发现赛季转换的艺术
当你作为企业的领导者寻找战略转折点时，你可能会面临来自企业内部、企业文化、整个市场甚至你自己的阻力。然而，只要你坚持不懈，就有很多机会发现战略转折点。我们可以把企业寻找赛季转换的迹象划分为三个层次。
·被动接受：在危机中显现的变化。
·主动寻找：表面下隐藏的危险信号。
·积极探索：主动寻找新赛季。
被动接受：在危机中显现的变化
对企业来说，有些变化是显而易见的，当企业面对增长匮乏，设立重组项目，从外部聘请新的首席执行官，来自新晋竞争对手意料之外的竞争等时，企业明显需要进行赛季转换。通常情况下，企业处于危机的各种明显迹象会引发人们对巨大变革的期待，有时也会造成员工的恐慌，即使这些变革尚未公布。
当一家企业聘请了新的首席执行官时，人们往往会期待出现彻底的变革，并预计新的首席执行官在上任后的100天内就能够确定企业新的发展方向。在大多数情况下，新任首席执行官都会建议企业进行大刀阔斧的变革，否则为什么要更换首席执行官呢？但是，我们为什么需要一位新的首席执行官才能实现彻底的变革呢？通常，这种被动赛季转换的出现是由于企业没有及时对赛季转换的种种迹象做出反应，或者是没有对这些迹象做出足够的反应。被动的赛季转换发生在企业处于危机时“熊熊燃烧的平台”之上，在这种情况下企业很容易就能意识到需要进行彻底的改变。这时要想成功地进行赛季转换却是困难重重。有一些成功实现赛季转换的案例，譬如IBM、诺基亚和苹果。对这三家企业来说，当时它们面对的形势都非常严峻，如果不进行彻底的改变，就很可能导致公司解体或破产。
通常情况下，被动的赛季转换都不会很成功。在瞬息万变的未来，被动的赛季转换将越来越难以成功。企业不应该迫不得已、被动地去进行赛季转换。即使无法预见所有可能改变商业环境的情况，但在大多数情况下，赛季的转换是可以预见的。积极主动不断寻找新的机会来进行赛季转换，是企业需要达到的最理想的层次。
被动的赛季转换不仅出现在商界，也出现在体育、文化和科研领域。随着时间的推移，队员的竞技水平将出现停滞甚至下滑，这是被动进行赛季转换的特征之一。这种情况通常会导致内部斗争加剧，员工只专注于个人目标，缺乏动力和参与感。企业被动地进行赛季转换也会让人们变得越来越冷漠和沮丧。企业最优秀的那些员工开始寻求更有意义的、新的工作机会。被动地进行赛季转换唯一的好处是，在这种情况下人们更容易理解进行彻底变革的必要性和紧迫性。
主动寻找：表面下隐藏的危险信号
各种表面下隐藏的赛季转换的迹象更难被发现，但这些迹象确实存在。通常情况下，一些企业的业绩表现看上去很健康，盈利能力也很强，甚至可能是某一行业的市场领导者。然而，如果我们去挖掘潜在的事实，就会发现企业的发展已经达到指数曲线的顶峰，并且出现了下滑的迹象，这时进行赛季转换已是迫在眉睫。由于数字化颠覆不断出现，许多企业都可能正面对这种情况。赛季转换的迹象包括多年来收入增长放缓，或者企业仅以优化现有业务而不是驱动新的增长来实现财务目标。企业必须通过降低成本来实现盈利，很可能就是赛季转换的迹象之一。只是一味降低成本不可能让企业变得卓尔不凡。
在一个不再增长、变得越来越无关紧要的市场中，企业成为这个市场的领导者的意义何在呢？当福特开始大规模生产汽车时，你可以成为镇上最成功的马车制造商，但你的业务终将变得无关紧要，这只是时间问题。如果以实体分行的数量来衡量一家银行，那么实体分行数最多的银行可能拥有最高的市场份额。但是，如果银行实体分行的数量多是由于该银行的网上银行业务的拓展速度慢于其他银行，那么该银行的业务就不是面向未来的。
你必须从更宽广的角度来看待市场。市场发生了哪些变化？客户期待新的产品吗？你的钱包份额有多大？你的产品或服务可以占到客户在同类产品和服务类别中总支出的份额是多少？这与市场份额不同，市场份额是指你将自己的规模与竞争对手的规模进行比较。钱包份额说明你对你的客户有多重要。在SAP，我们的分析显示，即使是最忠实的客户，他们在SAP上投入的资金也还不到其IT总支出的10%。换言之，我们的很多客户把他们IT预算的90%～95%花费在了SAP以外的供应商身上。如果出现这种情况，就必须重新考量如何才能让企业变得对客户更为重要。
同时，我们必须去挑战常规的假设，即增长乏力仅仅是一种周期性浮动的正常现象。很多企业把2008～2009年的业绩低迷归咎于金融危机，认为业绩恢复正常只是时间问题。这些企业忽视了一个事实，即金融危机掩盖了本应受到认真对待的、本质性的危险迹象。正因如此，有些企业再也没有从那场危机中恢复过来。
在SAP，人们也普遍认为2009年的业绩下滑是由金融危机造成的。金融危机暴露了企业商业模式上存在的弱点，如果只是被动地等待市场复苏，我们可能就没有机会及时重塑SAP了。
2020年新冠肺炎疫情席卷了全球，无论是影响的范围还是造成的冲击都远远超过2008年的金融危机。很多企业的业绩受到了极大的影响，一些企业怨声载道，把问题全部归咎于疫情的影响。但是，我们仍然可以看到，同样在受疫情影响的情况下，一些企业却迅速恢复元气，取得了良好的经营和财务业绩。这些企业从2008年的金融危机中吸取了教训，它们更加关注疫情表面下隐藏的、本质上更危险的信号，并利用机会重塑自我，从危机中走出来，变得更加强大。
另一个危险信号可能是员工敬业度下降，或者说是缺乏敬业度。在赛季转换期间，那些与客户关系最密切的员工常常能发现赛季转变的一些初步迹象。这些员工感受到客户的期望和企业的交付能力之间的不平衡日益加剧。其结果往往是员工的敬业度下降，以及他们对企业现状的不满程度上升。
如果缺乏员工认为有意义的激励措施，那么外部激励因素（例如奖金）就会变得更加重要。每名员工都按照计划做了该做的事，但不会做得更多。这种缺乏献身精神的情况也应该被视为一种危险的信号，这表明企业必须去寻找潜在的、更大的风险。
员工以消极的方式对改变做出回应，可能是因为他们感受到了企业重组带来的压力。这往往是员工越来越难以看清企业未来的发展方向和企业的相关性造成的。
企业需要认真对待这种危险的信号。这是因为，每天直接与客户打交道的员工，通常比高管更接近也更了解客户。
企业通常更专注于内部流程和产品的优化而不是客户。基于详细计划的绩效目标往往会加强这一趋势。换句话说，如果管理层在当前赛季专注于对企业进行优化，那么企业在没有意识到市场正在不断萎缩的情况下，很可能出现业绩表现出色的假象。
积极探索：主动寻找新赛季
有些企业积极关注其所在市场及其周边相关联的市场，这类企业的企业文化不仅为赛季转换做好了准备，而且让员工对进入新赛季充满期待。企业派出“侦察兵”和“探索者”去探查潜在的危险，探索开启新赛季的机会。
这类企业的员工及时汇报业内和市场上正在发生的变化，并提出改进措施及建议、进行新的尝试。企业员工的雄心壮志被激发出来，新的机会也随之被挖掘出来。
这类企业准备好向其他行业学习，研究企业在其他方面是否有大幅度的提升和改进的可能。如果你的企业是市场领导者，那么你从传统竞争对手那里学到东西的机会不大。但是，在其他行业里却有宝贵的、值得学习和借鉴的经验，你甚至可以从中学到如何重新塑造你所在的行业。
能够做到积极探索，主动寻找新赛季的那些企业，它们的思维模式是开放的，既可以对现有的业务进行优化，又对能重新改造现有业务的机会充满好奇。这些企业也意识到让那些思想开放的员工去观察未来可能出现的变化，让员工不断地尝试和学习，将会给企业创造更大的价值。
企业也应该对那些与自身业务相关的市场保持同样的开放心态。例如，IBM在生产电路板和半导体的过程中需要使用大量超净水。因此，IBM非常擅长跟踪水源，IBM甚至可以将超净水出售给有同样需求的其他公司。同时，进行赛季转换的速度也很重要，但你不必成为新的解决方案或新技术的发明者。许多并非新技术发明者的企业却能够在市场上更快地扩展基于新技术的商业模式，例如SAP就不是第一家利用云计算的公司，苹果也不是第一家生产mp3播放器的公司，但它们都很快就看到了新兴技术背后蕴藏的巨大机遇，这些新兴技术极大地改善了用户体验，加快了产品和服务的市场采用率。
各种数据和员工反馈向我们揭示了客户对产品及服务做出了怎样的反应，我们的表现如何等重要信息。同时，各类数据也给我们提供了潜在的改进机会和那些具有增长空间的潜在市场。我们可以根据数据分析出可能出现的各种情景，能够预测未来三年甚至更长时间内的市场需求。苹果的乔布斯就擅长于此。SAP的创始人之一、现任董事长哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）也是如此。除此之外，基于事实和情景规划的直觉也发挥了重要作用。
一些企业有自己专属的赛季“侦察兵”去寻找改变的可能性。其他一些企业则与外部的创新、创业公司合作。例如，包括《财富》500强企业在内的60多家企业已经与创业网络Rainmaking建立了合作关系。Rainmaking拥有提供快速、流畅地创建新平台和服务的经验，能帮助企业提高创新思维能力，以及在企业内部培养创业精神。
让我们来看一下可口可乐公司是如何寻找改变的可能性的。可口可乐与埃塞俄比亚创业者合作。埃塞俄比亚创业者灵活的适应能力是可口可乐这种全球性大型企业内部所不具备的。埃塞俄比亚创业者通过建立小型分销中心，挑战了“可口可乐的分销中心必须具有一定规模”的假设。
过去，在埃塞俄比亚的人想要喝上一瓶冰镇可口可乐几乎是不可能的。狭窄的道路意味着大型运输卡车无法到达当地的小商店，而缺乏仓储设施意味着这些商店无法长时间储存大量可口可乐。
非洲当地的创业者建立了小型分销中心，这些小型分销中心通常位于缺乏固定道路和基础设施的地区。在这些地区，可口可乐公司的运输卡车很难到达小商店。小型分销中心的创立者雇用当地人，然后由当地人用自行车或手推车向零售商分销可口可乐。这些小型分销中心由可口可乐公司扶持建立，但可口可乐并不直接参与运营或管理，小型分销中心拥有自己的专营权，与可口可乐的灌装厂直接合作。截至2012年，可口可乐在非洲有超过3200家小型分销中心，这些小型分销中心共计雇用了约19 000名当地员工，每年创造超过9.5亿美元的营收。
那些积极探索、主动寻找新赛季的企业，无论是在提高团队绩效表现方面，还是在提高个人绩效表现方面，通常都会把体育界作为发展和创新的源泉加以借鉴。教练总是在不断追求细微的改进或是彻底的改变，以提高团队获胜的概率。他们总是努力提高每名队员和团队整体在关键细节上的表现。同时，教练总是会在赛前清晰地阐明什么是团队共同的梦想。我们相信，这种对梦想的专注和执着，为个体创造了意义，也极大地鼓舞了人们的热情，激发了人们的创业精神，增强了人们的参与感。