第四节　内部培训师选评方法

内部培训师选评方法

一、当前很多公司十分重视内部培训师队伍的建设，对内部培训师进行了大量的培训，但是在培养的过程中存在很多问题和挑战，主要表现在以下三个方面：

1.成功率很低：很多内部培训师都接受了公司组织的培训，但真正能够独立授课的人不多。

2.产出率很低：很多内部培训师都开发了课程，但缺乏课程内容的主要资料整合，缺乏工作的典型案例和操作演习，课程缺乏针对性。

3.保留率很低：有些内部培训师接受了2～3年的培训，同时授课技能熟练之后，就不愿承担讲课的任务，造成内部培训师培养的投入产出不平衡。

出现这些问题的核心因素是因为内部培训师团队建设的目标不明确，没有明确内部培训师团队是根据课程体系建设的，没有明确培训师的培养是要根据员工的兴趣展开的，所以无法确定内部培训师的选拔、培养模式能否保证成功率、产出率和保留率。

二、选拔内部培训师的关键

内部培训师需要有明确的选拔标准，最好能够制定内部培训师胜任能力的标准，据此筛选出优秀的候选人，提高培训的成功率和保留率。一个公司的员工成为内部培训师的动机主要有以下三种：

1.第一种动机是愿意与他人分享，乐于帮助他人。抱有这种动机的内部培训师学习积极性非常高，愿意抽出更多的时间进行备课、与学员交流。这样的培训师保留率也非常高，是内部培训师团队的中坚和骨干。

2.第二种动机是抱有较强功利性的目的，认为成为内部培训师会对自己的能力提高带来帮助。这种类型的内部培训师学习动力强，成长也快，但当他们的能力达到合格的水平以后，就不再愿意承担授课的任务，保留率也不高。

3.第三种是被迫的，有很大一部分公司规定管理者、技术专家必须担任内部培训师的职位，并且要有一定的授课量。迫于这种压力的内部培训师，授课的动力不强，投入的精力也非常有限，是内部培训师队伍中最不稳定的部分。

在这三种动机中，公司最喜欢、最器重的是第一种，那么如何选拔出这样的内部培训师成为关键。结合心理测评和面试这两种方式来进行筛选是选拔内部培训师比较重要的途径。心理测试主要是指职业倾向测试和动机测试；面试主要测试对方选择成为培训师的目的，以及协调授课和工作的方式。

三、专业知识和技能

专业知识和技能是成为一名优秀内部培训师的基础。专业能力可以划分为四级：初级、中级、高级、专家。内部培训师的专业能力只有达到专家水平才能在开展课程开发工作的时候理论联系实际，针对授课过程中的问题提供专业的解决方案。不同的课程对内部培训师的要求也存在差异，例如：一线操作类的内部培训师最好是技师或高级技师；专业技术类的内部培训师最好是技术专家；管理类的内部培训师最好是中高级经理，任职时间在3年以上，而且部门管理有序，业绩突出。这样选拔的依据主要是工作履历和绩效评价的结果。

四、沟通表达能力

沟通表达能力是内部培训师的基本能力，提高沟通表达能力的关键有两点，一是声音的感染力，二是表达的逻辑性。如果内训师的声音感染力不够充分，受训人员就体会不到培训师讲课的激情，学习的积极性也很难提高，学习的效果也会受到很大的影响。表达逻辑性也是取得良好培训效果的关键因素，如果内部培训师的授课方式缺乏逻辑性，对案例的讲解、分析和总结就会缺少层次感，受训人员很难区分案例和知识点之间的逻辑关系，学习的目的就很难实现。在选拔中如何正确评估候选人的这两点能力是非常重要的环节。很多公司采取试讲的模式，这种模式最大的缺点在于试讲的人员由于是第一次演讲，对所讲内容不是非常熟悉，容易紧张导致不能正确地反映出需要被考查的能力。建议采取讲故事的方式开展测试工作，具体做法是让候选人有针对性地选择一个自己经历过的案例展开分析，因为这是他自己所熟悉的事情，所以能真实地体现出表达水平与逻辑能力。

五、内训师培养的关键

当前，很多公司开展内部培训师培养主要采取培训的方式，即用3～4天的时间对讲课的主要技能进行全部培训，主要包括备课、培训准备、培训实施、基本演讲技巧、培训互动等，通过完整的技能培训，使受训人员能够独立完成培训的工作。但是这种模式存在以下几个问题：培训时大部分时间是培训师在演示，受训人员练习的时间非常少；受训人员不承担明确的授课任务，所学的技能无法立即应用，培训的成果转化率非常低。因此，培训结束后，真正可以独立授课的内训师非常少。

为了提高内训师培训的有效性，可以采用以下两种培养形式。

1.课程承接式培养形式。这个形式的核心在于确定每个内部培训师的授课任务，根据具体的授课任务展开培养，主要的培养步骤和要求有以下几点：

（1）选拔：根据课程要求选拔内部培训师的候选人。

（2）课程学习：候选人完成授课练习、作业和考核后，能够熟练运用培训中的知识与技能。

（3）课程分析：候选人根据培训课程中所做的笔记或者观看授课录像对培训课程进行分析，理解知识点和案例练习的内在联系，掌握课程实施的整个逻辑关系。

（4）授课技巧培训：结合实际需求传播授课技巧，提高培训能力。

（5）课程串讲与辅导：候选人根据起承转合的逻辑关系串讲培训内容的知识点，进行案例练习，要求能够不看资料讲出80％的培训内容，并由培训师进行辅导。

（6）课程试讲审核：以随机抽取的方式选取核心知识点展开试讲，确保每个候选人都能够独立完成全部的课程内容。

（7）综合评定：根据候选人的串讲和试讲水平，决定是否让其担任内部培训师的职务。

（8）课程承接式培养模式存在两个前提条件：一是要有完整的课程；二是课程培训的需求量要非常大，培训的班次也非常多。拥有了这两个条件，这种培养模式就非常有价值。这种培养模式适合于具有大量单一岗位的公司，例如保险公司（有大量的保险代理人）、呼叫中心（大量的话务员）、零售公司（大量的促销员）等。

2.辅导式培养模式。这一模式根据每个内部培训师需要承担的培训内容及开发任务来开展培训和辅导，保证每个内部培训师都能够开发出一门课程，并能够独立进行培训。主要的培养步骤有以下几点：

（1）明确任务：明确需要开发的专业课题。

（2）人课匹配：根据课程需要选拔候选人。

（3）课程开发技巧培训与辅导：首先由外部培训师培训课程开发技巧，随后辅导候选人如何进行课程开发、课程设计、课程文件制作，保障课程内容的正确性和课件的专业性。

（4）授课技巧培训与辅导：联系自己开发的课程学习授课技巧，包括开场破冰技巧、角色扮演组织技巧、讨论和案例组织技巧、提问与反馈技巧等，提高受训人员的培训能力。

（5）课程试讲与修订：邀请目标学员和内容专家作为学员参与试讲，根据自己的切身体会提出对课程的修改意见，对课程进行修订。

（6）审核：内容专家对课程传授的知识点和案例的典型性进行审核，课程专家对课程质量和授课技巧进行审核，通过审核的课程和内部培训师获得认证，为其安排内部培训。

（7）辅导式内训师培养形式适合专业技术和专业知识类，原因有两个：一是这种课程外部资源非常短缺，内部的培训师具备非常高的专业能力；二是这种课程需要量不是很大，培训的班次也非常少，没必要培养大量的培训师讲授同一门课程。因此，这种培养形式比较适合专业部门的培训，例如研发流程培训、人事政策培训、风险管理培训、预算流程培训等。但是，辅导这一培养形式并不适合人际技能、观念态度、管理和领导力等类型的培训课程开发，因为开发这种课程对理论知识和课程设计能力的要求非常高，内部培训师很难具备这种程度的能力。

通过对以上三种内部培训师的培养形式，我们得出一个结论：内部培训师培养最好的方式是项目式，通过项目管理形式确定每个人的课程开发或授课的目的，之后通过培训、辅导和认证保证项目目标的完成，制定出专业的培训课程，培养出能够独立完成授课的内部培训师。标准TTT的培训模式是让管理者和技术专家掌握通用培训技能的一种方式，要培养真正的内部培训师，必须在这个基础上配合课程承接式和辅导式培养模式。