1.4 会计信息化在新领域的应用
1.4.1 管理会计的应用
早在30多年前我国著名会计学家杨纪琬教授就提出，“会计是一种管理活动”。近几年财政部连续发文力推管理会计，将管理会计作为中国会计改革发展的重点方向。尽管学术界在管理会计的边界和范畴仍然存在很多争议，但有一点共识就是管理会计的实施必然需要信息化的支撑。2017年伴随着管理会计应用指引系列操作性文件的正式出台，如何将管理会计与信息化相结合发现管理会计的最佳实践将是会计信息化发展的一个重要方向。落实到具体领域，在预算、成本、营运、投融资、绩效、报告等方面，会计信息化都将大有作为。
管理会计应用的价值点在于以下几个。
（1）基于管理会计核算要素和管理会计账簿进行利润中心的核算、报告：支持以公司运营模式下，利润中心的核算；支持事业部模式下核算管理要求；支持以利润中心为核心运营的企业的管理核算要求。
（2）满足集团内部责任中心间对于某些公共费用进行分摊的要求：提供分摊任务的设置和分摊规则的定义；支持间接成本分摊：成本中心到成本中心和成本中心到成本对象的成本分摊；定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任中心。
（3）为集团内部责任中心间针对内部交易和服务的结算提供支持：内部结算可以按照企业制定的内部转移价格进行结算；集团、管控范围、利润中心级的转移价格表管理；内部结算单可以引用内部转移价格支持责任中心的费用计提：对于上级的管理费用按照固定的成本动因和固定的系数计提费用，使下级单位能够更合理地承担某类的费用；支持定义计提基数（如收入、固定数值）和定义计提比例；定期执行计提方案以形成计提结果，并核算到相关责任中心。
【例1-1】我们以用友ERP软件为例来说明管理会计的框架及内容。
用友管理会计解决方案的概况如图1-2所示。
图1-2 全面预算管理体系
全面预算管理以“预算组织、预算目标体系、预算编制、预算执行、预算考评”为核心实现集团的整体战略目标，有效地强化集团管理控制能力。
（1）预算组织体系：从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算与经营运作的有效结合。
预算管理的组织体系包括：预算决策机构、预算领导机构、预算归口管理机构、预算执行机构，这4类预算组织中的成员都要参与到整个预算工作中，其中预算编制部门负责填报预算，归口部门负责汇总和审批业务范围内预算，预算管理委员会负责对整个公司的最终预算进行审批。预算组织体系如图1-3所示。
图1-3 预算组织体系
（2）最高级预算决策层是预算管理委员会，负责审批本单位最终的预算，对重大事项进行最终决策。
（3）预算管理委员会办公会是预算总执行部门（一般由财务部兼任），是预算管理的主管部门和监控部门，负责汇总、搜集归口部门上报的预算。
（4）预算归口管理机构，是归口业务范围内预算的直接管理与控制部门，对所属用款部门的归口预算项目进行管理，起着承上启下的作用。
（5）预算执行机构，预算管理所涉及的销售、生产、供应及其他职能部门都是预算的执行组织，简单来讲，预算的编制、控制和考核的单位和部门都是预算的执行组织。预算执行机构也就是预算的责任主体，如图1-4所示。
图1-4 预算责任主体
1.4.2 财务共享服务的应用
在过去几年，“财务共享服务”应该是会计信息化领域最炙手可热的词汇。我国大型企业都热衷于财务共享服务的实施，在会计教育领域，就在2016年，北京国家会计学院和金蝶软件打造财务共享服务实验室，某财经大学会计学院和用友软件战略合作推出财务共享服务课程，某财经大学联手浪潮软件共同推出财务共享服务教育解决方案。可以说，财务共享服务已经成为会计信息化重要的增长点。
财务共享服务发展分为3个阶段。
（1）0阶段是主要面向财务报销、会计核算、影像扫描共享等。
（2）0阶段是通过打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、工程分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。
（3）0阶段以构建以数据共享为核心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，成为集团的大数据中心，实现公司未来决策的最重要的大数据平台。应该说，利用企业集团的数据中心不仅是财务共享服务的目标，也是管理会计信息化的落脚点，因此财务共享服务3.0必然会有较大发展。
NC财务共享服务解决方案的价值点在于：搭建财务共享平台，实现集中作业，前、后台分离，将财务责任主体与作业主体分离，明确企业财务的管理中心、服务中心与服务对象的职能分工，实现集中应收应付、费用报销服务和集中资金结算、会计核算、报告和资产、薪酬服务，有效控制成本与风险。
【例1-2】我们以用友ERP软件为例来说明财务共享服务的解决方案及模式。
用友财务共享服务解决方案的概况如图1-5所示。
图1-5 财务共享服务解决方案概况
财务共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式，组织结构和职能分工的变革是它的最大特点。在以往的管理模式下，各分支机构分设一套财务组织；在“财务共享服务”管理模式下，各分支机构不设专职的财务人员，所有报销、记账、付款等重复性财务事务集中由财务共享服务中心处理。它体现了管理主体与财务主体的分离，体现了前、后台分离。
在“财务共享服务”管理模式下，“财务共享服务中心”是一个独立的实体，它为多个公司提供跨公司/跨地区的专业的财务服务。很多大型企业对财务共享服务实行了内部结算，使“财务共享服务中心”成为企业内部的利润中心，有些国外企业的“财务共享服务中心”已经逐渐发展为面向市场的独立外包服务供应商。它体现了财务管理变革深度的拓展。
财务共享服务应用架构如图1-6所示。
图1-6 财务共享服务应用架构
（1）财务共享服务中心：主要负责财务制度的制定、流程的规范、费用预算的下达、资金的计划、业务的审批等，实现对整个企业的财务数据的实时监控，掌握企业整体运营状况，进行绩效评价与决策。同时，财务共享服务中心的作业与效率，形成相应的指标评价。
（2）财务服务项目：提供包括应收应付、费用、资金、薪酬、资产、会计核算和财务报告的共享服务，并接受全面预算的整体控制。
（3）财务服务对象：包括内部服务对象，即企业的全体员工。外部服务对象，即企业的客户和供应商。服务对象通过不同的门户、移动设备App和呼叫中心，向财务共享服务中心提出服务申请，并得到相应信息反馈。
（4）共享服务平台：提供支持财务共享服务的技术基础，特别是动态建模、流程、任务以及相应的影像、安全服务等。