第二节　岗位分析的前提

岗位分析就是通过对岗位调查和工作写实，对企业内各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及任职者承担本岗位工作应具备的资格条件进行系统的描述、分析和研究的一门技术。它是从“事”出发，设置岗位、建立流程来落实企业战略与目标。因此，需要在厘清“事”的同时，一并考虑人的匹配程度。所以在岗位分析之前要对组织结构，业务流程，岗位体系的科学、合理性进行分析。

一、组织分析

（一）组织的概念

组织是为了有效地配置内部资源和开展活动，实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构的安排和人员协作关系，其目的就是以最高的效率实现目标。正式的组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对组织内个人具有某种程度的强制性。

（二）组织结构

岗位是组织结构中的最小单位，任何一个岗位都存在于组织之中，没有游离于组织之外的岗位存在，而岗位的职责与权限与其所处的组织也有着密不可分的联系。要明确组织中各岗位之间的关系和岗位职责，就必须先明确组织与岗位的关系。因此，在岗位分析前首先应对组织结构进行探讨，避免盲目地进行岗位分析。

1.组织结构分析的内容

在对组织结构进行分析时，主要从以下几方面内容着手。

（1）组织的目标

在确定了组织的战略（做什么？）后，组织要想做大做强，就一定要明确组织的发展目标（做多大，多强，达到什么高度），只有在明确的组织目标指引下，岗位分析才能有的放矢。

（2）组织的成长

组织的发展一般都会经历由“独木舟”到“龙舟”，再到“轮船”，最后到“航母”的阶段，每个阶段都有自己的任务与目标。因此，岗位分析时必须清楚企业当下的发展阶段，还要具有一定的前瞻性。

（3）组织的稳定性

处于生存期（初创期）的企业，组织极不稳定；处于上升期（发展期）的企业、组织就趋于稳定；处于稳固期的企业，组织就相对稳定。因此组织的稳定性影响着岗位分析工作的开展。

（4）组织的简单性

组织设计应本着精简与效率的原则。组织的管理机构只有精干简明，才能以一当十，提高效率。对组织没用的岗位一定要撤销，对组织作用不大的该合并就合并。如果机构臃肿，层次繁多，必然导致人浮于事，效率低下。

（5）组织的弹性

由于组织随时处于内外部环境的变化之中，因此组织结构的设计必须因应市场技术等的变化，使组织结构具有一定弹性。

（6）组织的均衡性

不论是在进行组织设计，还是组织分析，均需要考虑组织的层级。管理存在跨度，还要考虑部门之间的工作关系，职责分配合理，以免产生职责不均，工作量不均，有的部门忙得要死，有的部门闲得要命的现象。

（7）指挥的统一性

统一指挥的原则就是组织中每一位下属就应当有一个，并且只能有一个上级主管，向一个人直接汇报工作，形成一条清晰的指挥链。否则政出多门，指挥不统一就会使下属无所适从。

（8）权责明确化

有分工，就意味着明确了职务，有了职务就要承担责任，有了责任就要有与职务和责任相等的权力。这就是职、责、权、利对应原则。只有这样才能让下属工作积极、主动，有效履行责任。

（9）其他

①企业的各项作业必须程序化、标准化、制度化。

②企业内部各部门之间的关系应结构化。

③主要产品和市场：组织的主要产品、服务、技术、市场、顾客、竞争者，其他内外部环境因素等。

2.组织结构分析的步骤

组织结构分析就是对企业内各个部门的职能责任、权限，部门之间的关系进行界定和描述的过程，实施步骤如下：

第一，向各部门发放“组织分析调查表”，要求各部门根据企业的战略与目标，结合部门的实际情况填写，尽量做到详细、完整。

第二，各部门将填好的调查表交给各自的上级主管或部门。由上级主管部门根据该组织应承担的责任认真审核、确认。

第三，岗位分析小组根据标准格式要求形成组织职责与结构说明书初稿。

第四，岗位分析小组将各组织修改完成的职责与结构说明书收齐审核、修订、检查形成正式文本。

小贴士

在发放“组织分析调整表”前，人力资源部必须就组织调整的目的、作用，与员工做充分沟通，还要就每个问题含义的维度、答案要点进行细致的说明，只有这样才能保证回收调查表的有效性。

（三）组织结构的优化与创新

随着中国经济全球化步伐的加快，现在的市场、环境、人才、资源都发生了巨大的变化，组织结构必须适应企业快速发展的需要。组织设计超越或严重滞后于现实，都是组织设计的失败，因此企业需要不断优化组织结构，并勇于创新、调整功能、创造利润。

1.组织结构设计与优化的原则

什么样的组织是科学的、合理的？组织结构是否与战略和目标相匹配？我们在组织设计时应遵循以下原则：

（1）谨慎的原则。组织设计是企业管理的一项重要工作，是牵一发而动全身的大事，任何操之过急的做法都要支付昂贵的“学费”。因此企业组织结构调整必须根据产品、技术、业务变化谨慎调整，避免不断变化造成业务失去重心、核心人才流失，给组织带来阵痛。

（2）分析的原则。任何组织优化都要建立在企业对内外部资源、环境和对未来趋势的科学预测和把握的基础之上。在行业发展趋势，自己的优势、劣势，未来企业的目标以及竞争对手策略不明确的情况下进行的组织结构调整都是临时的，是无的放矢的。

（3）专业的原则。组织设计是一项专门的技术，需要专业的知识与技能，清楚地知道不同组织类型的优势，会给企业带来积极的影响。

（4）流程原则。组织结构的设计必须根据企业的战备目标按工作性质来划分职能类别，通过组织设计与优化使人流、物流、资金流、信息流、管理流充分契合。

（5）集中原则。任何企业的发展都有明确的战略方向。一旦企业确立了战略与目标，组织结构就要突出重点，保证重点，集中资源，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业核心竞争力。

2.如何优化组织结构

（1）确定组织的核心战略、核心业务，定位组织核心功能。

（2）明确企业内部各部门的管理职能、责任、任务与标准。

（3）清晰、明确地规范企业内部组织的分工、协作关系与工作权限。

（4）实现企业业务流程（制造流程、管理流程、服务流程、财务流程、信息流程等）制度化。

（5）用关键指标来衡量组织的价值创造。

小贴士

组织结构的创新方向，是从多层级的组织结构特征向扁平化、无边界的自组织结构特征的方向发展，以适应信息化时代的信息流通快、透明度高的时代潮流。

二、流程分析

企业的管理要面向流程化管理的方向，指的是整体全局的最优而不是单个的环节或作业任务最优。流程的管理就是建立控制程序、工作规则，加强过程管理，保证每个人发挥工作潜能与责任心，取得好的工作成果。

（一）流程的分类

企业的业务流程是一个企业进行生产和提供服务的生命线。业务流程的合理直接关系到企业的管理是否顺畅，企业的效率高低与企业的赢利能力。按过程管理要求，业务流程分为以下几类：

1.核心流程：是企业业务操作的核心，直接涉及企业服务对象，是价值链中的主要活动。

2.支持流程：为企业核心流程提供服务和支持的活动，常常为内部客户服务。

3.网络流程：超出内部组织边界的流程，如供应商、顾客、合作伙伴等。

4.管理流程：是企业的计划、组织、资源管理等一系列活动。它为企业核心流程提供一个良好组织运行环境。

因此，对企业流程的分析，首先重点关注企业内在的核心因素；其次，控制组织间的业务流程；最后，在优化上重视与组织的改进和组织变革相结合。

（二）业务流程分析的步骤

业务流程分析是业务流程调整与优化的前提工作。通过对业务流程各项活动的分析，经过清理、简化、整合和自动化，改进流程，减少无价值的活动，调整核心增值活动，从而使企业的效率提升，成效增加。业务流程分析一般从以下几个方面进行：

1.战略目标的研讨、厘清、确定。企业的发展战略是制订业务流程的方向，只有获得明确的企业战略目标，才能制订符合战略要求的流程。

2.现状的分析。就是通过对涉及宏观的形势分析，行业趋势分析与预测，企业内部分析来获得主要资源和信息。

3.编制现状分析报告。就是对获得的相关信息和资源进行分析、研究，并与企业相关人员座谈、沟通，形成企业现状分析报告。

4.提出改进与优化方案。针对企业流程存在的问题，不合理的方面提出改进与优化方案，以及方案的实施计划与措施。

5.培训实施。通过验证的方案还需要对相关人员进行培训，以便方案能够全面落实。

6.实施反馈。对方案的实施过程进行管理，及时反馈、改善，以使流程更优化。

（三）业务流程的优化与调整

企业业务流程的优化与调整，就是对原有的业务流程缺失的、不合理的方面进行重新设计及安排企业整个生产、服务和经营过程，使之合理化、标准化、制度化。它不是把原来的流程全部打散重来，而是在原有业务流程上进行整合、延伸和方式的转变。它包括以下几个方面：

1.原有业务流程本身的调整

通过对企业经营过程中每个环节的调整、研究和分析，对缺失的环节进行补充，对不必要的环节进行删除，对不合理的环节进行变革。

第一，对现有的流程进行全面的功能与效率分析，发现存在的问题。

（1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，分析现存业务流程的功能，制约因素以及表现的关键问题。

（2）根据市场、技术变化特点对照企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，寻找流程再造的切入口。

（3）根据行业发展趋势及客户对产品服务的需求变化，对业务流程中的关键节点的重要性重新定位与排序。

第二，制订新的业务流程改进方案。在设计新的流程时，要对流程进行简化和优化。一是要将业务性质相似的多项业务合并。二是按业务流程的规律对流程的各个步骤进行自然排序。三是压缩管理层级。四是同一种工作流程允许有若干种进行方式。五是工作不应限制界限。六是减少事后的控制、调整工作，变为事前管理。七是改串行工程为并行工程。

第三，制订以流程改进为核心的业务流程重组方案。

第四，持续改善。业务流程的重组，必然会打破现有的利益格局，遇到的阻力可想而知。因此，除了取得上层的支持，还必须精心组织，广泛征求意见，必要时取得工会与工会代表的支持，在企业内达成广泛的共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。

2.流程的延伸

流程的特点是它的完整性。企业的流程既要关注内部客户（处于流程后端的岗位就是前端岗位的客户），也要将流程延伸到企业外部客户（供应商、销售商、顾客）。企业可以从利益相关方（员工、客户、供应商、顾客等）得到有价值的信息，从而形成利益共同体。

3.流程实现方式的转变

流程方式转变也就是流程信息化。因此，流程优化时应充分利用信息技术，实现信息共享，加快流程速度，提高流程的准确性，提高工作效率。如很多企业推行的MRP。

小贴士

流程的方式转变是从集权命令链到去中心化。集权命令链是组织顶层到基层的职权线路，它会导致管理效率低下，影响信息的高速处理。去中心化的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，从而成为组织扁平化的推动力量。小米科技就是这方面的典型。

三、岗位体系分析

岗位是组织构成中最基本的单位，是企业生产、经营、管理活动中的细胞。岗位的有效运行才能保障企业管理活动的顺利开展。企业各项活动有序、有章、有效率地进行，才能保障企业整体目标的实现。因此，岗位分析工作一定要在岗位明确的前提下才能开展。我们首先要了解公司的整个岗位体系构成，研究每个岗位在企业中所发挥的作用。不论是企业组织变革时期还是企业正处于初创期，只要岗位还未确定就不适宜进行分析，即使获得了信息对企业也无任何价值。

（一）岗位

岗位是组织结构中不能再分割的最小单位。它有几个基本的特征：一是岗位是客观存在的，它是岗位分析的客体。二是岗位的设置是以“事”为中心的。三是每个岗位必须按岗位任职资格条件去匹配任职者，只有这样才能实现岗位的目标。在每个企业中，岗位的固定是相对的，岗位的变化却是绝对的，但是不论岗位处于何种状态，它都由以下五种要素组成。

1.工作

工作是构成岗位的最基本要素。它包括对工作内容、方法和要求等所做的规定。

2.岗位任职者

所有的岗位都必须由人（岗位任职者）来担任。离开了岗位任职者，岗位的工作就不能进行，整个企业经营活动就无法进行。

3.职责

职责是指岗位为完成工作任务而尽到的责任，包括职责概要、内容、时间、职权等。岗位职责和工作任务、工作能力应尽量做到清晰化、量化，不能量化也要尽量细化。

4.环境

这里的环境指的是岗位环境，是对当前岗位的工作条件的概括。它包括：工作地点、工作的危害性、工作的安全性、岗位名称、工作性质、直接上级、职位关系等。

5.激励和约束机制

岗位通过任务、目标来对岗位任职者产生激励作用（包括达成目标的正激励和负激励手段），激发岗位任职者的积极性。岗位还通过职责和职权、业务流程、工作标准和要求等条件的规范，对岗位任职者进行约束，使岗位任职者的行为不脱离岗位范畴。所以，对岗位任职者应激励与约束并举。

（二）如何检查岗位设置的合理性

岗位是我们进行岗位分析的对象，每个岗位都具有二重属性：一是自然属性，二是社会属性。如果岗位设置不合理，对岗位本身没有实际价值，对企业发展也没有实际价值，对我们要做的岗位分析也只是浪费人力、物力、财力和时间，同样没有实际价值。因此，在进行岗位分析之前一定要对现有的岗位的合理性进行检查。

1.岗位的设置是否符合系统化原则

系统化是岗位设置的最基本原则。所谓系统，就是由若干既有区别又有联系的要素组成的有机综合。任何一个管理体系都是从企业的发展与目标战略来进行组织设计，再根据组织结构来进行职能分解，并对岗位系统进行检查。一个岗位在组织中是否合理，就是看对组织的存在和发展是否有利，这就是因事设岗的真谛。有利的就是合理的，不利的就应坚决取消。

2.岗位的设置与岗位职责分配是否最优化

岗位设置以企业发展战略为导向，对企业的目标按照空间维度进行分解，一直落实到每个岗位，这样的岗位设计才是合理的。

3.岗位设置的数量是否符合最低数量原则

岗位数量的设置以有效完成岗位的任务为标准，数量过多不仅增加企业人力成本，还会使岗位之间沟通的难度加大，从而产生人浮于事，扯皮推诿的现象。人数也不能过少，过少会使岗位承载的工作量太大，不利于留人，还会影响企业正常生产经营。

4.岗位设置是否体现能级对应

一般来讲，岗位的功能等级高，所承担的职务就高，任务就多，难度也大，职责也重，反之则低。因此岗位分析应对每个岗位的功能进行分析，确定其在企业的能级。

5.岗位设置是否符合统一命令原则

一个岗位只能有一个直接领导它的上级，不能出现多头领导，否则会使下属无所适从，这样的岗位就不具有合理性。本书中关于设置投诉电话的事例，就是一个不合理的现象。

综上所述，在做岗位分析前应综合考虑每个岗位的价值与合理性。如果不符合岗位设置的原则与要求，就需要整合，该撤的撤，该并的并，该增的增。

（三）如何进行任务分析

本文所讲的任务包括两个方面：一是组织任务；二是工作岗位的任务。因此，在进行岗位分析前，必须明确组织任务和各岗位的任务，这是进行岗位分析的前提。

1.组织任务

每个企业在进行组织结构设计时，不可能设置一个没有任何工作任务、工作职责的部门，每个部门一定有其特定的工作任务和职责。因此，我们在岗位分析前，一定要明确每个组织的任务和工作目标。

2.岗位工作任务

岗位的设置首先要考虑的是岗位存在的必要性，其次考虑岗位对组织的价值，也就是因事设岗。许多企业恰恰相反：这个是老板的亲属，那就给个副厂长的职务吧。一没有工作技能，二没有才能，于是乎到处乱掺和，乱指挥，把企业搞得乌烟瘴气，这就是典型的因人设岗。

3.任务分析的步骤

（1）确认一项职务

（2）把职务分解成若干主要任务

（3）把每项任务分解成若干子任务

（4）确定所有任务和子任务

（5）确定完成每项任务和子任务所需技能

（四）组织结构、业务流程、岗位体系与岗位分析的关系

组织结构、业务流程、岗位体系从不同的侧面对企业进行分解，它是岗位分析的前提。通过对组织结构、业务流程、岗位体系的分解与调整，可以为岗位分析提供相关的信息与数据，也为岗位分析指明了方向。

企业的发展战略决定了企业的业务流向。业务流程决定了企业的组织架构，即有什么样的业务流程，就要有什么样的组织结构与之匹配。而组织则由功能不同的很多岗位来构成，来完成组织任务和使命。岗位体系设置不合理将直接影响组织效能发挥，无法达成组织目标。同时组织又处于企业的每个业务流程的环节上，环节出问题，流程就不顺畅。

小贴士

岗位体系的建立是岗位分析的基础。组织任务的大小，岗位设置的合理性，直接影响组织的运行顺畅。因此，建议HR在组织分析与流程优化后、岗位分析前，建立岗位体系。