自序

最近我的脑海里总是出现一句话：我为什么会写这本书呢？

因为我想通过写这些内容给B端企业赋能，助力企业快速成长。当我完成本书，思考如何撰写“自序”的时候才真实地感受到，自己制定了一年多的目标终于实现了。回想自己当时写书的初衷，我才真正体会到本书的意义与价值。

我曾在腾讯公司工作了10年。在那10年间，我积累了比较丰富的C端产品经理经验和产品运营的方法论。当时的我对自己的产品规划与运营能力很有信心，毕竟我曾经在一线工作多年，萃取了非常多的行业经验和方法论。

在离开腾讯前，我甚至还有点骄傲和自满，有种出身名门、终于修炼成功得以下山执剑闯天涯的豪情壮志。

天高任鸟飞，小新说运营！当时的我真的是意气风发。

十年生死两茫茫，一入运营愁断肠。积累了10年运营经验的我，还不能说自己是运营专家吗？但是当我开始服务一家传统企业，负责这家企业十几条ToB产品线的战略规划与实施运营时，我发现自己积累的C端产品的运营方法论在B端产品中竟然行不通。

以前在做C端产品时，我更看重的是百万级、千万级的流量，以及高转化率。但在做了多次B端产品的运营后，我发现数据效果并没有想象中的那么好。在运用了很多技巧后，那些预料当中的快速转化也并未如期而至。这让我错愕，不禁深思了很久。

为什么B端运营与C端运营之间会有如此巨大的差异呢？

因为相对于C端运营，B端产品的客户类型不同，客户需求也不同。最明显的差异是决策流程长、客单价高，且B端客户的决策角色通常是以组织的形态出现的。因此，在实施运营时，以往诸如一些游戏化的活动运营、抽奖等能够造成转发和围观的运营形态反而行不通了。

于是，我用了近3年的时间，潜心学习和实践了B端产品运营体系。针对客户决策周期长、决策者与使用者不同等特点，我通过持续的品牌建设与内容运营，不断提升客户对产品的感知；针对B端客户所扮演的角色多的特点，我尝试针对不同类型的客户及其看重的因素，设置不同的内容与活动营销策略。

通过对B端产品运营的不断深入了解，我逐渐将自己的B端产品运营经验和行业中的一些案例萃取出来，形成了自己的一套B端产品运营方法论，这是近几年收获的成果之一。

现在的我，除了活跃在B端产品的运营工作中，还服务于不同的企业咨询与培训工作中。我发现很多传统企业在数字化转型期间，对ToB产品运营体系的理解几乎处于空白阶段。有些企业不知道应该如何运营自己的产品，只能借鉴C端产品的运营思维来服务B端产品，甚至使用抽奖等运营玩法，实际收效甚微。

同时，我发现很多传统企业由于组织架构等原因，目前没有设置专门的产品运营经理岗位，从而导致企业对产品的体系化运营和策略实施是不规范的，在运营当中往往夹杂了各种部门职责与理念。在为企业授课的过程中，我也验证了我的假设，很多传统企业的员工对产品运营，尤其是B端产品运营没有形成体系。因此，每当我清晰地阐述自己对B端产品运营的理解时，都能获得很多传统企业的认同。

既然如此，为何不将自己的实践经验进行整合，将C端的方法论与B端的实践进行结合，总结出自己的一套运营方法论呢？诚然，我在总结的过程中，也借鉴了众多运营大师、管理大师、商业模式大师的模型及其用法，但是着重突出了自己在B端实践中的思考和创新。在B端产品运营实践的过程中，很多理论的模型框架需要进行调整，需要有自己行业的特点。

本书详细阐述了B端产品运营几大模块的实施路径，这些模块包括品牌建设、内容运营、活动运营、渠道运营、客户经营、流程管理与维护、数据分析、运营团队构建与管理。特别是对处于数字化转型期间的传统企业的负责人、运营经理、市场经理等角色，本书能够帮助他们快速理解B端产品、解决方案，以及规范化、系统化的市场运营策略。希望本书能为大家的运营工作带来启发。

传统企业的数字化转型需求已成趋势。对传统产业而言，实体的商业运作正逐渐向互联网化、数字化、市场化转型。早在2018年，腾讯的马化腾先生与刘炽平先生都表示：互联网的下半场是产业互联网，未来20年，当互联网红利不再有的时候，产业互联网是我们连接一切的战略和愿景、是使命的延展；产业互联网不是孤立存在的，正是我们在消费互联网有广泛的连接，才能更好地服务ToB（企业）和ToG（政府机构）的客户，这种能力也恰恰是我们在未来竞争中的法宝和利器。

由此可见，作为互联网行业巨头，腾讯已经将“下一个20年，赋能产业互联网”列为企业重要的战略举措。那么，传统企业的运营人员更应该从现在起开始学习数字化、体系化的运营技能，真正使企业具有数字化的能力。希望在大家学习的过程中，传统企业的品牌一步步被升级、被重塑。

最重要的是，已经走在数字化道路上的你并不孤单，让我们一同进步吧！