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未来不明朗时，
改进销售预测的三种方法

莉萨·厄尔·麦克劳德 (Lisa Earle McLeod)
伊丽莎白·洛塔尔多 (Elizabeth Lotardo) | 文
刘隽 | 编辑

当实现目标的压力很大时——正如在疫情期间——销售团队可能更容易受到一厢情愿式思维的影响，从而导致渠道估算的可靠性明显降低。预期目标未能实现会在企业内造成毁灭性的连锁反应，打击员工士气，损害市场声誉，并降低整体的财务业绩。

凭借我们10年来对100多家顶级企业的销售负责人进行的咨询，我们确定了领导者可以做的三件事，以提高他们在不确定时期预测的准确性。

提高分析精细度

销售代表通常会用笼统笔触来描绘图景：“整个行业都一团糟”或者“没有人在卖任何东西”。请坚持用更严密的分析来发现机会。

指引你的销售人员（以及销售经理）把目光投向分析你客户所在行业（而不是你自己的行业）的出版物和研究。比如，我们的一个软件客户让他们的销售团队阅读制造业方面的行业出版物，他们还跟进了解了医疗卫生领域发生的最新进展。这两个看似截然不同的行业（制造业和医疗保健）在他们的客户群中占了很大比例。

让你的团队评估客户的商业环境有双重好处：你的团队提升了商业敏锐度，从而他们成为更优秀的销售人员。他们还提高了预测准确性，因为当你更好地了解客户的经济状况时，你就会知道哪种业务可能会完成，哪种不会。

利用你的高管

正常情况下，让你的高管们参与交易是很难的。然而，在这种紧急时刻却有了新的可能性。你可以要求高管们参加特别的虚拟活动或面向更高级别买家的高管信息发布会，或者撰写战略白皮书。

鼓励你的高管们询问关于客户总体商业战略方面的问题。当我们一个商业银行客户的高管们开始与客户进行会面时，我们拟定了一个框架来帮助他们引导对话，包括以下问题：

• 客户环境中发生了什么？

• 他们的主要目标是什么？

• 他们的最大挑战是什么？

• 成功对于这位客户来说是怎样的？缺乏成功又是怎样的？

这个简单的框架把对话的焦点放在客户身上。会面结束后，让你的高管与销售团队分享他们了解到的信息。当每一个人（领导和销售团队）都了解了客户内部战略层面的情况时，你就能够更好地评估某个机会的真正可行性。

诚实评估客户的迫切度

向销售团队诚实地询问客户需要或希望获得你们产品或服务的迫切程度，这始终是一种最佳做法。不过，现在是时候将程序和问题落实到位了，这样销售人员就不得不应对现实。责成你的销售团队在试图达成交易之前，先问问自己以下问题：

• 这笔交易对客户的投资回报率是多少？

• 客户做出改变有多容易？

• 这种接触对客户的潜在不利影响是什么？

• 与等待六个月相比，现在做这件事有何意义？

• 他们需要哪些资源来执行？

• 如果不做这件事，他们还可能会致力于哪些其他优先事项？

• 与我们做生意后，这位客户会有何变化？

我们发现，最后一个问题往往能改变游戏规则：它让销售人员发生了转变。他们不是在考虑自己有多想达成交易，而是从客户的角度来看待问题，这有助于抑制不切实际的期望。

如果你不能清楚地阐明他们客户的生活和业务将如何因这笔交易而有所改善，这笔生意就存在风险。如果交易对客户来说并不紧迫，那么最好现在就知道真相，在你能够处置它的时候，而不是在公司其他人都指望着的时候，让你的预测落空。

好的销售团队生性乐观，你需要让他们保持乐观。你还需要确保你的预测基于事实。有了这些策略，你就能够做到。

莉萨·厄尔·麦克劳德是销售策略师及职业演讲者，她的客户包括Salesforce、卡夫亨氏(Kraft Heinz)和罗氏制药(Roche)。她著有《心怀崇高目标销售》(Selling with Noble Purpose)一书，是销售转型方面的专家。伊丽莎白·洛塔尔多是研究员和咨询顾问，帮助企业提升收入和参与度。她是《心怀崇高目标销售》一书的合著者，拥有企业机构心理学硕士学位。