案例导入
拉里·佩吉：领导谷歌走出中年危机
虽然谷歌在埃里克·施密特的带领下获得了巨大成功，但拉里·佩吉在谷歌的发展中留下了深深的烙印。正是由于佩吉的长远眼光，谷歌才会去研发自动驾驶汽车，去拍卖无线移动频段；佩吉想让全人类共享知识，谷歌才会设立谷歌图书项目；而收购Android也是佩吉的决定。虽然谷歌的规模日益庞大，但佩吉仍然想方设法让谷歌和初创公司一样灵活。
谷歌是由佩吉和布林于1998年创立的。2001年，他们聘请IT界资深高管埃里克·施密特担任公司CEO。在施密特的领导下，谷歌成长为世界上最成功的企业之一。2011年，38岁的拉里·佩吉接替施密特出任谷歌公司CEO。
佩吉是一个内向的人，他不喜欢媒体，不喜欢长时间的会议和严格的时间表。然而，作为CEO，佩吉不得不走向前台，与投资者和媒体打交道。他表示自己最关心的问题是“5年后谷歌应当是什么样的？我们会做些什么？谁来做？我们应当如何组织？应当拥有怎样的员工？”
面对Facebook等新兴社交网络企业的竞争以及产品创新放慢的局面，佩吉强调，自己的职责是为谷歌注入创新时的速度与敏捷，加快决策和新产品的开发。一位高管说，与前任CEO相比，佩吉更愿意接受一个还算好的决策，而不是等到它变成完美决策。佩吉相信，一个真正管用的产品理念应当可以用不超过60个词来描述，这应该已经让人们足以做出支持与否定的决定。
在被问到谷歌想做什么样的产品时，佩吉回答说：“（产品开发）应当激励世界上最优秀的人。例如自动驾驶汽车，这是技术能够真正对人类产生重大积极影响的理念。”“仅仅为了市场竞争而诞生的优秀产品很少。如果你倾尽全力只是为了击败做同样工作的其他公司，这样的工作怎么会令人兴奋？”佩吉上任后，很快将谷歌的产品整合为7个代表未来方向的产品群：搜索、广告、YouTube、Android、Chrome、电子商务和社交网络，取消了25种非核心或绩效不佳的产品业务，“我们不想要那些只是够好但没有希望成就伟大的产品”。
董事Ram Shriram说：“（佩吉）十分清楚自己想要哪种类型的组织，他亲手挑选这些重要业务方向的负责人并为他们规定了目标。”他为企业带来了清晰的发展目标和实现目标的决心。每周一下午，佩吉会主持召开由十几位高管参加的“execute”会议，讨论如何将各产品部门的工作与公司整体目标进行协同，并做出快速的决定。佩吉并不规定实现这些目标的途径，而是授权给下属自行探索。“我在事先往往设想得非常深入，接下来试图为这些项目配备合适的团队，确保他们的方向是正确的，然后我就会走开，有时一个季度也不会过问。”
佩吉坚持签署员工的招募批准。至今他已经签署了超过3 000人。人力资源部门用专门的软件将候选人的资料进行压缩，这样他就可以快速浏览最重要的数据。每周他都会收到这样一个数据集，通常他会在3～4天内回复同意或否决。他说，“这有助于我了解公司正在发生的事情”。
员工经常用“没有耐心”来形容佩吉，他不喜欢低效率的E-mail往返，他要求管理者面对面讨论并及时解决问题。YouTube副总裁Salar Kamangar回忆说：“当看到我和另一位高管在邮件中发生争执后，他会像一个严厉的校长那样把我们两个人叫到办公室，命令我们在离开办公室之前达成解决方案。”
佩吉对谷歌在社交网络产品上落后于Facebook感到焦虑，他将自己的办公室从搜索产品大楼转移到更靠近Google+产品的地点，他命令所有员工的年度奖金都必须与公司在社交网络领域中的绩效相联系。
为了应对日益发展的专利侵权诉讼，他大胆决策，以125亿美元买下摩托罗拉移动部门，从而获得了后者手中大量的专利，用于应对苹果和其他竞争对手，实现交互授权。
前首席信息官Douglas Merrill认为，佩吉非常善于激励员工，“他走到某个项目组，在简短的交谈中对项目的方向提出新的思路，让开发人员获得极大的教益”。2011年，在Glassdoor网站的投票中，谷歌员工对自己企业的满意度首次超过了Facebook员工的满意度。
在佩吉领导下，谷歌保持了自己在搜索中的主导地位，在移动网络方面取得了极大的进展。Android系统在智能手机的市场份额接近80%，为谷歌在未来移动市场的竞争中占据了极其有利的地位。但是，在社交网络方面，尽管Google+取得了很大的成功，Facebook主导这一业务领域的局面仍没有显著改变。
然而，佩吉所采用的方法也令人联系到传统的自上而下的管理。离职的工程总监James Whittaker在博客中批评谷歌在佩吉领导下从一家技术创新企业变成了一家“广告”公司。由于过分关注Facebook的竞争，可能导致其他创新机会的损失。佩吉面临的另一个重大挑战是，以往谷歌往往被视为创新者和挑战者，而今天，谷歌已经强大到令消费者担心，从个人隐私到数据安全，越来越多的政府开始对谷歌的商业行为施加严格的监管。
启示：管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益和公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的命令就会变成废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。