第一节 全国化战略

中国是一个地域广阔的国家，陆地国土面积为960万平方公里，居世界第二位；中国还是人口最多的国家，居世界第一位，这是所有的中国企业成长所处的国家环境。由此决定，中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施。

一、全国化战略类型

全国化就是指企业在全国范围内，根据企业制定的发展战略、自身的竞争优势和劣势、以及该企业提供的产品或服务的特点，在全国范围内配置企业的生产资源，并以全国市场为企业生产的产品和提供服务的目标市场。这是企业将全国各地区的地理优势、自然资源、生产要素成本、市场潜在需求等多方面客观因素，与企业自身的优势、劣势、面临的机会与威胁的有机结合。这是企业充分考虑到发展目标之后作出的反应，是一种将企业做大做强的战略上的安排。

全国化战略类型由三种：销售全国化就是在全国范围内设置自己的渠道网络，销售自己的产品或服务，满足自己的已有或潜在客户；生产全国化就是在全国范围内合理布局自己的生产基地；研发全国化就是根据全国区域不同研发不同针对产品，及在重要区域设置研发基地。

二、全国化战略的原因

我们不得不说，企业采取省区化战略，很大程度上是受企业发展初期的规模和实力的影响。企业在逐渐发展壮大之后，若想要继续做大做强，就必须要占领更大的市场空间，就必须扩大其经营的地理区域，从“根据地”走出去，在全国范围内与国内外竞争者展开竞争与联盟的经营活动，否则，企业的持续发展将会在很大程度上受到限制。这里我们要说的是，企业不仅要从“地理范围”上走出去，“观念”也要走出去。

全国化战略的原因简单说有五点：

1．扩大市场范围：即把企业的市场从一两个省扩大到全国的34个省级行政区域，其中包括4个中央直接管辖的直辖市，23个省，5个实行民族自治的自治区，还有2个特别行政区，这样带来市场范围的扩大；

2．扩大客户数量：市场空间的扩大必然带来客户数量的剧增，同样的产品与服务，一个省的需求量与30个省的需求量不同，1000万人的需求量与13亿人的需求量必然不同；

3．增加销售规模：扩大市场空间、扩大客户数量的目的都在于企业销售量与销售额的增加；

4．提高市场覆盖率与市场占有率：提高市场覆盖率与市场占有率也是全国化的主要目的之一，市场范围、客户数量、销售量与销售额与市场覆盖率和市场占有率是相辅相成的，两率越高前三者就越大。

5．运用全国人才资源：在企业创业起步初期，在局限于省区化发展时，企业一般都是利用当地人才资源，甚至是家族化。但是当企业规模扩大，走向全国市场时，就必然在全国范围延揽人才，依靠人才竞争制胜！

图2-1全国地图

三、国家全国化发展的地域布局

十六大报告提出了我国东部、中部、西部的地域发展战略布局：

实施西部大开发战略，关系全国发展的大局，关系民族团结和边疆稳定。要打好基础，扎实推进，重点抓好基础设施和生态环境建设，争取十年内取得突破性进展。积极发展有特色的优势产业，推进重点地带开发。发展科技教育，培养和用好各类人才。国家要在投资项目、税收政策和财政转移支付等方面加大对西部地区的支持，逐步建立长期稳定的西部开发资金渠道。着力改善投资环境，引导外资和国内资本参与西部开发。西部地区要进一步解放思想，增强自我发展能力，在改革开放中走出一条加快发展的新路。

中部地区要加大结构调整力度，推进农业产业化，改造传统产业，培育新的经济增长点，加快工业化和城镇化进程。

东部地区要加快产业结构升级，发展现代农业，发展高新技术产业和高附加值加工制造业，进一步发展外向型经济。鼓励经济特区和上海浦东新区在制度创新和扩大开放等方面走在前列。

振兴东北地区老工业基地加快调整和改造，支持以资源开采为主的城市和地区发展接续产业，支持革命老区和少数民族地区加快发展，国家要加大对粮食主产区的扶持。

加强东、中、西部经济交流和合作，实现优势互补和共同发展，形成若干各具特色的经济区和经济带。

四、康佳：全国化的三大战役

1．“三大战役”

（1）东北战役：牡丹江康佳实业有限公司（牡康）1993年2月15日正式成立，合资伙伴是牡丹江电视机厂。康佳集团投入1800万元现金取得牡康60%的股份，牡丹江电视厂以厂房、设备等实物作价1200万元取得40%的股份。牡康公司生产康佳牌新型彩电，在中国东北地区市场上销售，并出口到俄罗斯等国。牡康成立当年生产彩电7.6万台，销售收入1.3亿元，实现利税2500万无；到1997年，牡康生产彩电65万台，销售收入6.5亿元，净利润876万元。

（2）西北战役：陕西康佳电子有限公司（陕康）1995年5月21日正式成立，合资伙伴是陕西如意电器总公司。注册资本3000万元，康佳集团持股25%，其全资子公司香港康佳持股15%，其第一大股东华侨城经济发展总公司持股20%，陕西如意总公司持股40%。1997年，华侨城持有的20%股份转让给康佳集团，这样康佳直接及间接持有陕康公司60%股份。陕康公司生产黑白、彩色电视机，面向大西北市场销售。陕康投产半年实现销售收入4300万元，利润达400万元。到1997年底，陕康生产彩电60万台，销售收入69亿元，净利润1438万元。

（3）华东战役：安徽康佳电子有限公司（安康）1997年5月21日正式成立，合资伙伴是滁州电视机总厂。安康注册资本6500万元，滁州电视机总厂以厂房、设备作价持股35%，康佳集团以现金投入持股14%，其全资子公司香港康佳拥有51%投份，合计控股65%。到年底，安康生产彩电49万台，利润达500万元。

2．成功经验

（1）布局合理的生产基地康佳集团的生产基地共有5个：两个在华南地区（深圳和东莞），一个在东北地区（牡丹江），一个在西北地区（陕西省），一个在华东地区（滁州市）。从全国范围来看，康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局，有利于康佳集团以大区域划分为竞争场所，继续保持中国彩电业第二名位置。

（2）两年一跨，稳步发展

康佳的跨地区经营是明确战略指导下的产物；1993年北上牡丹江，1995年西进陕西省，1997年南移安徽省，每两年一次跨地区经营，表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风。这与某些企业无明确战略指导，冒然一下子多地经营，不太重视合资后的整合形成了鲜明的对比。这两类不同的方式，其效果是大不相同的。

（3）先合作生产，后合资经营

在上述三个生产基地正式建立之前，康佳与其合作伙伴均有过半年左右的合作生产“试婚期”；康佳提供产品图纸、主要零部件和技术指导，利用合作伙伴的设备、生产工人进行产品组装生产，再以康佳品牌对外销售。这个时期为日后合资经营的成功奠定了基础，再加上康佳两年内只集中经营某地的策略，使康佳的跨地区经营成功率高达100%。这种方式是康佳的“传统”，当年香港港华电子也是与光明华侨电子先合作生产，而后成立合资企业华侨电子，即现在的康佳。

（4）合作伙伴由少到多，充分发挥各自优势

康佳1992年成立的东莞电子是合资子公司，1993年成立的牡康是与牡丹江电视机厂合资，1995年成立的陕康是与如意电器总公司，华侨城总公司、香港康佳四方合资，1997年成立的安康是与滁州电视机厂，香港康佳三方合资。在此进程中，香港康佳的作用逐步上升，其在陕康持股15%，而在安康持股为51%。香港康佳虽为康佳集团全资子公司，但由于注册在香港，在中国政策上视为“外资企业”，其在合资企业中拥有自己独特的优势和作用。

跨地区经营在企业成长中的作用可通过外地区彩电生产量占康佳集团总产量的比例来表示：1993年为15.2%，1994年为28.4%，1995年为34.21%，1996年为40%，1997年为54%，已经超过康佳总部所在地区的产量。因此，康佳集团已成长为真正的跨地区的全国性经营企业。