髓和作用。
4.成本核算
成本是企业生产经营活动中所消耗的各种资源的综合表现，是决定企业长期、可持续发展的关键要素，它贯穿于企业经营活动的各个环节，是全面、真实反映企业经营状况、技术水平和管理水平的重要指标。成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱，是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动或劳动中必要劳动的价值的货币表现。质量成本、效率成本、风险成本、环保成本和安全成本等对象范围的合理确定，有助于量化和控制由于管理不善等原因导致的损失，特别是那些隐性的成本项目也都纳入了规范的成本核算方法之中，从而克服会计准则中“多因一果”的成本核算的弊端，通过数据库和数据集成技术暴露出管理不善造成的成本费用，及时采取有效控制。
成本核算业务是核算企业生产经营过程中的各项成本数据。传统意义上的成本核算主要是核算每月各生产经营部门所发生的支出费用，是一个基于财务制度要求的会计核算行为，主要是为财务报表等提供数据支持。成本核算作为支撑企业取得成本竞争优势的手段，可以优化企业资源的利用，降低产品的成本费用，使企业更好地适应市场竞争环境，还可以为企业决策者提供实时掌握本企业产品定额成本水平和精确度的工具，根据定额成本确定毛利率水平，制定最具竞争力的销售价格，实现企业扩大市场份额、增加经济效益的目的，使企业以最低的成本消耗获取最大的经营利润。
成本管理是现代企业管理的重要组成部分，渗透到了企业的各个领域、各个环节之中。为了加强企业的成本管理工作，提高企业的经济效益，必须遵循一定的原则，从多层面、多角度、多种方法来建立企业的成本核算体系，以优化企业的成本控制流程来减少大量烦琐的日常核算与核对工作。在市场经济环境下，经济效益始终是企业追求的首要目标。企业成本管理工作中要树立科学的成本效益观念，立足于开源重于节流，逐渐由传统的“节约节省”型转变为“效益优先”型。同时，在企业的重点成本单位，建立“成本最优化”的管理理念，全面分析和估算交易前、交易中和交易后的成本构成情况，树立基于供应链的全局意识，谋划最小成本下的最大利益。
5.库存与在制
库存是以支持生产经营为目的的，保障生产业务正常运行而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等。不论什么企业，都要或多或少地储备一些物资，所谓的“零库存”只是企业外部协作环境无忧、内部管理高效、资金运转流畅的一种理想状态和追求目标。库存和在制品严重影响流动资金状况，库存数量过大、库存的维持时间过长会给企业经营与管理带来很大风险，一旦企业库存物资占用了企业的大量流动资金，就会严重影响企业的生产经营活动。因此，库存管理的目标应该是减少库存量、降低库存金额、追求零库存。
库存，意味着物料的积压、资金的占用，同时需要花费人力、物力、财力进行保管，这无疑要增加企业的各项费用开支、提高成本。因此，企业应保有一个最佳库存水平：既能很好地满足物资需求、保障供应，又可以降低库存总成本。借助信息技术管理库存，可以获得如下优势：
1）有利于企业的资金周转。利用基于网络环境下，且与其他管理软件有着数据集成的库存管理软件，可以及时、准确地将各个库房的物资及其资金占用情况、流动信息等提供给企业领导或其他相关人员。这无疑有助于库房物资的合理储备与高效运转，甚至某些物资完全可以做到真正意义上的零库存。同时，也使得企业的生产经营活动更为灵活、主动，企业可以把用于储备原材料、半成品、成品等不合理的资金占用转变为有效、可用的流动资金投入企业的再生产，让企业的“血液循环系统”能够通畅无阻地运转起来，甚至可使企业的经营活动向更高、更新的阶段发展。
2）保障产品销售的交货期。对于以销定产的企业，因企业无法预知各类产品的市场需求情况和实际订货情况，为了能较好地应付市场的需求变化，企业必须保持一定数量的库存，以备如有较大量的产品订货时，企业能够按期或提前交货，以保持或提高企业在市场中的信誉度。
3）维持生产活动的稳定。企业可以按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。采购的物品需要一定的提前期，该提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制定的，但存在一定的风险，有可能拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存量，这样就从库存方面保证了连续不断的生产需要。
4）有助于企业物料的平衡。企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。采购的材料应根据库存能力（资金占用等），协调来料收货入库，同时对生产部门的领料应考虑库存能力、生产线物流情况（场地、人力等）平衡物料发放，并协调在制品的库存管理。
5）提升仓库管理水平。采用条码等技术有助于库房管理工作的细化和深入，并能促进入出库的方便、快捷和准确，间接地提升财务结账效率。有鉴于此，管理系统在开发设计时就考虑到采用条码技术，这使得库管员的上账工作效率得以极大的提高且无差错，而库管员则有更多的时间和精力用于入、出库实物的核对，库存实物的清点与分置摆放，库房环境的清理等工作。
6）与销售和运作计划相结合。利用计算机网络及应用系统，可以得到及时准确的数据，如有关现有库存、到货量、库存空间和交通工具的各种可利用资源的数据，进而更加严密地编制计划和严格地监督各项活动，从而能够快速地回答客户的提问，提高工作效率，使客户满意。
库存管理是企业物料管理的核心，是企业为了生产、销售等经营管理活动需要而对计划存储、流通的有关物品进行的相应管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。不同企业可根据管理模式、产品特点、资金状况以及物料来源等采取适宜、高效的库存管理策略。
1）建立完备的企业库存管理体系，实现高效的库存管理模式和策略是企业库存管理中的一个核心问题。而如何实施正确的库存管理模式和策略，改善存货管理和采购预测，增加盈利能力，实现高效的库存管理，则是现代企业不断探究的课题，也是现代企业急需解决的问题。
2）库存管理的最佳状态应该是既按质、按量、按品种规格及时成套地供应所需要的物资，又要保证库存资金最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的。这完全是一个多因素的科学动态管理过程，既要保证企业不间断、有节奏地进行生产经营活动，又要及时补充不断消耗的物资储备。
3）一个企业要想对物资采取合理、科学储备和降低存储费用的高效管理，就必须结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用物料管理方法，确定最佳保险储备量，须有精确的计划、需与优质供应商建立友好而真诚的合作伙伴关系，并对库存物资进行精确管控。
4）企业新产品的研发和试制或其他物料领用过程中都需要消耗现有库存的物料，同时根据采购计划的要求，又会有物料源源不断地补充进来。同时，要保证库存物资任何时刻的账、卡、物相一致，就必须对物料进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行信息化管理。
6.采购管理
企业的采购管理工作相当重要，并且也非常繁杂。相当多的企业采购人员经常因采购工作中的一些琐事而影响了采购工作的效率，关注点集中在物品供应的数量、价格以及供应时间上，几乎没有时间与精力去研究采购市场详细情况，根本无法建立企业的稳固、高效率和低成本的供应链。
采购工作的目标就是要为企业提供生产与管理所需的各种物料，采购与企业的各个部门都有密切的关系。从合适的地方、以最优的价格得到合适的物料、合适的数量以及合适的交货时间地点等都是采购应关心的问题。采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的计划、实施、控制和分析等一列活动的总称。采购管理的目的是合理地规范企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和畅通的供应链体系，选择合适的供应商（right vender）、适当的质量（right quality）、适当的时间（right time）、适当的数量（right quantity）、适当的价格（right price），从市场获得较好性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运转并取得较好的效益。一个好的采购管理系统对产品提前或正常交货起着至关重要的作用，同时也为企业决策者对采购资金的掌握、对企业采购成本的控制提供重要的决策信息。
采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程，即采购计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程。采购管理在企业生产经营流程中的地位十分重要，一般制造企业物流时间为总时间的90%，产品成本构成中的60%～70%与采购业务直接相关，因此做好采购管理工作是降低产品成本的主要途径；采购计划准时完成是销售订单及时交付的保障；良好的供应商管理对企业尤为重要，只有供货商顺畅地供应物料，才不会造成停工待料；进料品质的稳定是提高产品品质的前提；交货数量和交货期的准确是保障公司对客户的承诺基础；对当前许多敏捷制造模式的装配型生产企业，供应链管理的水平甚至决定了企业的发展速度。
企业采购管理的职能主要有制定采购策略，加强供应商管理、采购基础管理、采购业务管理，采购工作评价与分析。
制定采购策略就是通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本，并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，组织中包括采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资和供应商、外加工单位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务进行分析，经过反复论证，制定最终策略。
新形势下的采购管理方式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于与供应商建立“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理系统充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系。与传统的采购方式不同，战略采购把主要的精力放在优化供方的工作上。通过优选分供方，根据不同的物资情况同供应商制定差异化的采购模式；降低分供方的数量，发展/整合供应商；鼓励供应商与企业技术进步的同步发展；加强采购策略/流程方案的优化和监督实施；用更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。
采购期量标准是根据不同供应商、不同物资采购过程经历的时间，确定不同供应商、不同物资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；根据生产经营及物资供应方情况确定采购的经济批量，并根据实际情况变化及时进行调整；根据企业的物料消耗水平确定各种物料的最大库存量、最小库存量和安全库存量。采购期量标准是制订采购计划的重要依据。合理的期量标准是确定采购间隔期，满足安全库存，减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购成本的基础。
采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程的管理，其内容包括制订需求计划、制订采购计划、询价管理、采购方式选择、退货处理等。企业采购战略的落实、供应链体系的建立和优化、供应商管理和激励政策的兑现等都必须在采购业务执行过程中实现。
1）制订需求计划。制订需求计划是采购活动的第一个环节，在请购过程中，要由使用部门直接提出所需物料明细和用量，经过部门领导审核后报采购部门，采购部门对使用部门的物料需求进行合并和汇总，作为制订采购计划的依据。需求管理可以控制越权或超范围请购。
2）制订采购计划。采购部门根据各使用部门的物料需求，结合库存情况，编制各种原材料和零部件的采购计划、零部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求；连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并产生采购需求，需求汇总产生采购计划。制订采购计划是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。
3）询价管理。除了收集各种供应商的报价、查询企业历史采购价格外，还可以从各种媒体上收集有关物品的报价并长期积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设立采购限价，同时可以了解市场价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。
4）采购方式选择。企业按照重要程度、采购难易程度、价值大小对采购物资进行分类管理，便于企业针对不同物料类别采取相应的采购方式，提高采购工作效率，降低采购成本。
5）到货管理。供应商的物品到货后要及时收货、验货、入库处理，如供应商交付情况与合同不符，应及时办理退货、索赔、让步放行处理；同时，记录相关信息，如到货时间、到货数量、实收数量等，这些数据将作为对供应商评价的主要内容。对于需进行检验的采购物品，经质检部门检验后，根据质检部门的检验结果入库。到货管理是供应商管理日常管理信息采集的主要渠道。
6）退货处理。在生产过程中发现材料质量问题，需对供应商退货，要及时进行相关退货业务处理，追溯责任进行索赔，记入该供应商日常管理台账，要求供应商进行整改并限时提供反馈。
7）付款管理。根据到货物资验收入库结果，与发票核对相符后，财务部门要及时进行应付账款账务处理，如货到票未到按照暂估入库方法进行账务处理，这样企业才能获得完整的账龄和欠款资料。企业可以按照欠款情况和订单付款要求制订付款计划，经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜。
在采购活动中，企业和供应商的交易依据是双方共同签署的采购合同。采购订单的物料明细来源于采购计划。为了保护企业利益，首先，企业应该根据不同物料、不同采购方式制定规范的合同模板；其次，要制定不同授权级别的审批流程，因为合同签署是控制采购活动的关键，通常企业领导在合同上签字时，对合同涉及的物品单价、供应商的选择是否合适等方面只能根据采购部门的汇报来决定，缺乏可供正确决策的数据，所以准确的价格情报、客观合理的供应商信息对合同的批准至关重要；最后，订单管理的重点之一是采购订单的执行跟踪，目的是确保按照订单的要求保质、保量、准时交付。
在现代企业管理中，掌握信息就掌握了经营的主动权，采购管理的每个环节都需要准确的数据进行评价，采用翔实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场的变化，建立具有行业竞争的供应链体系，提高企业核心竞争力。
7.设备管理
（1）设备管理是生产过程产能的关键保障
设备管理直接影响企业管理的各个方面。在现代化的企业里，企业的计划、交货期、生产监控等各方面的工作无不与设备管理密切相关，生产设备成为产能保障的关键因素之一。在有限的企业资源约束下，提高企业生产总量，应以提升企业生产效率为手段。在设备资源约束下，高设备利用率意味着高生产效率。一般情况下，如果生产过程中的所有设备均正常运行，即设备具有很高的可利用率与完好率，那么生产过程的管理较为容易：只需评估设备加工能力，均衡机器的生产压力，以及提升物料储运设备的运行速度，确保工件流的顺畅，即可提升设备利用率，达到所需的生产率。然而，生产设备总是出现各种类型的机械故障，而且这些故障往往都是难以预测的，设备问题干扰生产过程，致使生产计划和制造执行不断地调整，以降低生产损失；严重时，将导致局部，甚至整个生产线的瘫痪。
（2）设备管理直接关系企业产品的质量
在现代工业生产中，生产设备不仅是生产过程的产能保障，也是产品质量保障。如果生产设备维护没有得到足够重视，那么产品质量难以保障，产品品牌与企业信誉也会受损。同时，产品质量问题引起的投诉与赔偿也是企业必须承担的经济后果。企业采用严格的质量检测手段和产品质量控制方法来避免存在质量问题的产品进入市场，但是一定程度上只能提高进入市场上产品的质量，只能将质量问题引起的市场损失转换成企业内部的生产效率损失，不能从根本上降低产品质量问题为企业带来的经济损失。如若解决产品质量问题，应从设备维护入手，因为“高质量的产品是生产出来的，检测只是发现存在质量缺陷的产品”。
（3）设备管理水平的高低直接影响产品制造成本的高低
设备管理对生产过程的产能保障与产品质量具有重要意义，同时设备管理水平的高低也直接影响产品制造成本。无论是设备的非计划停机造成的生产效率损失，还是设备加工精度不足引起的产品质量缺陷，都会为企业带来不必要的加工成本。但是，过度地设备维护不但会使设备维护成本增加，而且过度占用设备加工时间，影响生产任务顺利执行。只有建立科学的、精细化的设备管理制度，严格遵守设备点检、保养标准，增强设备的预防性维护和预测性维护能力，使设备完好率与故障率保持在合理水平，才能降低设备维护问题引起的加工成本。
（4）设备管理关系到安全生产和环境保护
设备安全管理是设备管理与安全管理的综合管理形式，它们之间是一种互相渗透、密不可分的关系。设备管理是生产过程管理的一个重要组成部分，将对生产安全以及企业自身带来一系列的影响。因而，为了确保生产设备的安全运行，必须抓好设备管理，从源头上抓起，遏制事故的发生。
现代企业实施以资源的高效利用和循环使用为核心，以减量化、再利用、资源化为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的循环经济模式。设备管理以设备（零部件）全寿命周期设计和管理为指导，以节能、节材和环保为标准，不但能够修复改造失效设备零部件和提高设备使用性能，还能实现改善工厂环境、安全性、环保性等绿色维修的目的。
（5）设备管理影响企业竞争力
在很多工业企业中，设备及其备品备件所占用的资金往往占到企业全部生产资金的50%以上。另外，随着科学技术的进步以及对设备使用要求的提高，设备在自身的性能方面有了很大发展，形成了许多与现代工业相适应的特点，了解这些特点将有助于对设备的管理，从而提升企业竞争力。现代设备的发展具有以下特点：
1）高速化。随着市场竞争的加剧，生产周期的缩短，对设备加工速度的要求也越来越高。
2）连续化。为了适应生产过程连续性的要求，减少设备加工中不必要的中断，设备的连续加工能力也成为现代设备的一个重要特点。
3）自动化。随着设备制造技术的提高，自动控制设备被大量地应用于企业中，已部分替代以至全部替代手工操作。
4）电子化。目前在机器设备中大量采用电子技术，企业的设备正逐步走向数控化。
5）多能化。单一功能的设备已不能适应现代生产发展的需要，一机多能，提高设备利用率已成为重要的发展方向，加工中心、FMC（Flexible Manufacturing Cell,柔性制造单元）、FMS（Flexible Manufacturing System,柔性制造系统）的出现即是十分显著的例证。
6）精密化。随着对产品性能和质量要求的提高，对某些设备的制造与加工精度也提出了更高要求。
7）两极化。某些设备出现大型复杂化趋势，而另一些设备则朝着小型简易化发展。
正是由于现代设备具有的这些特点，对现代企业的设备管理提出了相应的要求。只有进行科学合理的现代化管理，才能使现代设备的优越性充分发挥出来，使企业具有很强的竞争力。
（6）量刃具工装管理的重要意义
在机械加工中，由机床、刀具、夹具、工件四要素组成的工艺系统是一个相互联系、相互影响的整体，对机械加工的效果起着决定性的作用。量刃具工装是指夹具、刀具、量具（检具）、辅具（如吊具）等在加工中不可缺少的工具。传统的刀具、夹具的设计与维护，在资料检索、分析计算、绘图、编制技术文件等方面都是由人工方式完成的。这不仅需要较多的人力和较长的设计周期，而且计算精度和设计质量的提高也受到限制。近年来，科学技术发展迅速，产品更新换代加速，这都相应地要求采用自动化技术加速生产准备。计算机技术在工艺装备设计与制造中的应用不仅可以大大缩短设计周期，提高设计质量和效率，而且可以节省许多人力，使得工装设计人员从繁忙的劳动中解放出来，去从事更有创造性的活动，把工装设计工作提高到新水平。
8.企业质量管理
质量管理（Quality Management，QM）：确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。
质量方针（Quality Policy，QP）：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。
质量体系（Quality System，QS）：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。
质量保证（Quality Assurance，QA）：为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。
质量控制（Quality Control，QC）：为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
质量策划（Quality Planning）：确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动。
质量计划（Quality Plan）：对特定的项目、产品或合同规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。
ITP（Inspection and Test Plan，检验及试验计划）即质量计划文件，是制造企业开工前应提交给用户（监理）的一个文件，主要涉及工程中需要控制的项目。ITP的作用通常分内部作用和外部作用，其中内部作用有以下3种：
1）作为测试计划的结果，让相关人员和开发人员来评审。
2）存储计划执行的细节，让测试人员进行同行评审。
3）存储计划进度表、测试环境等更多的信息。
ITP的外部作用是为顾客提供一种信心，通常向顾客交代有关测试过程、人员的技能、资源、使用的工具等信息。
质量管理在企业的质量活动方面是一个最大范畴的概念，它涵盖了质量体系、质量保证和质量控制。其中，质量体系是质量管理的组织、程序及资源等的规范化、系统化，是质量管理的钢；质量保证和质量控制是质量管理的具体实施方式与手段。
质量体系可分两种类型：①质量管理体系，即供方不论是处于合同环境还是非合同环境中，或者同时处于两种环境之中，在供方内部为了实施连续有效的质量控制所建立的内部质量体系；②质量保证体系，即供方在合同环境下，为了实施需方规定的某产品或服务的外部质量要求，并向需方证实质量保证能力的质量体系。质量保证体系不是供方自身开展质量管理的固有需要，而是为了满足第二方或第三方要求供方提供其质量保证能力的各种证据的需要。当产品或服务类型不同，以及需方要求不同时，供方必须提供若干个不同的质量保证体系。但在供方内部一般总是按其主导产品或服务建立一个总的质量管理体系。当不同的产品或服务有差异时，可制订相应的质量计划，对质量控制过程做出规定。内部质量管理体系应具有广泛的覆盖面，质量保证体系的规定和要求一般通过内部质量管理体系来落实和实施。质量体系要素是构成质量体系的基本单元，质量体系要素有两类：一类是质量各阶段的质量职能活动，从营销质量、设计和规范质量、采购质量、过程质量、过程控制和产品验证，一直到生产后的活动；另一类是质量活动中不包括的间接质量职能活动，如质量体系的财务考虑、质量记录、人员、产品安全、统计方法的应用、不合格品的控制、纠正措施、组织机构与职责和质量体系审核与评审等。
制造企业建立质量管理体系后，质量管理的任务就是逐步完善并有效运行质量管理体系，即在产品质量形成全过程的各个环节上，对管理体系的组织结构、程序、过程和资源实施系统控制，保证质量目标的实现。按照产品的生产过程以及产品质量和质量成本的形成过程，企业管理可分为生产前、生产中和生产后三个阶段。三个阶段当中，质量管理的工作内容主要是设计试制过程的质量管理、制造过程的质量管理、辅助生产和生产服务过程的质量管理、使用过程的质量管理等几个方面。
1）设计试制过程的质量管理。产品开发包括发展新产品和改进老产品，其设计试制过程的工作内容有市场调研、试验研究、制订方案、产品设计、工艺设计、工装设计与制造、试制与验证等，即产品正式投入批量生产之前的调查研究和全部生产技术准备过程。设计试制过程是产品质量形成过程的起始环节。如果设计试制过程的质量管理工作没有做好，产品的功能、性能结构等定位不当，那么其后的工艺和生产中的努力都将是徒劳无益的。不仅影响产品质量，也影响投产后的生产秩序和经济效益。因此，设计试制过程的质量管理是质量管理的起点，是以后各环节质量管理卓有成效的前提。设计试制过程质量管理的目标是满足来自用户和制造两个方面的双向要求。一方面，通过对大量情报的系统分析，识别和确认用户对新产品的明确的或潜在的要求，准确界定新产品质量特性，尽可能降低未来市场风险；另一方面，要满足制造要求的符合性，如产品结构的工艺性、标准化水平、消耗及成本、试制周期、生产效率等制造方面对设计工作的要求，为制造过程的质量管理奠定良好的基础。
2）制造过程的质量管理。制造过程是产品质量的直接形成过程。制造过程质量管理的目标是保证实现设计阶段对质量的控制意图，其任务是建立一个受控制状态下的生产系统，即要使生产过程能够稳定地、持续地生产符合设计要求的产品。产品投产以后能否保证达到设计质量标准，不仅和生产过程的技术水平有关，还和生产过程的质量管理水平有关。制造过程的质量管理应当抓好以下几方面的工作：
① 严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量。制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的每个因素都处在稳定的受控制状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺操作规程，确保工艺质量，禁止违规操作。
② 做好均衡生产和现场5S（Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke,整理、整顿、清扫、清洁、素养）。均衡而有节奏的生产过程，以及良好的生产秩序和整洁的工作场所代表了企业经营管理的基本素质。均衡生产和现场5S是保证产品质量、消除质量事故隐患的重要途径，也是质量管理不可缺少的组成部分。
③ 策划技术检验，把好工序质量关。实行全面质量管理，贯彻预防为主的方针，根据技术标准的规定，对原材料、在制品、外购件、产成品以及工艺过程的质量进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可或缺的重要环节，尤其在智能制造过程中，应认真策划技术检验，将检验工作与智能制造有机地结合起来，保障生产节拍高效顺畅地进行下去。
④ 掌握质量动态。为了真正发挥制造过程质量管理的预防作用，要全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量状况和发展动态。建立和健全各质量信息源的实时记录工作和企业质量管理体系相适应的质量信息系统(Quality Information System,QIS)。
⑤ 加强不合格品的管理。不合格品的管理是企业质量体系的一个要素，对不合格品管理的目的是对不合格品做出及时处理，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，以便采取相应措施，使制造过程处于受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”、没找到防患措施“不放过”、当事人没受到批评教育“不放过”。在智能制造过程中，这三个“不放过”依然适用。
⑥ 做好工序质量控制。制造过程各工序是产品质量形成的最基本环节，要保证产品质量，防止出现不合格品，就必须做好工序质量控制工作。工序质量控制工作主要有三个方面：
第一，针对生产工序或工作中的质量关键因素建立质量管理点。
第二，在企业内部建立以班组或加工岛为单位的质量看板，每天针对前一天出现的质量问题进行讨论和学习，持续改进和提高。
第三，智能制造过程更多的要依赖于设备，所以工序质量控制的重点将逐步转移到有效控制设备工作状态上来。
3）辅助生产和生产服务过程的质量管理。辅助生产过程为基本生产过程提供辅助产品和工业性劳务，前者包括基本生产中需要的动力、工具、刀具、量具、模具等，后者包括设备维修服务等。生产服务过程则为基本生产和辅助生产提供各种生产服务活动，如供应、保管、运输等工作。两者既是基本生产过程正常进行的条件，又是基本生产过程质量保证的重要因素。辅助生产和生产服务过程的质量管理是企业质量管理体系的重要组成部分，其任务是为制造过程实现优质、高产、低耗创造必要的条件。
4）使用过程的质量管理。由于市场竞争日趋激烈，现代质量管理关注的重点已不再局限于产品的制造过程，制造过程之前的设计质量和之后的服务质量对于产品质量及市场竞争力的重要作用已被越来越多的企业所认识。产品使用过程的质量管理既是企业质量管理工作的最终目标，又是企业质量管理工作的出发点。企业的质量管理工作必须从产品的生产制造过程延伸到它的使用服务过程。产品使用过程的质量管理必须突出为用户服务的原则，抓好以下三个方面的工作：
① 积极开展技术服务工作，如编制产品使用说明书；采取各种形式传授产品安装、使用和维修技术，提供易损件图样，供应用户所需备品备件；设立售后服务队伍，加强服务工作；对复杂产品，为用户提供安装调试方面的技术指导。
② 进行使用效果和使用要求方面的调查。
③ 认真处理出厂产品的质量问题，切实履行对产品实行“三包”的质量承诺。
在智能制造实施过程中，质量管理从来都不是由一套独立的系统来管理质量，都是将设计试制、制造过程、辅助生产和生产服务、使用过程和产品质量成本的核算与管理等业务融入相关的管理系统和业务系统之中。
9.准时生产
JIT（Just In Time，准时生产）生产管理方法是由日本丰田汽车公司的大野耐一首先提出来的，用于将生产过程中的存货准确及时地输送到组装线上，以避免库存积压、占用资金、物流不通畅的现象发生。借助于这种方法产生的利益包括提高现金流量（降低了存货水平的结果）和质量控制水平（发现和弥补前一生产工序缺陷的结果）。它的基本思想就是按照必要的时间、必要的数量生产必要的产品或零部件，这也就是JIT一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存生产系统或使库存达到最小的生产系统。零库存生产，即在整个生产过程中不需要库存，这种生产方式是不同于传统生产组织方式的一种新兴生产方式，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT的基本目标是寻求消除企业生产各个方面的浪费，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料和库存的管理。JIT已经成为一种生产的哲理，在生产管理中得到了普遍应用。
JIT生产方式的发展历程如下。第二次世界大战以后，日本确立了通过工业化实现全民就业的全国性目标。从那时起，日本汽车工业经历了一个“技术设备引进—消化吸收国产化—建立自己的规模生产体制—高度成长—强化国际竞争力—出口增大—全球战略”这样的过程。在当时，美国汽车工业已经达到了相当的规模，而日本的汽车工业刚开始起步。当时，福特汽车公司的一个工厂汽车日产量就达7000辆，而丰田汽车公司从其创立（1937年）直至1950年的总产量仅为2650辆。美国的汽车工业也是当时先进生产方式的代表，产生于1914年的福特流水线生产方式的核心管理思想是依照“单品种大批量生产，以批量降低成本，以成本的降低进一步带来批量的扩大”这样的方式发展起来的。在T型车的生产过程中所创立的批量化生产方式奠定了现代汽车工业生产的基础，揭开了现代化大生产的序幕。福特所创立的“生产标准化原理”以及“移动装配法原理”在生产技术史上也具有重要的地位。然而，日本人并没有选择当时最先进的美国生产方式，因为丰田汽车公司发现两个问题：第一个是国内市场较小，对各个品种的需要非常复杂，如果采用大批量的生产方式，会面临生产过剩的可能；第二个是战后的日本国家力量虚弱，国库空虚，不可能有大量的外汇和资金进口最先进的生产技术和设备。他们发现，只能走出日本人自己生产汽车的一个新途径。这条新途径的起点是消除浪费，因为经过研究发现，日本的生产率仅仅是美国的1/9，并不是日本的工人不行，而是在整个生产过程中存在着非常大的浪费，消除生产过程中的浪费就成为研究JIT生产方式的出发点。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即JIT。JIT生产方式就是顺应这样的时代要求，作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式在实践中被创造出来。20世纪50年代以来，尤其是70年代石油危机过后，采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其他汽车制造企业的经营绩效相比逐渐显现出优势。丰田公司实行JIT生产方式后，生产汽车的时间缩短为1.6辆/（人·天），等于美国生产时间的42%，瑞典的34%，联邦德国的60%。1970年，丰田汽车公司的流动资金周转率达到63次，而美国仅有6次。美国在世界产出中所占的份额从1960年的52.9%下降到1979年的36.29%，而与此同时，因对生产现场管理特别重视而闻名于世的日本占世界产出的份额却稳步上升。
JIT生产方式及优越性开始引起人们的注意，从而开始了对JIT生产方式的研究。作为一种生产管理技术，其是各种手段和方法的集合，而且这些手段和方法从各个方面来实现其基本目标。因此，JIT生产方式具有一种反映其目标与方法之间关系的体系。该体系中包括JIT生产方式的基本目标以及实现这些目标的手段和方法，也包括这些目标与各种手段、方法之间的相互内在联系。JIT生产方式的最终目标与企业的经营目的是一致的，就是获取利润。为了实现这个最终目标，“降低成本”就成为基本目标。在美国汽车工业最为辉煌的福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的大规模成批量生产来实现的。日本在20世纪60年代以及70年代初的经济高度成长期，由于需求不断增加，采取大批量生产也取得了良好的效果，在这样的情况下，严密的生产计划和细致的管理并没有太大的意义，即使出现生产日程频繁变动、工序间在制品储存不断增加、间接作业过大等问题，只要能保证质量，企业就可以进行大量生产，从而得到丰厚的利润。但是，在多品种小批量生产情况下，生产日程的频繁变动会影响生产的运作，也需要严密的管理方法。因此，JIT生产方式力图通过“彻底排除浪费”来达到这一目标。
“浪费”的最早定义来自丰田公司，日本是消除浪费信仰者，浪费被定义为“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（库存）引起的浪费、人员利用上的浪费以及不良产品引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适时生产、配置作业人数以及保证质量这样的问题。具体地，日本人定义了七种浪费，分别如下：
① 过量生产的浪费。过量生产是指当前并不需要的产品提前生产出来。对于无库存生产而言，这是一种严重的浪费，过量的生产不仅占用了制造资源，而且占用了过多的生产时间和生产空间以及过量的劳动，这些将挤占正常的工作量。
② 等待时间造成的浪费。等待时间是指工人无事可做，生产中存在空闲时间的情况。对于无库存生产，就需要针对这种情况找出原因并且消除空闲。
③ 搬运造成的浪费。如果将物料先搬运到仓库，然后从仓库再搬运到工作地点，无库存管理认为这种重复的搬运也是一种浪费。
④ 工艺流程造成的浪费。在工艺流程选择时，如果工艺流程不合理，也会导致浪费，不合理的工艺流程造成生产周期延长和生产成本的抬高。
⑤ 库存造成的浪费。过量库存是无库存管理关注的重点，它是指过量生产导致的额外的库存空间、库存费用以及额外的利息支出等。消除过量库存的重要方式是消除过量生产。
⑥ 寻找造成的浪费。工人在生产过程中还需要花费时间寻找操作工具，这本身就意味着一种浪费，因为寻找时间的增多就意味着生产时间的减少。
⑦ 产品缺陷造成的浪费。由于产品缺陷造成产品退回或者报废，表明原有的生产该产品的时间是一种浪费，同时延长了生产周期。
JIT的核心目标就是消除生产过程中的浪费，JIT的具体目标应该包括以下几个方面：
① 废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的因素，减少在每个工序中形成废品的可能性，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。
② 库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
③ 准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
④ 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强、柔性好。
⑤ 减少零件搬运，搬运量低。零件转序搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
⑥ 机器损坏低。
⑦ 批量小。
为了达到降低成本和消除浪费的目标，JIT形成了一种生产组织与管理的新模式。JIT生产方式的主要内容是适时适量生产，即Just In Time一词本来所要表达的含义——“在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品”。JIT生产方式的主要内容包括以下几个方面：
① 在生产制造过程中实行生产的同步化和生产指令的后工序拉动方式。为了实现适时适量生产，首先需要实现生产的同步化，使整个生产过程连接成为一个整体，在各个工序之间不设置仓库，前一工序的加工结束后，可以立即转到下一工序，装配线与机械加工过程几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现，即后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样制造工序的最后一道，即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要时向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
② 为了实现适时适量生产，就要求实现均衡化的生产。生产的均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此，在制订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。专用设备通用化是指通过在专用设备上增加特殊的零部件使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应用的一系列作业内容标准化。
③ 根据工作任务的多少配置作业人数和设备，使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也做相应调整。当需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义。设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。达到劳动力柔性的管理方法是少人化。少人化是指根据生产量的变动，按照一定的比例对各个生产线的工作人员进行适当的增减，用尽量少的员工完成较多的生产任务。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种少人化技术不同于历来的生产系统中的定员制，实现了按照任务定员发生变化，是一种全新的人员配置方法。
④ 在生产的组织结构上采取专业化和协作化的方式，整个工厂只把汽车关键技术的30%的部分留给企业自己生产，其余零部件生产通过委托或者协作的方式由其他工厂进行生产，简化了公司生产的业务，同时也抓住了公司管理的重点，有利于企业利用有限的人力和资金资源投入汽车核心部件的生产。
⑤ 在产品的设计和开发方面采用项目负责人负责与并行工程结合的方式。在单个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致。公司首先挑选业务素质高、组织能力强的人担任新产品开发项目的负责人，由他们主要负责项目开发；同时，工作方式上采用并行工程，提高开发质量，缩短周期。在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑易实现生产自动化。
⑥ 保证产品的质量。在JIT生产方式中，将质量管理贯穿于每一工序之中，在降低成本的同时保证质量不会降低。在生产中运用了两种工作方式：第一，设备或生产线对不良的产品进行自动检测。建立一旦发现异常或不符合质量标准的产品就自动停止的设备运行机制。在这种管理中，设备上安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，生产第一线的设备操作人员发现产品或设备存在问题时有权利自行停止生产。依靠这样的机制，不良产品一旦出现就会被马上发现，防止了不良产品的重复出现。一旦出现生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够针对性地采取措施，防止类似异常情况的再次发生，杜绝类似不良产品的再产生。
⑦ JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心布局，可以减少通过时间。
JIT生产方式的优势主要表现在以下几个方面：
① 劳动生产率显著提高，充分调动了可利用的人力资源用于企业的生产。丰田公司运用JIT生产方式后，劳动生产率是没有使用JIT之前的两倍。
② 产品设计速度快，新产品的开发周期明显缩短，在日本开发一辆全新的汽车只需要四年，而在美国同样的过程需要六年甚至七年才能够完成。
③ 库存非常少。日本企业的在制品库存仅仅相当于美国汽车企业库存的1/10，而且成品的库存也非常低，是传统方式的1/4。
④ 厂房占用面积和空间比较小。日本采用JIT生产方式之后，同样规模的工厂生产面积仅仅是传统生产方式工厂的1/2，投资也是1/2。
⑤ 产品质量得到有效控制，质量提高3倍。
正由于JIT生产方式，日本的丰田汽车公司提供了品种多、质量高的汽车，日本的汽车在美国大批量生产的汽车面前保持了明显的优势。
JIT生产方式的主要管理方法如下：
1）零库存管理。JIT生产方式要求库存减少到最低限度，目标是实现无库存生产。因为库存实际就是一种资金在时间上的停滞，也是一种浪费。库存量太大，会占用大量的资金，降低资金的利用率；而且，库存的保管和运输工作都需要大量的人力、物力和财力，存在着严重的重复运作和浪费。不仅如此，库存还存在着巨大的市场风险，如果这种产品被市场所淘汰，那就意味着生产这些产品的资源全部损失，这种浪费更是巨大的。而且，库存最大的弊端在于掩盖了管理中存在的问题，如由于管理不善，废品量比较多，增加库存可以掩盖这些废品，从而掩盖了质量中存在的问题；设备故障影响了生产，可以用增加库存方法掩盖设备的问题，凡此种种，库存已经成了管理中许多问题的根源。正是由于库存存在着这些浪费和问题，所以库存减少一直是生产中追求的重要目标，JIT生产方式把零库存管理作为企业管理的目标之一，认为最好把库存降到零。当然，零库存作为一种理想状态是不可能实现的，但零库存管理的真正目的在于，通过降低库存，发现管理中存在的问题，并解决这些问题，从而提高整个系统运作的效率，使得系统得以改善，这样以库存作为手段，一步一步把工作和管理中的问题解决。改进的过程并不是一个静止的过程，而是一个不断循环的过程，是一个要求尽善尽美的过程。
2）生产同步化。工作周期和生产周期的长短对生产效率有显著的影响，它是从生产的零件投入到成品产出的整个过程，而JIT生产方式的同步化生产就是缩短生产周期的非常有效的手段。生产同步化就是机械加工的过程和装配线的过程几乎同时在作业，而且这种作业是并行的而不是串行的，通过看板的方式传送总装配线的要求，同时也使所有的零件生产线在必要的时刻为装配线提供必要的零部件。为了缩短生产周期，JIT生产方式要求每道工序都不设库存，前一个工序加工完成之后就立刻送往下一道工序，其中没有库存的环节，这种方法又被称为“一物一流”。工序之间的这种传送，使得整个生产周期能够衔接起来，减少了运输和库存的过程，缩短了生产时间。减少更换工装的时间也可以缩短生产周期，工装是生产过程中的工具，如刀具、模具等。切换不同产品的同时，也要对工装进行更换，而更换工装的时间是一种没有价值创造的时间损失，也是一种浪费。所以，JIT生产方式要求尽快更换工装，减少时间消耗。具体来讲，整个生产同步化的过程可以通过这样的手段实现：
① 设备的合理安排和布置。机群式布置方法是在机械工厂里最常见的一种设备布置方法，就是把同一类型的机床设备布置在一起，如所有的铣床放在一起。这种布置方式的缺点是，由于工序之间没有必要的连接，因此产品生产出来之后直接堆放在车床旁边，这也不利于对整个生产进行有效的控制。JIT生产方式认为，后工序所需要的产品在前工序其他产品的批量加工尚未结束之前就不可能开始，这一段时间的设备是闲置的，成为设备的等待时间，从而整个生产的周期延长。所以，在JIT生产方式下，设备不是按机床类型来布置，而是根据加工工件的工序顺序来布置，即形成相互衔接的设备布置方式。这种按照工序进行安排的设备布置方式必然要求有均衡的生产，否则过剩或者不足仍然是经常的现象，这些需要通过使设备更加简易、工装的更换时间缩短和场地有效安排来解决。
② 缩短作业的更换时间。单件生产和单件运送能够有效地实现平行生产和同步化，同时也是一种最理想的状态。这在装配线以及机加工工序是比较容易实现的，但在铸造、锻造等一些具有特定的技术要求的工序，批量是生产最有效的方式。而JIT生产方式要求缩小批量，这使得整个作业的更换过程显得非常复杂。所以，为了实现JIT生产方式的要求，必须缩短整个生产过程中的闲置时间、等待时间，关键问题就是如何缩短整个作业更换的时间，使得生产的过程更加紧凑，生产效率得到提高。作业更换时间由三个部分组成：一是内部时间，作业过程中零件生产之间的间隔等待时间和停机等待时间；二是外部时间，对于更换生产过程中的一些工装（生产中常用工具的总称），如模具、量具等，可以不停机就完成，这种时间被称为外部时间；三是调整时间，在生产过程结束后，要对生产出的产品进行抽样检查和质量检验，也要对整个生产工序进行调整，这些时间是工作完成后的调整时间。缩短作业更换时间的具体方法包括：提高作业人员工作能力，通过“多面手”的培训使他们能够在比较短的时间内完成原来较长时间完成的任务；改进工作方法，对原来的工作程序进行革新和调整；使用一些比较简易和更换方便的工装，减少工装调整的时间；对一些工装可以在生产前进行预先准备，不影响整个工作的时间。事实证明，JIT生产方式的作业更换时间缩短是可行的，而且是可以达到的，丰田汽车公司通过JIT生产方式，使原来的作业更换时间缩减为现在的1/10。作业更换时间的缩短所带来的生产批量的缩小，不仅可以使得工序之间的在制品库存大大减少，从而缩短了生产周期，而且降低了生产过程中的资金占用，减少了生产成本，提高了企业产品的竞争力，同时也提高了工作效率。可以看出，工作效率的提高不仅可以通过引进最先进的高性能设备实现，通过研究生产过程消除生产过程中的浪费一样可以实现。这种方法的基础和生产方式“消除一切浪费”的核心思想是一致的。
③ 生产节拍的制定。生产同步化的实现不能不考虑生产节拍的问题，生产节拍就是生产单位产品所需要的生产时间。在传统的管理方法看来，生产数量是由设备本身来决定的，而与市场的需求没有关系，即企业的生产应该使生产设备的利用率达到最大，而并不考虑库存的增加对资金和场地的影响。生产节拍作为单位数量的生产时间也就成为固定的了。JIT生产方式认为，库存是对资金的占用、是对库存场地和空间的占用，这些都形成了生产过程中的浪费，另外，由于市场需求已经成为带动生产的驱动力量，因此生产不可能摆脱市场而进行，而要根据市场要求确定，所以生产方式提倡在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品。根据这样的要求，生产数量是根据市场需求确定的，生产节拍的制定也有一定的要求，这些可以通过看板管理的方式来实现。
3）弹性人数制。定员制是传统生产过程中最常见的一种人员配置方式，在这种方式条件下，无论工作任务增加或者减少，仍然有相同的作业人员才能使这些设备全部运转，进行生产。而现在的市场是瞬息万变的，这种定员制已经不可能适应现代化生产的需要，通过削减人员来提高生产率、降低成本是一个重要的课题。JIT生产方式就是基于这样的基本思想，其打破历来的定员制观念，创出了一种全新的弹性作业人数。弹性作业人数要求按照每月生产量的变动对生产线和工序的作业人数进行调整，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低，同时还要通过不断地减少原有的作业人数来实现成本降低。弹性作业人数的实现要求有一定条件，这些条件包括：①有特定的设备安排和配置，这些配置是合理的；②作业人员能够胜任多方面的工作，必须是“一人多能”。为了实现这两方面的条件，JIT生产方式研究了设备的优化配置和职务轮换制度：一是设备的U形配置，形成加工岛；二是岗位定期轮换，操作者多能化，发挥操作者潜在能力。
4）看板管理方式。丰田汽车公司在20世纪50年代从超级市场的运作过程中发现，超级市场按照一定的“看板”来发布和表示生产信息，从而衍生出了现代的看板管理方式。发展至今，看板管理也已经成为JIT生产方式最重要的控制手段。看板是一种传递信息的方式，它的表现形式并不是固定的，可以是纸片做的卡片，也可以是在工序当中的标志和信号灯等。通过看板，可以有效地组织生产并根据生产系统中物流的速度和大小进行调节。看板管理的生产方式之所以可以如此风靡于整个世界，而且取得了现在这样的成就，研究的深度也在不断扩展，这些都与看板管理方式有着密切的联系，看板管理使得整个零库存的管理方式从理论的描述成为生产过程中的可能。
① 看板管理的功能。看板管理的工具是JIT同步生产方式中最重要的管理手段，无论生产的同步化还是生产的均衡化，或者从小组生产方式到零库存生产都需要看板管理进行生产过程的协调。因此，了解看板管理是整个JIT具体操作中最重要的环节，也是丰田汽车公司创造的重要的管理手段。看板是如何牵引整个生产过程中的物流呢？在整个生产的物流传送中看板的主要作用有什么？从20世纪50年代发明至今，经过不断的发展和逐渐地完善，看板管理已经形成了完整的运作系统，同时也形成了一些重要而且稳定的特征，主要包括以下几个方面：
一是生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的特征，如前所述，公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均根据看板来进行，看板中记载着产量、时间、方法、顺序以及运送数量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配上序逐次向前序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再向前一道工序领取；前一道工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。要防止过量生产和过量运送，看板必须按照既定的运作规则来使用，其中的一条规则是“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这种规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送，看板数量减少，则产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过员生产以及过量运送。
二是进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上存放”“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理，并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
三是改善的工具。以上所述的看板功能可以说都是生产管理特征。除了生产管理特征外，看板的另一个重要特征是改善。这一特征主要是通过减少看板的数量来实现的。看板数量的减少意味着上序间在制品储存数量的减少。在运用看板的情况下，如果某一个工序设备出现故障，生产出不良产品，根据看板的运用规则之一，即“不能把不合格的产品送往下一道工序”。下一道工序的需要得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露出来，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
② 看板的分类。看板根据传递信息的方式、在工序之间的位置不同，可以做出不同的分类，主要的分类如下：
一是根据作用对象的不同，看板可以分为生产看板和传送看板。生产看板是在生产加工过程中，用于指挥工序的加工之类的工作，规定生产的零部件的数量、生产的时间等；传送看板是指挥不同的工序之间，一般是相邻的工序之间的物流传递过程，规定的是传送的物流品种、数量和传送的具体时间。
二是看板根据在每个工序中的位置和功能以及在各个工序中的位置，又可以分为五种：第一种是工序内的看板。工序内的看板是指在工序中进行加工时所采用的看板。这种类型的看板应用范围是装配线或者作业更换时间几乎为零的加工工序，如大多数的机械加工工序就应用这种看板来进行管理。第二种是信号看板。信号看板主要应用于成批生产的工序当中，如冲压工序等。第三种是工序间的看板。由于JIT生产方式主要采用后面的工序牵动前面的工序进行生产的方式，因此后面工序到前面工序领取零配件时采用的看板就被称为工序间的看板。第四种是外部协作看板。这种看板主要应用于外部的协作厂家，把外部的协作厂家看作前面的“工序”，在看板上表现出的差异是看板的内容主要记载的是进货单位的名称和具体的进货时间。第五种是临时看板。这种看板的应用具有临时性的特点，生产中的有些任务是临时设置的，如设备的保全和修理、加班进行生产时需要的看板。
③ 看板的使用方法。从不同类型的看板衍生出了不同的使用方法，使用方法的差异是和看板类型的差异相联系的。JIT生产方式的特点就在于能够根据不同的情况、利用不同的看板，对生产过程进行牵引，保证生产的进行。看板的主要使用方法如下：
一是工序内看板的使用。由于工序内的看板是随着零部件、在制品和产品的实物形式一同运动的，在整个生产过程完成后，后面的工序来领取产品，将与产品在一起的工序内看板摘掉，换上传送式的看板。从被摘下的看板数量可以知道究竟有多少产品还需要生产；如果没有被摘掉的看板，就说明不需要再生产这种产品。这种方式的优点在于可以保证生产的均衡化进行，即使多种产品进行生产，也可以有效地掌握每种产品所需要生产的情况。
二是信号看板。信号看板的主要作用在于向车间显示需要生产的产品数量，它一般被挂在成批量的产品上，如果这批产品的数量降低，则将看板摘掉送回生产工序。根据看板显示的需要数量，生产工序安排生产。
三是工序间看板。工序间看板向前一道工序传递信息，如果前一道工序传送来的零部件或在制品已经使用完，工序间的看板就从零部件中取下来并且送回前一道工序，表示零部件已经用完，希望能够进行补充生产。这些看板往往被放在工序之间的看板回收箱中，生产运作的管理人员进行回收并且向前一道工序传送信息。
四是外部协作看板。我们可以把对外的订货看作特殊的“前工序”，所以外部协作看板的用法和工序间看板相似。首先将用完的零部件的看板进行回收，回收以后的看板按照不同的协作厂家分开，协作厂家来送货时把回收的看板取回，根据看板上显示的数量和时间进行生产。由于回收看板的时间和厂家送货的时间是不一致的，因此需要关注产品的运送时间、使用时间、看板的回收时间以及下次的生产开始时间之间的时间差，根据时间差调整看板提供的数量。只要能够按照时间间隔安排送货，消除时间差，就能够做到“Just in Time”的要求。
有时，由于回收的看板非常多，一个管理人员可能无法完成回收和分发任务，因此在丰田汽车公司的实践中产生了看板的分发机构，被称为看板分发室，看板分发室现在已经采用了现代化的计算机管理，有关的信息用条码表示出来，以便在计算机中进行识别。
10.精益管理
精益生产是美国麻省理工学院的研究小组经过五年的研究而发明的，它在对丰田汽车公司的生产管理方式调查研究基础上提出了这种生产模式。精益生产方式汇集了后勤保障体系和JIT生产方式的哲理，综合了单件小批量生产与大批量生产之间的优点，用较少的投入满足客户多方面的需求。“精益”的原意是非常精干，没有任何无效和不产生增值的作业和服务，它把客户纳入产品开发过程，把销售代理商和供应商纳入生产体系，按照客户不断变化的需求同步组织生产，把产品的市场寿命、技术和工艺寿命和对市场的反应速度作为竞争中重要的时间因素，保持产品的多样化、灵活性和高质量。
精益生产方式的主要内容包括：①为了减少投入，降低成本，精益生产要求杜绝浪费，合理利用企业资源，最大限度地消除不对产品增值起作用的无效劳动；②按照“对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则，改革不合理的生产组织；③建立对浪费现象进行追根究底的体系，保证永远消除产生浪费的根源；④从产品开发和设计、工艺流程的选择开始就为消除浪费创造一切必要的条件；⑤要求人们掌握广泛的技能，进行创造性的工作；⑥重视人在组织中的作用和团队精神，要求人们不懈进取，永无止境地追求尽善尽美。
精益管理方式主要表现在以下几个方面：
① 适时适量采购，提高应变能力。企业的原则是根据市场要求进行采购和供应，需要多少采购多少，超量采购和超量储备会造成经济损失和浪费，是一种无效劳动。而且，采购部门与生产计划、市场调研、生产调度和产品销售等部门建立联系，分析预测产品市场状况，研究产品销售规律和特点，为正确编制采购计划、签订订货合同提供可靠依据。在订货方式上，缩短订货周期，增加订货批次，由原来半年或全年一次订货改为半年或按照季度或月进行订货（在智能制造中因为完全是定制模式，所以要按销售合同来实施采购合同，一一对应），避免造成短缺和积压。
② 降低采购成本，提高经济效益。第一，实施物资采购供应的目标成本管理，目标管理系统由确定目标、组织实施两个阶段和目标预测、目标确定、指标分解、管控、信息反馈、检查分析、考核兑现七个部分组成。第二，降低成本的关键在于控制采购进货价格，按照“择优择廉，比价采购”的原则进行，开辟质量最好、价格最低、服务最优的进货渠道。采用灵活的付款结算方法，找出付款方式与采购价格、采购批量的结合点。在内部规定采购定价、调价的制度。运用计算机随时掌握价格走势并且定期发布。
③ 压缩库存储备，提高资金的效能。以“零库存”为目标，把库存压缩到最低限度，减少资金占用，加快资金周转，根据当期的产出和需要量核定当期的库存总量，下达或调整各大类物资储备的库存占用指标。按照不同品种规格的生产周期、订货周期和批量，在核定的储备总量内，编制储备定额进行控制。对于一些条件具备的工序实行直接送到工位，不断扩大“零库存”的范围。
④ 追求“尽善尽美”，提高供应质量，在员工心中树立这样的思想：“只要采购供应不合格或不使用的物资，就是经济损失和浪费。”首先，设立进厂材料不合格率、投产材料不合格率和投产材料损失赔偿率三项指标，层层分解，强化控制。加强对不合格品的监控，完善不合格品流向记录，绝对不形成无效储备。其次，“预防为主，预防与把关并举”，抓好货源管理，把物资采购质量延伸到供货企业，把质量问题解决在源头。对于企业生产的产品，加强质量监测，实施分类检验控制，加大检验的比例和频次。同时，企业还应开展现场服务，经常征询用户的意见，及时处理和解决材料质量问题。
11.敏捷制造方式
20世纪90年代，信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来，许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中的竞争地位、培养竞争优势的先进的制造计划，JIT生产方式也得到了新的发展，其中最重要的代表就是美国的敏捷制造方式（Agile Manufacturing）。敏捷制造方式是美国国防部为了支持21世纪制造业发展而实施的一项研究计划。该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、AT&T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于1994年年底提出了《21世纪制造企业战略》。这份报告中提出了一种新的生产方式，即敏捷制造方式。敏捷制造方式建立在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱的基础上，将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度做出快速响应。敏捷制造方式比起其他制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。敏捷制造方式主要包括三个要素：生产技术要素、组织方式要素和管理手段要素。
1）敏捷制造方式的生产技术因素。具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造方式企业的必要条件，以具有集成化、智能化、柔性化特征的先进的制造技术为支撑，建立完全以市场为导向，按市场需求任意批量且快速灵活制造产品，支持顾客参与生产的生产系统。该系统能实行多品种小批量生产和绿色无污染制造。在产品设计和开发过程中，利用计算机的过程模拟技术，可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品生产过程，既可实现产品、服务和信息的任意组合，又能丰富品种，缩短产品设计、生产准备、加工制造和进入市场的时间，从而保证对消费者需求的快速灵敏的反应。
2）敏捷制造方式的组织方式要素。敏捷制造方式认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源和公司内部的各种资源，这就需要企业内部组织的柔性化和企业间组织的动态联盟。虚拟公司是最为理想的一种形式。虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；市场机会消失，虚拟公司也随之解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业间强有力的竞争武器。只要能把分布在不同地方的企业资源集中起来，敏捷制造方式企业就能随时构成虚拟公司。在美国，虚拟公司将运用国家的工业网络——全美工业网络，把综合性工业数据库与服务结合起来，以便能够使公司集团创建并运作虚拟公司。敏捷制造方式企业必须具有高度柔性的动态组织结构，根据产品不同，采取内部团队、外部团队（供应商、用户均可参与）与其他企业合作或虚拟公司等不同形式来保证企业内部信息达到瞬时沟通，又能保证迅速抓住企业外部的市场，而进一步做出灵敏反应。
3）敏捷制造方式的管理手段要素。敏捷制造方式要求以灵活的管理方式达到组织、人员与技术的有效集成，尤其是强调人的作用。敏捷制造方式在人力资源上的基本思想是，在动态竞争环境中，最关键的因素是人员，柔性生产技术和柔性管理要使敏捷制造方式企业的人员能够实现他们自己提出的发明和合理化建议，就需要提供必要的物质资源和组织资源，支持人们的行动，充分发挥各级人员的积极性和创造性。有知识的人是敏捷制造方式企业最宝贵的财富。不断对人员进行培训以提高素质，是企业管理层的一项长期任务。在管理理念上要求具有创新和合作的突出意识，不断追求创新。除了充分利用内部资源外，还要利用外部资源和管理理念。在管理方法上要求重视全过程的管理，运用先进的科学的管理方法和计算机管理技术以及BRP（Business Process Reengineering,企业流程再造）等管理。敏捷制造方式追求实现理论上生产管理的目标，是适应未来社会发展的21世纪生产模式。敏捷制造方式的企业具有以下特征：
一是敏捷制造方式生产的产品具有相当长的寿命。敏捷制造方式企业具有吸收其他企业经验和技术成果的能力，随着用户需求和市场的变化，敏捷制造方式企业会相应地改变生产方式。企业生产出来的产品是根据顾客需求进行重新组合或更新替代后得到的，而不是用全新产品来替代旧产品，基于这样的原因，敏捷制造方式的产品寿命会大大延长。
二是能够迅速而且准确地进行信息交换。敏捷制造方式企业随时根据市场变化来改进生产，这要求企业不但要从用户、供应商、竞争对手那里获得足够信息，还要保证信息以最快的速度进行传递，只有这样企业才能做到随时跟踪市场的变化。
三是根据订单数量确定生产任务。敏捷制造方式企业将重新编程、可重新组合、可连续更换的生产系统结合成为一个新的、信息密集的制造系统，从而使生产成本与批量的大小没有关系，生产一万件同一型号的产品和生产一万件不同型号的产品所花费成本相同。因此，敏捷制造企业可以按照订单进行生产。
敏捷制造方式作为21世纪生产管理的创新模式，能系统全面地满足高效、低成本、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等要求。目前这些要求尚难于由一个统一的生产系统来实现，但无疑是未来企业生产管理技术发展和模式创新的方向。应该说，对于生产方式的研究范围和内容是在不断拓展的，对于原有内容的研究也呈现了纵深化趋势，随着企业实践中的运用，一些新的生产理念也在不断产生，已经不仅仅局限于消除浪费，动态化的敏捷制造方式就是一个很好的说明。由于一些新的理念的诞生，JIT的哲学也在不断发展，企业的生产运作管理也应该积极地去适应和拥抱新的变化。
12.物料
物料是工厂生产产品的第一道门槛。对于多数企业来说，它有广义和狭义之分。狭义的物料就是指材料或原料，而广义的物料包括与产品生产有关的所有的物品，如原材料、辅助用品、半成品、成品等。
就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRPⅡ系统把物料分为独立需求（Independent Demand）和相关需求（Dependent Demand）两大类，这是物料需求计划（Material Requirement Planning,MRP）创始人、美国IBM公司的专家Dr.Joseph A.Orlicky在1965年首先提出来的。位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，即是由企业外部因素决定的，这称为独立需求；而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为相关需求。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。所以，先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。
物料管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称，能协调企业内部各职能部门之间的关系，从企业整体角度控制物料“流”，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺利进行。其主要包括四项基本活动：①预测物料用量，编制物料供应计划；②组织货源，采购或调剂物料；③物料的验收、储备、领用和配送；④物料的统计、核算和盘点。随着制造业和计算机技术的发展，以及定量分析方法的运用，这一管理从专业部门管理发展到全面综合管理，从单纯的物料储备管理发展到物料准时制管理，从手工操作发展到自动化、信息化的MRP系统。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求，提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台，控制物料流动率。
信息化的逐步深入，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物料管理的作用发挥到了极致：①物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更；②适时供应生产所需物料，避免停工待料；③适当管制采购价格，降低物料成本；④确保来料品质良好，并适当地管制供货商；⑤有效率地收发物料，提高工作人员的效率，避免呆料、废料的产生；⑥掌握物料适当的存量，减少资金的积压；⑦可考核物料管理的绩效；⑧仓储空间可充分利用。
物料的形态对生产制造至关重要，不仅影响到材料成本，还影响到制造成本。一般企业的材料成本占销售收入的30%~70%，有些企业甚至更高，在这样的现实情况下，首先考虑降低材料成本对企业来说是更现实的；同时，物料的形态对制造成本也影响很大，物料的形态包括铸造、锻造、型材下料，还有3D打印。因此，企业技术部门在设计阶段就要更多地考虑物料的形态，它是企业成本控制的第一道环节。
2.1.3 企业竞争力关键要素
企业是以盈利为目标的组织，企业竞争优势是指多个同类企业在同一市场中，其中一个能够赢得更高的现实或潜在的利润和市场占有率，这个企业就拥有了某种竞争优势。
企业需要从外部市场结构、生态环境中寻求竞争优势。然而，企业的竞争优势更来源于内部因素，来源于企业的资源和能力，依赖企业的创新能力。因此，企业根本的竞争优势还是来自内生动力，其主要因素包括但不限于市场成本与利润、定额成本和实际成本、现金流、存货、订单支付、质量、设备利用率、全员劳动生产率等。
1.市场
市场是企业生存的方向，是企业生存和发展的根本，是企业的命脉，也是企业的炼金石。
（1）市场需求
市场需求是指市场中新客户和已经购买该产品的现有客户对产品的需求状况，适用于对公司产品或服务的市场需求进行判断。
（2）市场占有率
及时了解公司产品或服务的市场表现，以助企业了解市场需求及本企业所处的市场地位。市场占有率又称市场份额，是指企业商品销售量（额）在同行业商品销售量（额）中所占的比例，一般用百分比表示：
2.成本与利润
企业盈亏由成本与价格间的差额决定，那么企业的成本结构是怎样的？销售价格根据哪些因素、什么策略来定价？如何控制成本、获得利润、摆脱竞争对手，做强做大自己的企业？这是企业经营管理者每天都在思考的问题。
价格是市场竞争的结果，绝大多数的产品价格是由市场决定的，不以企业的意志为转移。但是，成本是企业可以控制的，不同的企业其成本控制水平也不一样，成本是产品从研发、工艺策划、原材料状态改变、生产过程效率、装备折旧、装备使用效率、存货周转率、质量成本等一系列影响因素构成，这也是智能制造的核心问题。企业能否有效降低成本是由企业经营管理决定的，即便售价没有涨，只靠降低成本也能获得利润。企业需要注意的是，降低成本不仅是管理者和会计的专属工作，而是要把设计人员、采购人员、工艺人员以及经营、管理人员全部纳入其中进行全员推进的。
成本的管理方法因企业的类型而完全不同。对于按订单设计生产型的企业来说，如何准确地完成成本报价十分关键。因为如果报出的价格过高就接不到订单，如果价格过低就会亏损，所以这就要求在产品报价阶段就能够非常明确地知道产品选型的结果，知道产品结构中各个零部件的成本价格，否则就无法知道该产品的销售是会盈利还是亏损。所以，企业要制定一套可以核算出单台产品成本的定额成本核算系统，准确控制产品的选型和报价，同时与财务实际成本进行比对，让定额成本与实际成本更加接近，以便真实反映成本价格水平。
制造企业的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。其中，直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品，它们的使用价值随之变成了另一种使用价值；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源，可用工资额和福利费等计算；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料，它们的耗用一部分通过折旧方式计入成本，另一部分通过维修、定额费用、机物料耗用和辅料耗用等方式计入成本。
3.定额成本和实际成本
定额成本是管理会计根据产品BOM里零部件的材料成本和工时成本核算出来的成本，用来掌控市场报价、控制生产过程成本、分析产品价格竞争优势等；而实际成本是财务会计根据当月或当天实际发生的材料费、人工费、电费、机物料消耗等按照产品规格核算出的单台成本或总的生产量成本，损益表是财务实际成本的具体体现。但是，在企业核算实际成本后或多或少会和定额成本有一定的差异，造成这种差异的因素主要包括：
1）运转率：实际运转率比预期运转率低或高时，实际成本就会和定额成本有偏差。
2）材料消耗差异：实际材料消耗多或少于定额材料时，实际成本就会和定额成本有偏差。
3）人工、燃料动力、制造费用与定额配费之间发生差异时，实际成本就会和定额成本有偏差。
4）部门间的内部核算发生偏差时，也会造成实际成本和定额成本有偏差。
4.现金流
现金流是企业赖以生存的主要指标，企业可以没有利润，但绝对不能没有现金流。现金流就像一个人的血液，利润相当于一个人的胖瘦，人胖一点瘦一点没有生命危险，但是血液不流动可是“要命”的事。影响现金流的因素有应收账款、应收票据、其他应收款、在制品、库存、应付账款等流动资产相关内容，也有厂房、设备等固定资产相关内容。与智能制造相关的是经营项下现金流和投资项下现金流。在新建项目时，要考虑固定资产投资会对现金流和利润造成的影响，尤其在智能制造项目建设过程中厂房和设备利用率非常重要，多投资1亿元的固定资产，企业利润就会减少至少13%，就多占用1亿元的现金流。因此，在智能制造项目建设中，并非一定要选用价格昂贵的设备，也不一定追求无人工厂，而是要根据生产的目标产品归纳出典型工艺，选用或集成典型装备，既要考虑生产的效率、装备的利用率，还有考虑装备的柔性范围，以适应定制化的智能制造。经营项下现金流的影响因素除了与市场相关的应收应付外，还包括在工厂内相关的在制品、存货、准时交货率、存货周转率等，这些都需要通过智能制造的效率来体现。
5.存货
存货对企业来说，“离不得也见不得”。有人对存货的看法是“库存即过错”“库存是万恶之源”“追求零库存”“消除库存”，也有人对存货的看法是“存货是平衡生产波峰波谷的重要手段”“有库存的生产计划容易做”“立体仓库解决了智能制造的库存问题”。不管哪种观点，存货占用资金、存货可能会因为滞销或变更造成损失、存货会增加厂房和设备等固定资产，这些都是企业经营中的现实问题，最后都会影响到企业经营绩效。
那么，在智能制造环境下，企业如何适当地控制存货，使其发挥降低成本和提高效率的优势，在存货环节为企业经营绩效贡献力量呢？存货分为库存和在制品，在企业生产中存在方式呈多样性，主要包括原材料库存、成品库存、在制品库存、停工待料库存、积压库存等。
1）原材料库存。原材料库存是企业为了保障生产的正常运行，必须保留的库存，但是，原材料库存的保存量与月产值的量比需要根据企业情况有所把握。为了加快资金周转，随时能买到的原材料库存要尽量减少，同时借助信息系统预警的手段，尽量缩短原材料的存货期，减少原材料的存货量。
2）成品库存。成品库存指标是首先应该清零的指标，应力求做到准时交付，订单齐套准时率100%，即通过合理的排产及制造执行，使得同一份订单中的不同产品都在同一时间到达，这个时间就是合同约定的交货期。为了实现成品库存的零库存，可以将生产计划分两个阶段进行，即“二段计划法”，以此来应对因为客户预付款和进度款迟到、客户需求时间变化等异常情况。
3）在制品库存。在制品库存周转率反映企业生产运营中原材料等货物流转的快慢，以及企业现金流动和资金占用状况，指在一定时间（通常为一年）内在制品库存循环的次数。在制品存货月转率=制成品总成本/在制品平均库存资金=制成品总成本/［（期初在制品库存+期末在制品库存）/2］。其中，在制品平均库存资金指各个财务周期期末各个点的库存平均值，可以取每财务季度末的库存平均值，也可以取每月月末的库存平均值。
4）停工待料库存。停工待料是指生产线因缺料而停止生产，影响停工待料的主要原因还有供应链，所以停工待料时间是衡量物料供应工作成果及效率重要的指标之一。一旦发生停工待料，就会给生产线造成较大的损失。一般情况下，停工待料时间短，说明物料供应及时，物料管理效率及调度能力高；反之，则说明效率及调度能力低下。但是，库存也是缓解这种情况的一个重要手段，应避免发生因物料供应中断而造成的停产，对于常用物料以及重要物料，应保持一定的安全库存，确保生产不中断。
5）积压库存。呆料是指存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料；废料是指已经失去效能、不可利用的物料，也可以称之为积压库存和潜在积压库存。呆废料处理率越高，说明呆废料管理效率越高，呆废料占用库存资金的比例越少，库存管理水平越高。
6.订单交付
订单交付周期是指使用设备加工完成订单所需的时间长度，更通俗地，是指从与客户签署订单（甚至是达成意向）到客户收到产品的时间周期。订单交付周期对客户来说非常重要。在订单交付周期中还存在两个关键因素，即周转率和准时交付率。
1）周转率：通常是指设备完成订单的速度，即按照生产流程，需要多长时间可以完成订单。其指导思想就是“越快越好”。订单在公司里停留的时间越长，消耗的成本也就越大。
2）准时交付率：供应商在一定时间内准时交货的次数占其应交货次数的百分比。其可对供应商交货的及时性进行评估，还可对采购人员控制供应商交货的能力做出评估。
7.质量
企业质量管理包括质量体系和质量检验，涉及体系文件、质量控制程序、操作规程和各种表单等。在质量实际控制过程中，又从以下几方面进行控制和分析。
（1）产品一次性检验合格率
质量合格率是指经检验确定为合格的半成品或制成品数量在全部送检数量中所占的比例。
质量合格率可分为采购质量合格率、各工序合格率、成品合格率、仓储合格率、产品出厂合格率等。企业应制定明确的检验标准，给出各类不合格品判断标准，作为考核质量合格率的基础。在部分情况下，质量不合格数更容易统计，企业根据检验方法的不同，采取质量不合格率（合格率+不合格率=1）指标，可更直观地考核企业相关作业环节质量的不合格情况。
（2）来料检验批次合格率
考核来料采购质量，把好采购关，确保来料合格，为产品质量合格提供保障。
企业应制定来料检验标准，特别是关键来料，更要制定相应的检查规范和质量标准，确保来料验收工作有据可依，标准统一。来料检验的内容包括外观检验、尺寸检验、外形检验、机构检验、特性检验、凭证检验等。
（3）外协件一次性检验合格率
考核外协件质量水平，提高外协厂商的产品质量，把好开头关，保障并提高企业产品质量水平。
企业可采取以下四种策略提升提高外协件质量：
1）了解外协厂商真实质量水平，分析各类质量问题，督促外协厂商整改，提高交货质量。
2）企业派常驻代表到外协厂商进行质量监控，具体工作包括质量情况沟通、外协件出厂质量把关、外协加工供需关系维护、质量反馈等。
3）对外协厂商进行质量控制，同时加强质量验证，提高外协件质量。
4）对外协厂商进行定期评比，选择产品质量优秀的外协厂商签订外协加工合同，并共同协商签订质量保证协议。
（4）工序质量合格率
企业根据产品各工序的特点，制定相应的工序质量标准，用以评估工序质量是否合格。考核产品生产各道工序产出的合格情况，加强工序质量管控，减少不良损失，保证并提高产品最终质量，同时提高企业质量管理水平。
1）明确各道工序质量控制的关键要素，设置质量控制关键点，严格按照设计标准规范生产。
2）制订与执行工序质量控制计划，进行工序质量分析与检验，进行异常处理。
3）开展工序质量检查、保证、预防工作。
4）有效管理工序质量确认表和统计报表，作为质量问题总结与工序质量改进工作的依据。
（5）质量成本占销售额比例
评估质量成本与销售额的比例，从财务角度衡量企业的质量管理水平。质量成本占销售额比例并非越低越好。当质量成本占销售额比例非常低时，有可能说明企业不重视质量管理，不利于企业的长期发展。
8.设备利用率
设备利用率是生产制造企业对于“设备”这种资源作用发挥水平的重要衡量指标，要用有限的资源更多地产出产品、更大地创造价值。设备利用率与设备完好率、设备可动率、设备负荷率、设备开动时间率等指标有关。
（1）设备完好率
了解、评估设备的技术状况，在智能制造过程中一定要对所有设备进行预防性判断、保养、维修，确保不能因为设备故障影响生产计划的准确实施，延长设备使用寿命，确保设备加工精度，提高设备管理水平。
（2）设备可动率
设备可动率是指在满足精度要求的条件下设备可以开动起来的概率。设备可动率反映设备的技术状态水平，即设备满足生产经营所需要的精度；反映设备调整水平、设备管理及全员生产维修的工作效果；反映设备点检工作水平等。设备可动率高是精益生产、流程化生产的基本要求，可动率越高越好，理论状态为100%。
企业提高设备可动率的措施包括但不限于以下六项：
1）充分发挥领导作用，领导明确责任，以身作则，拟订计划并严格执行。
2）建立起良好的维修保养制度，即全面生产维护（Total Productive Maintenance,TPM），开展定期设备保全。
3）提高快速解决故障水平，如改善维修作业程序、确保备品备件充足等。
4）开展防止设备故障的活动，如问题根源追究与解决、设备点检等。
5）提高维修人员的维修技能，培训专业的维修人才。
6）完善设备日常管理，如做好维修记录及故障记录、设备故障分析、整理与解析各类数据等。
（3）设备负荷率
设备负荷率是指一定时间内的平均负荷与最高负荷之比，用以衡量平均负荷与最高负荷之间的差异程度，考核设备的利用程度。
提高设备的利用程度，充分发挥设备的效能，同时确保均衡生产，降低生产经营成本，提高企业经济效益。
设备负荷率越接近1，表明设备利用程度越高。但是企业在确定设备负荷率目标值时，需要考虑设备的技术运行状况及均衡作业情况，确保设备处于良好运行状态，以延长设备的使用年限。
（4）设备开动时间率
了解、分析设备实际的时间利用状况，合理、有效提高设备的使用效率，降低生产经营成本。设备时间开动率越高，表示设备使用率越高。但该指标的目标值并非100%就是最好，企业不可一味追求设备使用效率，而更应该重视整体效率，即确保“适时适量”地进行生产经营活动，实现精益生产（LP），因此设备时间开动率也需要根据市场的需求量来确定。设备开动时间计算公式如下：
设备开动时间=负荷时间-故障停机时间-设备切换初始化停机时间
企业应明确界定设备切换初始化停机时间，其一般包括但不限于以下四项：
1）设备运行参数调整时间。
2）更换刀具、量具、夹具等的时间。
3）重新编程时间。
4）调整设备部件几何位量和间隙时间等。
能反应设备利用率的其他指标还包括设备综合效率、时间开动率、性能开动率和合格品率等。
9.全员劳动生产率
全员劳动生产率是生产制造企业对于“人”这种资源作用发挥水平的重要衡量指标，是评价生产活动过程中效率高低的重要尺度。尤其是在智能制造中生产效率要达到流水线生产的效率水平，对智能制造提出了非常严格的技术指标，这也是衡量制造费用高低的重要手段。当然，在实际工作中不是所有的高效率都会出高效益的，提高效率与降低成本相结合才有意义。在定制经营模式下，全部以销定产、单件小批生产，没有库存积压的成本，订单保持较高的毛利率，在这种情况下，高效率才能体现出高效益。在提高效率的同时，要力求消除各种浪费、积压、冗员，从物料源头控制好效率和成本的关系，以实现真正的高效率带来高效益。因此，企业竞争力需要体现真正效率和整体效率。
提高生产效率的办法有：一是在人数不增加的前提下扩大生产量，二是在生产量没有扩大的前提下降低人数，三是提高产品附加值，四是通过智能制造提高运行效率。美国管理大师杜拉克对提高劳动生产率这一问题的观点如下：
1）清晰地定义任务。每一个活动、项目都有一个目标，可解决“干什么”这一问题。
2）专注于所定义的任务。资源投入到产出的过程中，工作可分为有效工作和无效工作，专注就是要增加有效工作的比例，企业的生产技术部门在设计生产工艺流程和工序安排过程中尤其要关注有效工作时间节拍。
3）正确合理的评价任务。这是管理层面的问题，评价任务的尺度选择不当，就不能表明正确的价值观念，其后果是完成任务的人积极性的消退，误导群体的认知观念。只有正确和合理的评价标准才能具有很好的导向作用，激发员工的内在动力，从而提高工作效果和效率。
全员劳动生产率指公司年销售收入除以公司全体员工的比值，即公司每一位员工为公司所创造的价值，这是一个综合性指标，既体现了整个公司员工的工作和生产效率，也体现了公司产品的技术含量和附加值，是考核企业经营活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。