04 用真心实意打动对方
思想和言论会像镜子一样映射出来
想得到周围人的信赖，积累业绩是很重要的一件事。话虽如此，但没有人是从一开始就有业绩的。
我也不例外，刚就任日本美体小铺或日本星巴克社长时，我在两家公司都没有任何经验和成绩。但是，如果说到“爱”公司这件事，马上就能做到，不是吗？我现在就能比任何人还要爱自己的公司和员工。于是我决定把这件事铭记在心。
了解店铺和门市的经营需要一段时间，我不可能马上就全盘掌握公司的现状，但我可以比任何人还要爱这家公司、比任何人还要爱门市的员工。
每次亲临门市，都可以看到员工努力为公司打拼的身影，这激发了我一心想要好好反馈员工的努力、想珍惜员工、想为员工打造出更好的职场的心愿。
我的内心自然而然地涌现出这样的念头，甚至还在自己的办公室里，摆上所有门市店长的照片。
在经营美体小铺的时候，别人叫我“Body Shopper”（美体购物者）；到了星巴克以后，别人叫我“Starbucks”（星巴克）。甚至有人对我说过：“岩田先生的体内是不是流着‘绿色的血’啊！”（幸好两家公司的代表色都是绿色，让我转职的时候不用再换一次血）。
我真的很喜欢自家的员工，甚至可以说是不分男女，“爱上了”所有员工。为了向员工传达公司的经营状况或我的想法，每个星期，我都会通过电子邮件寄给全门市一封“管理信”，而内容就像是写给大家的情书一样。
值得庆幸的是，即便现在到各地方的门市逛逛，当时的伙伴仍会热情地向我打招呼。
沟通这回事，就如同镜子一般：先敞开自己的心胸，对方才会敞开心胸，当自己有所改变，对方也会有所改变，人际关系就是存在着这样微妙的“镜子法则”。
自己的想法或言论可以改变周围的气氛。若身为经营者的话，影响范围还会扩大到公司整体。
如果现在的你因没有任何业绩，而尚未得到周围同事信赖的话，不妨先从爱自己的伙伴、爱自己的工作和爱自己的公司开始吧。
因为发自内心的想法，会自然而然地传递到对方的心里去。
能够打动对方的，是说话者的“当事者意识”
爱自己工作上的好伙伴非常重要，这也是理所当然的事。
“士为知己者死”是我很喜欢的一句话。人生能够得一知己，即使牺牲性命也在所不惜。
爱自己的伙伴，当我们在传达信息的时候，自然因为能够理解对方的立场而说出发自内心的言论。
当上司有这样的意识时，底下的部属便会产生“虽然事情很棘手，但既然是他说的话，就值得试试看！”或“我绝不能让他丢脸”这样的想法。
不仅上下级关系如此，与客户之间的往来也一样。当然，公司与公司之间的商业交易，多少会碰到利益冲突的地方。不过，当有人如此诚心相待的时候，想有所反馈也是人之常情。
即使在同一家公司，也会出现一种人，也就是明明为了同样的目的在一起工作，却仍不免常常发表事不关己的言论。
碰到这种没有真心或缺乏诚意的人，任何人都不会想为他努力打拼。打个比方来说：假如今天有个人，只因为他的父亲是社长，他便当上了董事，即使他高高在上地对你说“加油喔”，你也只想回呛他“谁理你”吧。
但如果是平常在工作上就十分照顾你的人说：“加油！”那么在你的内心，是否也会产生一种“好，我要好好努力”的声音呢？
又或者，若遇到了从基层打拼上来创造出良好成绩，而且总是与一线员工站在同一阵线的上司，是不是对他就容易产生“我也要好好努力才行”的认同感？
重点在于说话者是谁，而不是他说了什么。如果仅靠嘴巴鼓舞人，很难让对方真心诚意地为自己行动起来。真正重要的是这个人平日的言行，以及他一路走来创造出来的实绩。
那句话是发自内心的吗？
记得我担任日本美体小铺的社长后不久，就立即向员工喊话：“从今以后，公司将面临各式各样的重大变革，请各位和我携手努力！”
我向他们提出“七大诉求”——珍惜能够一起工作的“缘分”、随时观察第一线门市的状况、找回创业初衷并重视公司理念、同时享受自己的工作……
我向员工保证，如果做不到这些，我绝对会引咎辞职。
然而，当我开始到日本各地的门市去巡视，与店长当面详谈的时候，有一位女性店长对我说了这么一段话：
“公司从以前就一直说‘要改变、要改变’，可是到现在还是一点改变也没有。这次是真的会改变了吧？”
她的语气非常严厉。当时的我可说是“新官上任三把火”，所以便斩钉截铁地回答她：“请拭目以待。”
那时，我曾聘请外面的公司调查员工满意度，结果调查报告却惨不忍睹。
连调查公司的人都对我说：“我们调查超过八百家公司，但从没见过员工满意度如此低的公司。”
这也难怪了，毕竟在董事会成员中，确实有那种以弄哭门市员工为乐的人。那种人就算是当着员工的面说“你们是最重要的”或“大家一起努力吧”，也无法打动员工的心吧。
于是我开始把那些跟公司目标不同的人，逐一调离要职，然后提拔更重视公司理念和员工的人。
只凭信赖关系，就能让营业额大幅成长
其后一年的时间，我在各方面大力推动改革。
我真的十分重视自己的员工，大家有任何不满意之处，我都会尽力去改善。我发自内心想让公司变得更好。
其中最先推行的就是每月一次的“啤酒派对”。我会召集员工到总公司的会议室吃比萨、喝啤酒，借此增进彼此的交流。
最初推行这项创举时，还遭到美体小铺母公司AEON出身的董事的强烈反对。
他说：“在公司的会议室喝啤酒成何体统！要是被AEON知道，我们用公司的经费大吃大喝，不知道会被骂得多难听！”
不过，经过我三番两次的劝说后，总算让这个派对成为例行性的活动，部门与部门间的隔阂也逐渐消失，大家开始能够顺利地交换彼此的意见。
此外，一年两次的全国店长经理会议，原先的风评也相当不好，甚至被认为是一种“惩罚游戏”。记得有几家加盟店的店长告诉我：“我们店里向来都要求业绩最差的经理去参加，以此作为惩罚。”我听了这句话之后好生惊讶。由此可见，大家对那场会议是多么地唯恐避之不及。
过去因为业绩不好的关系，公司希望削减成本，所以都租用临时的会议室。但我说服了持反对意见的AEON出身的董事，把会议地点改到东京迪士尼乐园旁的高级饭店。
和AEON在大型连锁超市推行的“每日低价策略”不同，美体小铺的经营模式强调的是“品牌事业”。我的用意是让员工亲身享受一流的服务，然后从中学会一流的待客之道。
不仅如此，在晚上的联谊活动当中，那些平常一板一眼的董事，完全解放了自我，随着SMAP7的音乐又唱又跳。
有一次，我还偷偷准备了迪士尼乐园的夜间门票，当我送给大家当作惊喜时，全场立刻爆发出了几近尖叫的欢呼声。通过这种宾主尽欢的活动，我改变了经理会议原本不甚讨喜的印象。
当然，办一场这样大手笔的活动，肯定要花不少钱，但我认为这是很有意义的“投资”。一来可以增加员工沟通的机会，加深彼此的感情；二来也能拓宽视野，对员工的成长有所助益。
削减成本固然是一种改革之道，但如果不能照顾到员工的心情、改善公司整体的风气，那么，无论是员工的满意度还是公司业绩，都不可能有所提升。
所以，即使数目不多，我还是会定期帮员工加薪，尤其是业绩表现亮眼的时候，还会给所有员工发红包或是增加年终奖金。
或许，正因为我总是努力兼顾“情”与“理”的沟通原则，因而能与员工建立起信赖关系的缘故吧，在我就任社长第三年的时候，终于达成了年营业额100亿日元的目标。
从那时开始，公司每星期都会传来“达成目标业绩”或“打破最高销售纪录”等好消息，当然，发给员工的年终奖金也相当优厚。
后来有一次，我又遇到了那位对我说“这次是真的会改变了吧”的店长。虽然当时她正在休产假，但她还是特地来新开张的门市道贺。我战战兢兢地开口问她：“公司是否有改变了呢？”结果她泪眼汪汪地回答我：“有，公司确实改变了，……”听了这句话，我顿时放下心中的石头。
正因为拥有一颗爱员工的心，一点一滴地在各方面积累了实际的作为，我才能够逐步建立起与员工之间的信赖关系，进而提高公司的业绩。
即使有心改变，也不可能一次完成所有的具体实施方案，但至少我会锲而不舍地朝着这个方向前进，并且真心诚意地珍惜所有的员工，所以才有幸换得今日这般成果。