2.3 中台产品经理的特殊性

中台产品经理加上了“中台”的定语，那么和其他方向的产品经理相比，是否存在能力要求的不同？

2.3.1 更高的全局观与前瞻能力

第1章中提到中台是企业级产品，需要面向企业内部的每条业务线，因此中台产品的设计要考虑各业务线的交叉影响，要熟知企业各个产品体系。

这要求我们需要从企业视角与行业视角去看待中台产品设计，避免出现“只见树木，不见树林”的现象，需要抓住整体、抓住要害，拥有不计“一地一城”得失的境界。

从这个角度看，中台产品经理可以被称为“俯瞰全局”的观察者。

尤其是在数据中台落地建设过程中，中台产品经理面对的数据内容庞杂，数据来源繁多。这种难度远胜单一业务线数据体系的设计，对中台产品经理来说是一个极大的考验。

作为数据建设的推动者，我们需要拥有强大的战略和逻辑思维能力，来判断当下业务的关键流程，更要不受限于现有业务规模，理解业务接下来的发展方向，做好数据体系扩展性设计。

从这个角度看，中台产品经理又可以被称为“观往知来”的谋略家。

中台产品是服务全局的通用产品，这注定了对中台产品经理全局观的高要求；中台产品还是服务未来的可扩展产品，前瞻能力也自然成了中台产品经理的必备素质。

当然，并不是说通用型产品经理不需要具备全局观与前瞻能力，而是中台产品经理在该方面有着更加硬性的能力要求。

2.3.2 更强的沟通与协调能力

在企业级的中台的建设过程中，中台产品经理需要与多个需求、背景、想法各不相同的相关方合作完成中台的落地实施。在此期间，除了中台项目组本身配备的人员，还需借助大量的外部资源，如开发资源、测试资源等。

所以中台产品经理就像资源纽带，在兼顾各方利益的同时，借助着这些资源来实现中台的建设目标。

以数据中台的数据治理工作为例，我们需要从各业务系统中获取原始数据，然后进行指标的统一定义与梳理，最终形成规范数据，反哺业务系统。在统一指标口径时，既要各业务方配合对原有指标口径进行明确，又要将重新定义的指标宣贯给各业务线，一来一回所花费的时间很长。在此过程中，中台产品经理的沟通与协调能力就凸显了出来。

优秀的中台产品经理会让人如沐春风，在召开各类会议时，参与方可以畅所欲言，乐于合作。而沟通与协调能力较弱的中台产品经理，会让会议变成“批斗”大会，进而打乱整个项目的节奏。

如果说，通用型产品经理需要做到“你”满意，那中台产品经理就需要做到“你们”满意。

有人说过，沟通是个“深坑”，什么疑难杂症都能往里扔。在中台建设中，我们需要放下很多负面情绪，如偏袒、软弱、推卸、自私等，不断地强调信任与共识，让中台建设的参与方共同达成中台建设的愿景。

并不是为了建设中台而建设，而是为了解决企业所面临的问题而建设。所以，不能把中台建设方案与中台需要解决的问题混为一谈，更不能把中台建设当成负担，或当成新的问题。

中台建设团队成员在愿景上必须达成一致，一致性的宣贯除了依靠自上而下的管理压力，还要依靠中台产品经理的沟通与协调能力。