谷歌公司的胜利

21世纪初，美国一群最聪明的人在悄悄进行一场竞赛，目标是创造出一款能够将互联网用户搜索与目标广告连接起来的软件引擎。这是一项听上去非常神秘的任务，有可能开启一个数十亿美元的市场。

当时被普遍看好的是一家名为Overture的搜索引擎公司，它位于洛杉矶，资金充足，创始人是杰出企业家比尔·格罗斯（Bill Gross）。格罗斯是互联网广告领域的先驱，他发明了点击付费广告模式，写过代码，并且把Overture打造成了一家优秀公司——不仅盈利过亿美元，而且在首次公开募股时估值高达十亿美元。换言之，其他竞争公司与Overture公司相比，难以望其项背。当时市场向Overture公司押了十亿美元的赌注，原因正像在之前的意面棉花糖塔挑战中，你会赌商学院学生将打败幼儿园小朋友一样，Overture公司具备了获胜所需的才智、经验和资源。

然而，Overture公司最终没有胜出，最后的赢家是当时一家名叫“谷歌”的年轻的小公司。这一结果似乎可以从一个细节中得到解释。2002年5月24日，在位于美国加利福尼亚州芒廷维尤市贝肖尔公园大街2400号的谷歌公司里，创始人拉里·佩奇（Larry Page）在公司厨房的墙上贴了一张便笺，上面写着“THESE ADS SUCK”（这些广告真差劲）。

在传统的商业世界，在公司厨房里贴这么一张便签会被认为是不正常的。然而，佩奇可不是一名传统的商人。乍一看，他就像一名七年级学生，大大的眼睛充满警惕，梳着锅盖式发型，讲起话来就像机关枪扫射似的。他的主要领导技能——如果能被称为技能的话，就是开启和鼓励充满活力并且直言不讳的辩论，探讨如何制定最佳战略、打造最佳产品、提出最棒想法。在谷歌公司上班，就好比参加一场大规模的持续的摔跤比赛，没有人能退出。

这种方式不仅延伸到了在谷歌公司停车场举行的全员参加的曲棍球比赛，还延伸到了公司全员都参加的星期五论坛。在曲棍球比赛中，“在与公司创始人争夺球时，没有谁会退缩”，一名参加者回忆道。在论坛上，任何人都可以向公司创始人提任何问题，无论问题多么富有争议，反之亦然。就像曲棍球比赛一样，星期五论坛也常常变成充满碰撞的场合。

佩奇把便签贴在厨房墙上的那一天，谷歌公司与Overture公司的竞争进展并不顺利。当时谷歌正在研发一个叫作“关键词竞价广告”（AdWords）的项目，该项目还处在努力实现将搜索条目与恰当广告相匹配这一基本任务阶段。比如，如果你在搜索栏里输入“川崎H-1B型摩托车”的话，跳出来的页面竟然是可以为你办理H-1B型临时签证的律师广告——类似这样的错误简直会断送这个项目！于是佩奇就把这类错误的例子打印出来，在上面附了一张便笺，用大写字母写下“THESE ADS SUCK”，贴在了公司厨房公告栏里，然后拂袖而去。

杰夫·迪恩（Jeff Dean）是谷歌公司里最后几个看到这张便签的人之一。这位来自明尼苏达州的工程师身材精瘦，性格内向，在很多方面都与佩奇相反。迪恩喜爱交际，总是面带微笑，彬彬有礼，全公司的人都知道他爱喝卡布奇诺咖啡。迪恩起初并未在意“关键词竞价广告”中的问题，因为他在谷歌搜索部工作，关注的是公司另一个不同的领域，而且他自己手头那一大堆棘手问题就够他忙的了。但就在那个星期五下午的某一刻，迪恩走进厨房准备给自己冲一杯卡布奇诺咖啡，无意中瞥见了佩奇贴在公告栏里的便签。他迅速翻看了一下附在便签后面的那几页打印稿，一个念头突然在他脑海中闪过，他隐约想起了不久前遇到的一个类似问题。

迪恩回到办公桌前，开始动手修复“关键词竞价广告”搜索引擎。他既没有征询别人同意，也没有告诉任何人，就直接动手做了。无论从哪一个层面来看，他的决定都不合情理。他对自己桌子上堆积如山的工作视而不见，而去处理一个没有谁期待他解决的难题。他可以随时停下来，因为那样做的话也没有人会知道，但是他并没有。实际上，星期六他又到办公室忙活了好几个小时，处理“关键词竞价广告”问题。星期日晚上他与家人共进晚餐，把两个孩子哄睡了之后，大约9点多钟，他又驱车返回办公室，给自己冲了杯卡布奇诺咖啡，然后彻夜工作。星期一凌晨5:05，他发送了一封电子邮件，概述了一种解决方案，然后开车回家，爬到床上就睡着了。

起作用了！迪恩提供的方案解决了问题，立刻使搜索引擎的搜索准确率提升了两位数。在这一改进及其引发的后续其他改进的推动下，谷歌公司的“关键词竞价广告”迅速主宰了点击付费广告市场。与此相反，Overture公司的努力因为内讧和官僚作风而付诸东流。在迪恩解决问题之后的第二年，谷歌的利润从600万美元增长到9 900万美元。截至2014年，“关键词竞价广告”每天盈利1.6亿美元，广告收入占了谷歌全部收入的90%。作家斯蒂芬·利维（Stephen Levy）认为，“关键词竞价广告”搜索引擎的成功，是“突如其来的，翻天覆地的，决定性的，对于谷歌的投资者和员工来说，是无比荣耀的……它成了谷歌的命根子，资助着公司后来产生的每一个新点子和每一项创新”。

然而，这些都不是这个故事的奇特之处。真正奇特的是在谷歌公司内部，有一位关键人物对此事没有什么感觉——他已经不太记得那个历史性的周末事件了。这位关键人物恰好就是杰夫·迪恩。

2013年的一天，谷歌公司的顾问乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）因为要与人合写一本关于谷歌的书而采访了迪恩。罗森伯格想要了解迪恩对那件事情的看法，于是他开门见山地说：“我想和你聊聊‘关键词竞价广告’搜索引擎的事，拉里的便笺，厨房。”他期待着迪恩能根据这些提示词想起一些事情。然而，迪恩没有想起什么。相反，他只是表情茫然而友好地盯着罗森伯格。有些困惑的罗森伯格继续试着提出一个又一个细节，直到最后，迪恩的脸上才露出一丝恍然大悟的表情：“哦，你说的是那件事啊！”

这不是你认为的迪恩该有的反应，就像迈克尔·乔丹不应该忘记他曾荣获6次NBA总冠军一样。然而，那确实是迪恩当时的感觉，并且时至今日他还是这种感觉。

迪恩告诉我：“我是记得有过这件事，但坦白地说，它并没给我留下深刻印象，因为我没觉得它有什么了不起，不过是很平常的一件事。类似的事情总在发生。”

“很平常的一件事。”谷歌员工的合作方式就像意面棉花糖塔挑战中那些幼儿园小朋友的合作方式一样——他们不关心自己的地位，也不担心谁是领导，他们合作完成的那件小小的作品让他们产生了高度的亲近感以及面对面的互动。佩奇通过激发所有人参与讨论来解决难题的方式，传递了一种承载着认同感和关联性的强信号，就像全员参加的曲棍球比赛和完全开放的星期五论坛那样，每一位参加者都有同样的机会发言和倾听。他们采用简短、直接的交流方式，大家面对面，对话和手势充满了活力。谷歌就像一座充满归属信号的巨大温室，里面的人并肩工作，彼此安全地连接在一起，全身心投入到共同项目中。

而谷歌的竞争对手Overture公司，尽管一开始领先并且资金雄厚，但却受到官僚化的阻碍——决策制定需要经过无数次关于技术、战术和战略问题的会议讨论，每件事情都必须经过多个委员会批准。Overture公司的归属感得分可能非常低，“情况简直一团糟”，一位员工曾这样告诉《连线》杂志。

谷歌之所以胜出，不是因为它更聪明，而是因为它更安全。⁽⁶⁾

归属感是自外而内的

让我们再进一步看看归属信号是如何在人脑中起作用的。比如，我让你玩一个难度适中的智力游戏，在一张地图上排列颜色和形状，时间不限。解释完游戏规则之后，我就离开了房间。两分钟后，我又回到房间，递给你一张手写的小纸条，告诉你这张纸条是斯蒂夫写给你的，他也是一位游戏参与者，但你没见过他。我说：“斯蒂夫刚刚完成了这个游戏，他想跟你分享一个窍门。”你看了一下纸条，然后继续玩游戏。但从那一刻起，一切都发生了变化。

你变得更认真了。你大脑深层的区域开始活跃起来，你的积极性更高了，达到了之前的两倍。你的专注时间也比之前增加了50%，干劲儿和兴致都显著提升，并且这种热情能持续很久——即便两周之后，你还是乐于接受类似的挑战。从本质上说，那张小小的纸条把你变成了一个更聪明、更协调的自己。

但事实是斯蒂夫的窍门并没有用，其中包含的相关信息为零。而后来你所体验的那些在动力和行为方面的所有变化都是因为这张纸条所传递的一个信号：你与一个关心你的人联系起来了。

我们再举另外一个例子来说明归属信号是如何起作用的。我们来做一项实验，实验的名字叫：“你愿意把手机借给陌生人吗？”实验包括两个场景和一个问题。

场景1：现在正在下雨，你在车站等车，一个陌生人朝你走来并且礼貌地说：“我能借用一下您的手机吗？”

场景2：现在正在下雨，你在车站等车，一个陌生人朝你走来并且礼貌地说：“真是的，这雨下得！我能借用一下您的手机吗？”

问题：你更有可能答应哪一位陌生人的请求？

乍一看，这两个场景没有太大的不同，都是陌生人提出了同样的请求，答应这一请求需要高度的信任。更重要的因素不在于他们而在于你，也就是说，你的天性是否倾向于把自己的宝贵私有物借给陌生人。一个理性的人会预测这两种场景将产生基本一致的结果。

这个理性人的预测也许是错的。当哈佛大学商学院艾莉森·伍德·布鲁克斯（Alison Wood Brooks）教授做了这个实验之后，她发现第二个场景的响应率激增了422%！“真是的，这雨下得！”这几个字改变了人们的行为。这几个字所起的作用就像智力游戏中斯蒂夫的那张字条一样，也传递了一个准确无误的信号：这是一个安全连接的场合。所以你才会不假思索地把手机递过去，建立起一种连接。

设计了斯蒂夫字条实验的斯坦福大学的格雷戈里·沃尔顿（Gregory Walton）博士说：“这些都是巨大的效应，这些小信号都传递了一种关系，并且彻底改变了人们的关联方式、感觉方式以及行为方式。”⁽⁷⁾

沃尔顿博士进行的一系列实验中，最能反映归属信号力量的是一项对于772名澳大利亚患者的研究。这些患者都是因自杀未遂而接受住院治疗的。在他们出院之后的几个月里，有一半人收到了一张明信片，上面写着：

亲爱的____

您离开纽卡斯尔梅特医院已经有一段时间了，我们希望您诸事顺遂！如果您愿意给我们一个简短的回复，我们将不胜期待。

致以最美好的祝愿，

（签名）

在接下来的两年时间里，收到明信片患者的再次住院率是没收到明信片患者的一半。

沃尔顿说道：“小信号能产生大作用，但我们需要知道的更深层次的事是，信号不能只给一次。这些信号都是关于建立关系的，传递的事实就是‘我对你感兴趣，我们共同做的这一切都是基于这种关系的’。它是一种叙事体，你必须让它进行下去。这就好像一种浪漫关系。你多久告诉对方一次你爱他？尽管你们彼此相爱，但是让对方知道你爱他仍然很重要，你要不断地告诉他。”

“归属感需要持续提醒和强化”，这个观点值得我们深思。假如我们的大脑以合乎逻辑的方式处理安全感，那么我们就不需要这种持续提醒了。然而，我们的大脑历经数百万年的自然选择而能最终形成，不是因为它们以合乎逻辑的方式处理安全感，而是因为它们对危险一直保持警惕。

这种对危险的持久警惕根植于人类大脑核心区域的一个深层结构，即杏仁体，它是人类最原始的警戒装置，持续扫描周边环境。当我们觉察到某种威胁时，杏仁体就会拉响警报，引发“战斗还是逃跑”的生理反应，人体会瞬间充满激素，所感知的整个世界收缩成一个单一问题：“我要怎样做才能生存下来？”

然而，科学研究发现，杏仁体不仅能对危险做出反应，它在构建社交联系方面也发挥着重要作用。它的作用机制如下：当你收到一个归属信号时，杏仁体就转换角色，开始利用它巨大的潜意识神经力量来构建和维系你的社交纽带。它追踪你所在群体的成员，关注他们的互动，为有意义的参与做好准备。转瞬之间，杏仁体从一只咆哮的护卫犬变成了一只精力充沛的导盲犬，并且目标单一：确保你与你的团队成员保持紧密联系。

在脑部扫描中，可以清楚地发现这一刻，因为杏仁体以一种全然不同的方式被激活。“整个事情发生了逆转，”纽约大学的社会神经学家杰伊·范·巴韦尔（Jay Van Bavel）说道，“当你成为团队的一员时，杏仁体就开始关注团队其他成员并且密切追寻他们，因为这些人对你而言都是有价值的。他们曾经是陌生人，但现在与你同在一个团队，这就改变了整个情况。这是一种强有力的转换，是一种自上而下的改变，是整个激励和决策系统的全面调整。”

所有这一切都有助于揭示关于归属感运作方式的悖论。归属感似乎是自内而外发生的，但实际上是自外而内发生的。当我们的社交型大脑接收到一系列稳定的、几乎看不见的信号时，比如“我们是亲近的，我们是安全的，我们共享未来”，它们就开始活跃起来。

这里有一个帮助我们理解归属感是如何起作用的模型——就像一团燃烧的火焰，需要不断添加传递安全连接的信号：当谷歌公司的拉里·佩奇和杰夫·迪恩参加了全公司的挑战——可以谈论任何话题的会议以及热闹激烈的曲棍球比赛时，他们就助燃了那团火焰。当乔纳森保护了小组免受尼克的负面行为影响时，他就助燃了那团火焰。当一个陌生人在向你借手机之前先表达了对下雨的烦躁时，他就助燃了那团火焰。凝聚力的出现不是当团队成员都更加聪明之时，而是当他们都被清晰而稳定的安全连接信号点燃时。

这一模式有助于我们认识归属感，它不是一种命运的未解之谜，而是一个可以理解和控制的过程。探索这一过程的有效方法就是对以下三个场景仔细观察一番，每个场景中的归属感都是在极其不利的条件下形成的：第一个场景讲述的是1914年冬天在弗兰德斯战壕上的士兵们；第二个场景讲述的是印度班加罗尔的办公室职员；第三个场景讲述的是导弹营的文化。