2.1　数字化转型背景下的B端产品运营问题

B端产品运营是新生事物，那些在C端运营系统中十分重要的职位在B端运营系统中似乎并不重要，那么让我们一起来看看来自B端管理层与B端运营岗位的各种问题。希望大家在看过之后会心一笑，不仅知道如何反击，还要有所反思。

问题1：B端产品还需要运营吗？直接做就行了。

相对于C端产品上亿级的客户群，B端产品的客户量少则几百，多则几万，远没有C端产品的客户群那么庞大，目标是效益第一、体验第二，以至于管理层会产生一种错觉，无论产品的体验效果有多差，客户都会买单。这样看来，B端产品不需要运营，还不如将用于运营的资金投入研发与生产中，还能看到实实在在的东西。

如果社会没有进步，科技没有发展，那么上述言论可能站得住脚。然而，一方面，目前的信息透明度这么高，客户有什么需求在网上一搜就能找到，如果你不运营，那么客户就有机会找到别人而不是你。另一方面，信息透明也在很大程度上提高了客户对产品的期待值。另外，在现阶段买方市场占主体的状态下，传统的展会营销、关系营销不但获客成本高，而且效果不够理想。

企业所处的发展阶段不同，运营所需要的人力、物力也不相同，预算也会不同，并不是说运营就一定要花费大量的资金。

因此，B端产品需要进行系统的运营。

问题2：我们数字化转型进行得差不多了，产品都出来了，给业务就行了。

很多传统企业的数字化转型完成得非常成功，实现了产业链条信息化和产品智能化，并且已经有了成熟的解决方案。比如，慕斯床垫不仅销售给终端用户，还有B端产品为酒店提供一整套的解决方案。这里面除了床垫，还有各种智能化产品的集成与服务。那么，如何筛选目标酒店、如何让目标酒店知道慕斯有这么好的解决方案、如何识别客户并让客户产生兴趣就成为运营中的难点。如果单靠业务人员一家家跑，一点点啃，效率非常低，业务人员也容易丧失信心。

这些问题也是其他B端企业在转型过程中面临的问题。而这些问题单靠业务人员从业务逻辑角度去梳理是远远不够的。客群的画像、B端品牌的宣传手段、触达方式、产品价值的呈现方法等，都是可以使用的运营方法。

因此，B端企业需要系统化运营理论作为支撑，只有运营才能帮助B端产品被更多有效客户关注。

问题3：有成功案例吗？快告诉我成功案例！

很多学员来上课总是希望小新讲很多B端企业转型以及营销的成功案例，以此来给自己树立信心。

没错，这样的案例确实能够给你树立信心，但是，这样的成功案例真的可靠吗？

没有方法论与自我思考的成功案例，仅仅是“画在纸上的一个大饼”，看得见，却吃不着。就像是在转型初期，很多企业直接高薪聘请C端的运营人员进行B端运营的操作，但是这些运营人员感到强烈的“水土不服”。另外，国家规定金融行业不得使用任何所谓的裂变内容营销或者承诺收益的话术。这也是拼多多、淘宝、腾讯等优质企业的任何案例和运营方法禁止被金融行业使用的原因。

在这一点上，运营也是隔行如隔山。因此，我们需要在方法论与思维模式上重塑B端产品的运营体系。

问题4：我们有市场部，还需要运营部吗？

很多人所在的传统行业有市场部，却未曾听说过有运营部。运营在C端的重要性是运营被认为是C端专属。所幸，从小新这些年所经历的B端企业的转型来看，越来越多的B端企业认识到了运营的重要性，也将一部分核心员工或者市场部的部分员工转岗到了运营部。

那么，市场部与运营部有什么区别？绝大多数市场部承担的是宣传、推广等与品牌、业务相关的、对外且偏宏观的事宜。与市场部相比，运营部有更多细节与数据需要负责。运营部的工作主要是对内的，针对某个业务制定整体的运营策略。怎么做内容、怎么做网络活动、怎么给销售人员提供支持、怎样让客户更快地接受解决方案，这些都是能够落地并且可进行指标监控的。

当然，运营部和市场部的工作边界确实有些模糊。比如，有些企业的运营部要做一些关于市场的工作，市场部也需要做一些正常的内容运营等。在企业中，运营部的建立可以从市场部抽调部分员工。因为这两个部门的工作内容有部分重叠，从市场部抽调的员工可以更好地理解运营部的工作。