3．市场是规划的起点，差距是规划的结果

BLM模型是华为战略规划的核心框架。在这一模型中，市场是规划的起点，差距是规划的结果。为什么要这样说呢？很明显，一个企业的产品和服务如果没有市场，这个企业是无法生存的。拥有一片市场是一个企业发展的前提。正是因为企业发现了某个具有较大前景的市场，它才会组织团队开发针对这一市场的产品、技术和服务。在这个过程中，企业会始终围绕市场需求来做规划、定目标。

对企业来说，市场是盈利的“战场”。没有市场，企业的规划终将成为泡影。

根据市场需求进行规划，为了争夺市场份额进行规划，这是任何一个企业都无法避免的事情。不管何时何地，围绕市场来做规划都是企业不得不做的事情。只有这样，企业的规划才有重心和方向，才能占领市场和赢得消费者的青睐。市场是规划的起点，意思就是要围绕市场来做规划，要以发现的新市场来作为企业新的战略规划的起点。

差距是规划的结果。企业家们在制定企业规划后，往往会在心中产生一个预期，或者说企业家们对企业规划的执行落地有一个预期值。一般来说，这个预期值通常要高于实际结果。当然，也有例外情况，即预期值低于实际结果。与实际结果相比，不管预期值高低与否，两者之间都会存在差距。要使预期值与实际结果完全相同是非常困难的，绝大多数情况下，差距都会存在。也就是说，企业在做完规划并开始执行时，差距便产生了。而差距就是原本的规划与实际的执行结果之间的差距。在规划的过程中，企业家会对现实进行估计，但这个估计与真正的现实往往是存在差距的，当现实结果出来后，企业家们会将这一结果与自己心中的估计做比较，而在这种比较中，差距便自然产生了。所以规划的结果是企业家们感受到了差距，或者说差距是规划的结果。

那么这种差距具体表现在哪些方面？或者说它们分为哪些情况呢？华为的BLM模型给出了答案。BLM模型指出，差距主要来自两个层面，一种是业绩上的，另一种是机会上的。

举例来说，华为的地区分公司将年销售目标定为10亿元，结果年末销售额只达到9亿元，而目标销售额与实际销售额之间的差额为1亿元，这就是业绩差距。

对企业来说，若出现业绩差距，分析业绩差距的原因并为其制定应对措施是非常必要的。

一般来说，业绩差距之所以会出现，是因为企业的执行力不够。因此，要缩小或消除业绩差距就需要从提高企业的执行力着手。

机会差距是企业的另一种差距形式，它也很容易解释。例如某一个客户有一笔投资预算，准备在近期内展开投资。而华为想获得这笔投资，当时却没有及时准备好相应的预案。

如果华为能配合客户投资的节奏，尽快从无到有制定出一个优秀预案，那么华为就能抓住这次难得的机会。否则，华为将错失良机。这里从没有机会到有机会的差距就是机会差距。可见，若想弥补机会差距，通常需要企业进行新的业务设计。

差距分析是企业进行战略分析的必备环节。差距分析研究的是企业目前“在哪里”的问题，除此之外，企业还要明白变化在哪里、准备去哪里、如何去那里等问题。

企业要弄明白变化在哪里，首先需要做好市场洞察。华为在战略规划方面的市场洞察主要包括以下几个方面：

（1）对宏观趋势的洞察

这种洞察包括对国家经济、政治、文化、社会等变化趋势的洞察，对这些趋势会给行业带来哪些影响和变化的洞察，以及对产业技术发展趋势的洞察。

（2）对客户的洞察

这种洞察主要围绕客户展开，企业需要尽可能地了解客户未来几年的发展战略，了解客户最需要什么、发展战略的痛点在哪里等。

（3）对竞争对手的洞察

商场如同战场，知己知彼，才能百战不殆。尽可能地了解竞争对手未来的发展战略和市场定位等信息，这对企业来说不是坏事。

（4）对自身的洞察

企业既要明白自身的优势在哪里，又要清楚自己的不足在哪里。企业在洞察自身的同时，要发挥自身优势，弥补自身的不足，这样才能立于不败之地。

（5）对机会的洞察

对企业来说，未来的投资机会、融资机会、市场机会、品牌机会、产品机会等都是需要深入研究的。

企业弄明白了变化在哪里，也需要弄清楚自己准备去哪里，这样才能寻找去那里的方法。华为的做法是通过明确战略意图来弄清楚准备去哪里。企业设定战略意图时，首先需要研究的是自己想要在未来达到怎样的高度。

例如企业希望在未来5年内将销售额从10亿元提升至20亿元。这里需要强调的是，企业希望达到20亿元的销售额是需要经过计划和考虑的，也就是说企业需要对这一销售额拥有一个十分清晰的战略意图，才有可能达成所愿。

另外，企业的战略意图除了要包含企业的战略目标，还要包含企业的愿景、长期财务目标、战略阶段等多项内容。

企业弄清楚了准备去哪里，还需要知道怎么去那里。华为的做法包含三部分内容：创新焦点、业务设计和战略执行。

对一个企业来说，创新焦点的意思就是，企业在未来应该把创新集中在哪些点上。实际上，企业的创新焦点可以集中在产品组合、核心业务、盈利模式等多个方面。

企业将创新活动集中在一些焦点上后，可以建立一些试点考核指标，在这些指标中，也可以加入信息业务考核项目。其目的在于在不考虑盈利等因素之外，积极培育信息业务。通过这样的组合业务管理，企业不仅能满足现有的经营要求，同时还能培育新的战略机会点。

另外，企业还需在多个层面寻找创新因素并进行创新，包括组织创新、产品创新、方案创新、人力资源管理创新等。这些创新一开始不必全面实施，企业可以在某个区域、部门，甚至是某个环节建立试点，进行相关实验。如果试点取得成功，便可在其他区域、部门或环节进行全面推广。这是寻找创新焦点的重要步骤之一。

企业在创新时难免会经历失败，但失败并不可怕，企业可以接受部分失败，并从失败中寻找成功的元素。这样一来，不仅鼓励了创新，同时也孕育了更多的可能。

业务设计需要价值设计和价值驱动，它包含了多个维度的设计，比如价值主张、盈利模式、客户选择、战略控制、风险管理、价值获取等。

企业战略设计就像是登山，目前在山脚，战略意图屹立在山顶，中间部分包括市场洞察、创新焦点、业务设计、战略执行等。其中，市场洞察、创新焦点、业务设计体现了企业的领导力，而战略执行则体现了企业的整体执行能力。中间的一切都围绕战略意图展开，它能帮助企业以差距为基础，从山脚攀登到山顶。

华为这套系统的方法论具有巨大的价值，它能帮助企业制定科学的战略。这套方法论以差距开始，又以弥补差距结束，它通过统一的语言让企业员工迅速理解企业愿景，快速对企业战略达成共识，最终形成上下一心的氛围和统一的决议。它运用逻辑的力量，针对差距提出关键任务，促进战略的落地执行。