第二节 企业经营战略管理
一 战略管理的含义及其特征
企业战略管理一词，最早是由美国学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。安索夫认为：企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而美国学者斯坦纳在他1982年出版的《管理政策与战略》一书中认为：企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。也有学者认为，企业战略管理就是以一种战略思想引导企业的长期发展与变化，为企业指明前进方向，是一种创造性的、面向未来的企业领导方法。对企业战略管理的含义有许多种表述，简单地讲，战略管理就是企业最高决策管理层对企业战略的设计、抉择、实施等管理活动的综合。它包括三个部分：一是战略的分析、设计，以此来掌握企业内外环境和目前状况，设计出可行的各种战略模式；二是战略抉择，即对各种可能的多种战略方案加以评价和选择，以获得比较满意的战略方案；三是战略实施，即将所选择的战略付诸行动。
企业战略管理涉及的都是企业发展中的重大问题，诸如新产品的开发、新市场的开拓、生产规模的扩大、发展多种经营等与企业方向、任务直接关联的具有全局性和长期性意义的问题。企业战略管理的决定权必须掌握在企业总经理（或总厂长）手里。企业战略管理同企业经营管理和生产管理三者在管理内容、范围和时间上是有差别的。企业经营管理是在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略计划框架内，确保资源的取得和充分利用的全过程，通过经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体的行动路线和任务；企业经营管理的决策权应掌握在各事业部经理或各分厂厂长手中，并由相应的职能部门去组织实施。企业生产管理，是在经营管理框架内确保各生产环节高效率的管理生产过程；生产管理的决策权应掌握在各事业部副部长或副厂长手中，并由广大基层管理人员执行。
由于战略管理主要是就企业总体发展，特别是未来发展方向做出决策，它与其他管理相比具有明显的特征。
（1）市场导向性
企业要关注市场环境的变化，尤其是消费需求的变化，以过去的经验来推测未来的做法是不够的，还必须充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统地、全面地对市场需求做出预测。
（2）信息支持
企业要从其所处的环境中不断收集各方面的信息，管理信息系统理论与技术的发展为战略管理提供了必不可少的支持，它已囊括信息收集、分析、传播、储存以及进一步信息需求的确定等各个环节。没有充分有效的信息资源，企业其他资源的运动就失去方向，战略指导就无从谈起，也不再需要。
（3）决策机制
所谓决策，就是面对多重目标、手段与方法作最有利的选择。而“管理”就是将各种能力和因素组织起来，通过一定手段去实现既定行动目标。因而，任何层次的管理工作，任何时候都不可避免地要进行确定行动目标、选择行动方案的工作，所以，决策活动便成为管理（包括战略管理）工作的核心。
（4）长期观点
生产管理着眼于短期经营，战略管理则注重长期发展。当然一项战略的实施必须分成若干阶段，完成短期的计划和日常的管理，它们受战略的指导，却又构成了战略实现的基础。
（5）艺术性和科学性相统一
战略管理的制定和实施是一项需要重要对待的工作，战略管理过程不同于一般的预测过程，不仅仅是依靠所获得的信息进行系统分析、逻辑推理的过程。战略反映了企业高层对企业命运的考虑，它往往需要借助于企业家本身的经验和处理事情的技巧，企业家精辟独到的见解往往构成了战略管理的内核，所以战略管理是艺术性和科学性相统一的决策过程。
二 战略管理的发展趋势
现代管理从20世纪初至今已经有一百多年的历史，从最初的预算控制，发展到20世纪50年代的长期计划，又到60年代的战略计划，最后发展到目前的战略管理。现代管理的发展经历了四个阶段，并在战略程序化、工作质量、领导层参与决策、有效实施等方面有了很大的进展。
第一阶段，预算控制阶段。20世纪初，各企业最关注的问题集中在财务、预算、资金等方面，管理的重点放在制定年度财务预算方面（近期目标），而且注重各个职能部门的工作，而战略只是凭领导人的经验知识办理，缺少必要的程序和科学的方法。
第二阶段，长期计划阶段。这一阶段的明显特点是预算期逐渐由短到长，由原来的年度计划延长到五年以上的长期计划。随着企业经营实践的逐步深入，企业经营者认识到企业中某些重大的投资项目从投资开始到产生效益，往往会经历若干年时间。由于这一时间跨度较长，要求企业经营者必须做好对企业未来活动的预测工作，强调战略决策的长期性。长期计划阶段的特点是强调预测精确性，而长期计划只是根据近期计划作修正，失去了长期计划的法律性。
第三阶段，战略计划阶段。本阶段的重点从完善预测转向摸清市场与顾客的需要，特点是充分了解市场，制定以外部环境为依托、以顾客需求为宗旨的战略计划。战略规划人员要做出一系列行动方案，以供最高决策者选择。
第四阶段，战略管理阶段。本阶段的特点是把战略规划与战略管理纳入统一的过程，重点是战略突出管理与实时反映。具体的做法如下。①普遍的战略思考。各管理层次都要学会战略思考。②综合的规划过程。计划过程是对企业各层次、各职能部门计划的综合反映，同时又体现了灵活性和创造性。③协调一致。企业全体员工齐心协力、精诚团结、同呼吸共命运。
未来战略管理将会出现以下发展趋势。
第一，战略管理将越来越适应世界新技术革命带来的巨大变化，将适应目前和未来出现的变化，适应国内国际发生的变化。
第二，企业将从反应性的战略管理发展为预见性的战略管理。安索夫指出，适应环境挑战而产生的战略管理新技术，如弱信号管理、多种经营业务定位将在战略管理中得到应用。
第三，企业经营战略将越来越交叉化、综合化。企业在同一时期可同时采用多种战略，或者把几种战略形成高度综合化的经营战略。
第四，重新认识企业战略管理的基础——生产、技术和财务管理。要改变过去那种重财务轻基础（生产、技术）的做法。财务管理的职能将从过去侧重于企业内部经营状况分析，发展到对行业、国际企业财务和金融前景的分析和预测；从过去偏重于短期经济收益的分析，转向长期战略投资的风险分析和政治、经济与社会效益的分析。
第五，对战略管理的主体——人的研究将进入心理和社会文化等更深的层次，如企业文化、社会文化等研究。
第六，电子计算机将普遍应用于战略管理，如应用计算机程序对经济形势、竞争形势进行分析等。
三 战略管理的动态过程
企业战略管理过程可以分为战略制定、战略实施、战略控制和战略修订四个阶段，每一个阶段又各自包括若干不同的步骤。
1.战略制定阶段
战略制定是战略管理总过程的一个环节，它是企业战略管理过程的起点，对于以后各个阶段的战略管理具有重要意义。战略制定阶段所要完成的任务包括确定企业的宗旨和性质，设置企业所要达到的目标，制定企业达到目标的战略和政策。
确定企业的宗旨和性质，就是要弄清楚这个企业是在从事什么业务，它的顾客是谁，它要向顾客提供什么样的产品和服务。企业宗旨的完整表述必须包括以上这些方面和内容。一个企业的宗旨和性质决定了这个企业的特点、服务对象，以及经营活动领域的细节，从而把一个企业与另一个企业区别开来。简而言之，确定了企业的宗旨和性质，就等于确定了企业所从事的行业。确定企业的宗旨是企业战略管理过程中最重要，同时也是最困难的工作。一般来说，企业宗旨的表述可窄可宽，重要的是必须把企业的性质、特点和目的描述清楚。但是，在界定企业宗旨时应把握好一个度，既不能过窄，又不能过宽。过窄的企业宗旨会限制企业的行动，过宽的企业宗旨则会含糊不清，使人无所适从。例如，“我们的企业是向人们提供食物”的说法就使人不得要领。对“提供食物”可以有多种解释，从耕种庄稼、放牧牲畜，到食品的运输、储藏和加工，乃至开餐馆、卖快餐都可以说是向人们提供食物。值得一提的是，一个企业的宗旨必须能够使自己与其他企业区别开来，但由于所有企业都要求盈利，那就不能体现本企业与其他企业不同的地方。美国管理学家彼得·杜拉克在他的《管理学》一书中写道：“要了解一个企业，我们就必须从了解它的目的着手……企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。”杜拉克的意思是，顾客是企业生存的基础。
一个企业只有为自己的产品或服务寻找到足够的顾客，它才能够生存下去。正因为如此，企业必须根据它所服务的顾客和顾客的需要来确定自己的宗旨。
企业的战略目标就是企业在遵循自己的宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以看作企业有计划行动的最终结果。一般来说，企业的战略目标与企业的一系列外部和内部因素有关。从企业外部因素看，企业战略目标与企业在总体环境中的位置、形象、商誉相联系；从企业内部因素来看，企业战略目标与企业追求的经营管理成果，即市场份额、增长速度、盈利水平、现金流量、投资收益、竞争能力、经营方向、多种经营的程度等一系列指标相联系。战略目标的确定是企业规划过程中关键的一步，只有明确战略目标，企业家才能根据实现目标的需要合理地分配企业的各种资源，正确地安排企业经营活动的优先秩序和时间表，恰当地指派责任和任务。由于受不同行业、不同规模等内部因素和外部条件的制约，不同企业的战略目标的内容是千差万别的。然而，不同企业的战略目标也存在共性，包括某些共同的东西。如果将企业战略目标中共同的东西抽象出来，可以看到，企业战略目标分为盈利、增长、生存和稳定等若干层次。在确定企业的战略目标时，要注意以下五个方面的问题。①一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清、过于抽象的套话，如“我们企业要成为本行业的带头人”，或者“我们的目标是要使企业成为一家更有进取性的企业”之类的陈词滥调。②目标应该与一种结果有关。换句话说，一个目标应该是行动的结果，而不是行动本身。③目标应该是可以测量的。④目标的设定应该有一个实现目标的时间期限。⑤目标应该具有挑战性，同时又具有现实性和可行性。
企业为了实现自己的宗旨和目标，必须遵循一定的企业战略。企业战略是为实现企业的宗旨和目标服务的，它必须反映企业宗旨和目标的要求。企业战略是实现企业目标的工具，它有助于人们理解企业在特定的条件下将会采取什么行动，为什么要采取这样的行动，有助于企业使自己的行动合理化。
在制定企业战略时，每一个企业所经历的过程和使用的方法是不一样的，但对大多数企业来讲，制定战略的方法主要可归结为以下四种模式。①从下至上的方法。企业的各个业务单位自己制定本单位的战略计划，然后逐级往上报批，归并形成企业的总体战略计划。这样，有利于使企业总体战略与各业务单位现有的具体情况相适应。由于许多各级管理人员都参与了企业战略的制定，可以收到集思广益的效果。这种方法的缺点是，由于战略制定是从各个业务单位和特殊情况出发的，企业的总体战略容易成为一个缺乏协调与企业的总体环境和资源不一致的大杂烩。②从上至下的方法。采用这种方法的企业把战略制定看作企业最高管理核心和职责，只有少数核心人物参与战略规划的全过程，企业战略反映了企业高级管理人员的观念和意志。一般来说，从上至下的方法有利于形成一个统一明确的战略计划。在企业总体战略形成以后，再分解成为企业内部各经营单位的方针和战略，使其贯彻落实。③相互协商的方法。在运用这种方法时，企业战略既不是由最高管理层单独制定的，也不是由基层单位分别制定的，而是上下结合，由企业最高管理层和企业内部各单位之间经过反复交流和协商后制定出来的。由于各级管理人员都参与了战略制定过程，在企业各级和各单位之间容易达成共识，由此而产生的企业战略容易得到高层的迅速批准和基层的迅速认同，有利于战略的顺利实施。④半独立的方法。与上述几种方法不同，在采用这种方法制定战略时，企业高层和企业基层之间各自具有相对的独立性。在企业内部经营单位一级，它们各自制定自己的战略，以适应自己的特殊情况和目标。一旦各单位的战略制定出来，还必须经由企业最高管理层批准，并由其定期进行战略检查评估。
2.战略实施阶段
企业的战略实施是借助于战略发展方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程。一般认为，战略实施是一项行政性的管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业的中下层管理人员组织实施。然而，作为企业的最高行政首脑，一个企业的总经理必须对企业战略的实施承担全部的责任。实际上，对于大多数企业家来说，统一制定企业战略规划，他们不得不把更多的时间用于战略计划付诸行动，设法使其在客观条件的允许下顺利地运行。在企业战略实施的过程中，一个企业家有四项重要的任务。①确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探明企业战略和实施过程中将产生的问题；②协调企业战略与企业内部的组织行为，使之相互适应；③推进战略实施过程；④监督战略实施过程。这四项任务可以转化为五项战略管理工作。①建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体；②分配企业资源，将企业主要能力集中于企业战略目标；③激励职工为实现企业的战略计划而努力；④为企业的战略活动建立内部行政保障系统；⑤实现战略领导，采取行动推进战略的实施。
企业战略的实施过程包括制定战略方案、编制预算、确定工作程序等内容。
（1）制定战略方案
战略方案明确了实施战略计划的行动，它使战略落实到行动上。例如，为了实现增加销售、扩大市场占有率的战略目标，企业可以实施一系列广告方案、公共关系活动方案，以发展与当地社区的联系，改善企业的形象。同时还可以制定一系列的降价促销方案等，以最终实现战略目标。
（2）编制预算
企业预算是企业在一定时期内的财务收支预计。从企业战略管理的角度，预算是为了管理和计划控制，确定每一项战略活动方案的详细成本。例如，为了实施广告、公共关系和降价促销方案，企业必须编制广告预算、公共关系预算和降价损失预算。因此，战略预算是为战略管理服务的。
（3）确定工作程序
工作程序具有技术性和可操作性，它规定了完成某一项特定工作所必须经历的阶段或步骤的活动细节。这些活动是实现企业战略目标所必需的，因而工作程序的制定必须在时间、人、财、物等方面满足战略目标的要求。为了制定最佳的工作程序，可以借助电子计算机和计划评审法（PERT）、关键路线法（CPM）、线性规划、动态规划、目标规划、随机服务系统模型等一系列科学管理方法。
3.战略控制阶段
战略控制就是对战略规划及其执行的控制，以保持战略规划所确定的方向。换句话说，战略控制就是将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标。
战略控制是企业高层战略活动的控制，所以它不同于管理层、作业层等企业中、下层的控制。企业战略控制具有以下特点：①企业战略控制是面向整个企业系统的；②企业战略控制的标准是依据企业的总体目标，而不是战略规划本身的目标，因为战略规划必须服从企业总体目标，它本身也需要控制；③战略控制既要保持战略规划的稳定性，又要注意战略规划的灵活性。
战略控制有以下三个基本要素。
（1）战略评价标准
战略评价标准是用以衡量战略执行效果好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两大类。在定性评价标准方面，国外提出了六种标准。第一，战略在内部具有统一性。即战略内部各部分内容必须互相配套和衔接，形成一个统一体。第二，战略与环境的适应性。战略与环境的关系好比数学上的函数关系，环境相当于自变量，战略相当于因变量，这意味着战略是环境的函数。这就要求一旦环境发生明显的变化，就对战略作相应的调整，以便继续保持战略与环境的适应性。第三，战略执行中的风险性。这种风险性产生于两种情况：一是制定的战略方案脱离实际，在执行中必然受阻；二是战略虽是正确的，但在执行过程中出现了未料到的因素，引起客观情况的变化，也会有风险。注重评估战略风险的大小，很有必要。第四，战略中的时间性。战略的实现是一种长期经济运行过程的结果。在整个战略期内要尽量避免剧烈而频繁的战略改变和大量的人事变动。朝令夕改的战略会带来严重的后果，频繁地更换厂长或经理和大批人事变动都是不利的。第五，战略与资源的配套性。战略的实现必须由资源作保证，包括人、财、物和技术等。在战略实施过程中要尽力掌握所需要的资源。第六，战略的客观可行性。战略是对未来发展前景的设想，但这种设想不是空中楼阁，而是立足于现实，以科学预测为依据，因此具有可行性和可操作性。在定量评价标准方面，可用以下项目制定出具体指标：劳动生产率、经济效益率、产品质量、新产品开发、物质消耗、市场占有率、产量、产值、资金利税率、销售利润率、人均留利、工时利用率、成本等。
（2）实际工作成果
成果是在执行过程中实际达到目标程度的综合反映。要想掌握准确成果资源和数据，必须建立管理信息系统，并运用科学的控制方法和控制系统。控制方法和控制系统必须满足如下要求：必须是节约的；必须是有实际意义的；必须能适时地提供信息；必须能测量出经济活动的真实特性；提供经济发展趋势的定性信息；提供的信息要简单明了。
（3）评价工作成绩
用取得的成果与预定的目标进行比较。通过比较可能出现如下的情况：超过预定的目标，这种情况被称为正偏差，是稳定、协调发展的结果，就是好的结果；与预定的目标基本上相等，偏差甚微，这也属于好的结果；没有达到预定目标，存在明显的负偏差，这是不好的结果，在这种情况下应及时采取有效措施，进行调整。
4.战略修订阶段
战略修订是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距而对战略方案的修改。
战略修订的主要原因有以下几点。
第一，战略的长期稳定性与战略环境的多变性之间发生了矛盾，如果不对战略方案进行修订，就会严重脱离实际，带来不良后果。
第二，战略方案的制定带有主观想象的成分，加之科学技术发展水平的限制使得对未来的预测不够准确，在战略执行中其可靠性程度日益降低，不得不修订战略。
第三，在战略执行过程中，产生了明显的失误，带来了巨大的风险，迫使企业修订战略。与此相反的情况是，由于指挥得力，措施得当，善于捕捉战机，而提前完成了阶段性战略目标，也要修订战略。
战略修订是一件很严肃的事，因此必须按照一定的程序进行。这可以分为几种情况。①局部性的修订。由于这种修订不影响总体战略，可以由执行单位修订，经综合部门批准，向厂长、经理备案。②职能性战略的修订。由职能部门提出修订方案，报综合部门审定，由厂长经理批准。③总体战略的修订。由综合部门提出修订的充分数据，经厂级领导班子讨论通过，报主管部门批准。