晴天霹雳，就任麦当劳汉堡大学校长

从兼职到正式入职，一直梦想成为店长

下面聊一聊我自己，希望通过向读者介绍我在麦当劳汉堡大学（简称：汉堡大学）和优衣库大学的经历，以便读者了解我的人财培养理念，以及将在下一章讲到的培养方法——“成长循环”的来龙去脉。

我读大一时，开始在当时只有五十家门店的日本麦当劳打工，1979年入职成为正式员工。兼职阶段结识的三位优秀店长成为了我的楷模，于是我自己也梦想当上麦当劳的店长。

入职第二年我当上了店长，此后八年间担任过七家门店的店长，而后成为了主管，负责管理某个地区的十家门店，并对店长进行指导。后来历任区域经理、总经理，入职以来的职业发展始终都没有离开现场工作。总经理要负责四十至五十家门店，日复一日忙于指导主管和店长，提高营业额、利润和QSC。这份工作虽然在数据方面责任范围很广，要求较高，但是乐趣在于可以按照自己的想法管理大批店铺。

就是这样的现场工作让我乐在其中，并决心一直这样继续下去，因而当我接到汉堡大学校长的任命时，犹如晴天霹雳。

大量开设分店导致店长人手不足

介绍一下当时的情况，彼时日本麦当劳正提出“卫星战略”，筹划扩大规模。这一名叫“卫星”的战略的内容是以现有门店为母店，在其周边的购物中心等商业设施开设大量小型门店。

结果短短五年之内开设了一千多家门店，于是培养店长成了一大难题。准确来说，正式员工都不够用，因而就要培养一批名叫“兼职领班”的兼职经理，负责店长业务。交给我这个汉堡大学校长的任务，就是尽快，而且要保质保量地培养出这些兼职领班。

我与现场的区域经理和汉堡大学的成员商议之后，决定采取两个方针：一是大幅修改助理经理培养计划，二是组织兼职领班集中培训。这是首次组织非正式员工集中培训。

换言之，这种做法是将原来的培养体系推倒重来了，虽然没有遭到反对，但是在公司内部引起了轩然大波。新的计划要构建新的体系，在反复验证的同时完善课程安排，并在三个月内完成兼职领班的培养。这个期限只有过去的四分之一。

将店长时期的经验运用到人财培养

加快开设分店是公司的既定方针，这导致迅速培养兼职领班的难度很大，于是我借用了店长时期的经验。因为通常在新店开业（grand open）过程中，兼职领班的早期培养就是最重要的课题，对此我经验颇丰，可以在短时间内让其掌握运营技巧和最基础的沟通艺术。在这一方面集中培训收效显著。最终，助理经理培养计划大幅重修和面向兼职领班的集中培训都得到了公司的肯定。

与此同时，美国麦当劳总部革新了人财培养体系，陆续推出新的培训，将其引入日本的任务也落到了我的肩上。换言之在我担任汉堡大学校长期间，恰逢日本麦当劳经营管理的关键节点，因而我得以对各式各样的培养方法进行研究和实践，而这无疑构成了现今我所提倡的成长循环的基础。

如今回想起来，这些经验着实珍贵。

这些经验告诉我，不论一个人素质高低，只要设定一定的目标（即使时间很短）有计划地施教，就能够实现成长进步。最后，大部分人没有辜负我们的期许，成了兼职领班，出色地履行了一名真正的店长的职责。

不过我并没有因此想要成为一名人财培养专家。校长的工作结束后，我曾希望重返现场。尽管人财培养趣味无穷，也很有意义，但是归根结底只是一种稳定谋利的手段。

在优衣库大学着手建立教育体系

然而，世事无常。后来由于机缘巧合，我进入了迅销集团，供职于优衣库大学。2003年，我四十六岁。当时优衣库借“毛织品”的东风取得了爆发式的增长，可是热潮退去之后，营业额一度萎靡。这是因为企业飞速成长的同时，员工教育却没有跟上，所以亟待重建员工教育体系。

我在优衣库大学也采取了各项措施，例如在作为成长循环中重要一环的评价制度方面，首次引进了兼职员工的评价制度。简单来说，这个体系就是给平常认真的人适当增加时薪。另外我还设立了新兼职员工的教育项目。因为我认为有必要建立一种体系来减少兼职员工辞职，让他们可以在这里工作得更久。我们面向正式员工则开展了人际沟通能力培训。无疑这些举措都运用了我在汉堡大学积累的经验和技巧。

回顾这些经历，又一次让我发现前文所述的“教育”“评价”“劳动环境”等人财培养的大前提，在那时起就已经构成了我的理念的雏形。

以这些经验和想法为根基，最后形成了成长循环这一培养方法，但那时我从未想到人财培养会成为我的事业。

下一章我将以成长循环为中心，讲解人财培养的具体实践。