第1章　企业战略管理的发展阶段与层次

谈到企业战略管理，企业界出现过两种不健康的风气：一种是盲目“去战略化”，另一种是“泛战略化”。

第一种是因为过去20年来企业战略管理言论的泛滥，以及“以结果论英雄”的思潮，出现了“有业绩了什么都是战略，没业绩了什么战略都是没用的”“互联网公司变化太快，没法谈战略”“谈战略不如琢磨一下羊毛出在猪身上的商业模式”等奇言怪语。这背后，部分原因是早期的中国企业靠资源（矿产、土地、银行贷款）就可以轻易完成资本积累和扩张，企业创始人和高管一开始就轻视企业战略，还有部分原因是企业不停忙于追逐各种所谓“风口”，贪图通过商业模式或资本运作让企业估值一飞冲天，然后迅速套现，根本不会认认真真在战略研究、管理和执行上下苦功、抓细节。

第二种是不区分发展阶段和层次的“泛战略化”，凡事都冠以“某某战略”的说法，导致公司级战略与业务职能级战略不分，战略与策略混为一谈，战略庸俗化，所以很多企业出现了“行政管理战略”以及“根据公司战略进行前台接待工作安排”这样浮夸与滑稽的文字。

一个客观事实是，在大部分企业的初创期，创始人忙着抓业务和现金流，对于企业的战略管理是懵懵懂懂的，对于未来发展的思考往往是凭直觉而不是去做研究。但是，这并不意味着企业就不需要战略了。与之相反，如今各种商业的细分领域格局已定，靠粗放的资源红利及人口红利来发展企业的时代已经一去不复返。在这种情况下，初创企业对于赛道的选择、竞争的研究、聚焦于关键产品与服务配置资源的“打法”更需要精准，并正确发力，这本身就是战略管理。中国有一批领先企业已经成长为全球500强，需要在全球参与竞争，业务组合高度复杂化，这些企业想要在极大的盘子上持续实现增长，就更需要严谨地对“商业环境—机会—竞争—目标—行动—系统—检讨复盘—更新与升级转型”的全过程进行管理。因此，企业的战略管理贯穿了企业全生命周期。就像人的思维一样，“生命不息、思考不止”。值得强调的是，基于全球企业几百年的商业实践，企业创始人和高管可以借助大量的案例去理解企业发展全过程中的战略管理要点和规律。有了战略管理的全景图，就可以在做好当下的战略管理的同时，预见企业下一发展阶段的战略管理变化，未雨绸缪。

图1-1清晰揭示了企业在从小做大的过程中，必然会经历“单一产品/区域市场到多元产品/跨地区市场”的递进式发展，企业组织也会呈现出不同的特点。其背后，无非是企业努力适应经营环境变化的两种反应：既要前瞻地抓住机会求发展，又要有效应对内部危机。反应得当，企业就能突破瓶颈，上升到下一个发展阶段。这种反应就是战略的体现。因此，各阶段制定和执行适当的战略，就成了企业创始人和高管无法回避的挑战，也成了衡量企业是否可持续发展的根本标志。

图1-1　企业战略成长模型

在一个大型企业集团内部，战略管理是分层次的。每个管理层级应根据其授权程度和资源配置，精准地理解战略的关键点和可能选项。我们以某多元化控股集团来举例，说明企业不同组织层次的战略要点（见图1-2）。

图1-2　不同组织层次的战略要点

图1-2中的多元化控股集团有若干子集团，其中，某子集团是大型房地产企业，拥有若干区域公司和子公司。

从这家控股集团一线子公司的层面来看，其产品、服务、区域、客户的结构通常是上一层级给定的，企业的战略制定过程围绕结构化调整展开，从而可以产生若干战略。比如，针对当地的需求开发新户型（新产品），寻找团购客户（新客户），配套教育资源（新服务）等；对于业务部/职能部门而言，在产业链中的位置通常也是上一层级给定的，战略围绕业务组合展开，这个层次更多地在“细分”“差异化”“聚焦”等战略选项当中进行选择，如聚焦豪宅市场，突出绿色智能功能等。

在非多元化的子集团层面，战略上除了传统业务优化以外，还会更多关注产业链上下游整合、横向整合等，这个层次更多地强调“垂直一体化、相关多元化”的重大机会，并开始面临并购的外延式扩张与内生式增长之间的选择。比如，除了传统住宅的地产业务持续增长以外，如何抓住机会进入长期持有型业务（比如商业与产业地产）、做大服务（物业管理与建筑）就是典型的战略选项。

而在多元化控股集团层面，战略更多思考的是如何构建一个持续创造价值的产业组合。无论是巴菲特式的“价值投资，长期持有并卖出”，还是通用电气公司（GE）和复星集团这类公司强调的“产业运营”，各产业的业务都必须创造持续领先的竞争力，更难的是还要追求业务之间产生协同作用。在面对产业进入、强化与剥离的过程中，资本会成为战略管理的重要手段。比如这家控股集团就可能要面对“除地产以外，是否要进入科技、公用事业等其他产业领域”的战略选项。

毋庸置疑，战略管理的层次越高，战略上面临的复杂度就越大，对于企业资源、组织能力、创始人及核心高管的个人能力要求就越高。今时今日，在当下的管理层次上，管理者必须高效地进行战略管理，更要向上理解上一层次战略的由来、内涵与未来演变，这就要求管理者跨越企业发展阶段和层次的局限，熟练掌握战略管理的大逻辑与方法论。

中外有关企业战略管理的流派与方法工具可以说是汗牛充栋、数不胜数，比如罗伯特·卡普兰的《战略地图：化无形资产为有形成果》、迈克尔·波特的《竞争战略》、MBB（麦肯锡、波士顿、贝恩）三大战略咨询公司的若干战略工具等。战略管理属于实践学科，任何卓有成效的企业创始人、高管或咨询顾问都可以从自己的经验中总结出一些对于战略的认识和理论。然而，能够把战略“从意图到行动再到落地”这一全过程进行完整的、模块化的表达与工具化，并具有成熟的运行经验，这样的战略管理系统还不多见。对于企业而言，聘请“高大上”的战略咨询公司只会得到由大量的PPT给出的战略建议，咨询公司并不负责战略具体实施落地，而在实施过程中，企业内部人员如果没有经过战略管理的系统训练，就会举步维艰；对于咨询公司而言，“企业如何在高层达成战略共识”“企业在复杂多变的市场环境中如何高效执行战略”等问题，远远难于咨询公司所擅长的调研与规划，导致了方法与工具的不完整性。因此，对中国企业尤其是中小企业而言，缺乏一个易学易用、高效简捷的方法来拉通战略管理全过程，是一个长期存在的痛点。

我有幸在过去20年内历经了管理咨询顾问、企业高管和创始人三个角色。我在国际管理咨询公司合益集团担任大中华区副总裁期间，服务的客户既包括众多中国头部企业（腾讯、华为、中国平安、华润集团、万科等），也有各细分领域的领先企业（比亚迪、招商银行、欧普照明等），接触和应用了全球范围内众多先进的战略管理方法与工具。在民营企业集团担任常务副总裁期间，我实际管理了集团战略与下属若干业务单元的公司战略。之后在创业的过程中，我不断地运用各种战略管理方法与工具来推动企业的发展。在长期的学习与实践过程中，我兼顾了企业外部的战略管理理论高度和内部实操落地需要，集成了若干经典战略管理理论、方法与工具，开发了一套比较系统、通俗易懂、容易学习和掌握的战略管理PDE（planning，规划；decoding，解码；executing，执行）方法论，我把它称为“战略三环”（见图1-3）。

图1-3　战略三环模型

需要声明的是，这个方法论主要借鉴了IBM公司的业务领导力模型（business leadership mode，BLM）和合益集团的战略解码方法，但是其表达方式与具体内容更多的是在我给企业提供战略咨询并将其在企业进行实践的过程中归纳总结出来的，有效地弥补了这些战略方法与工具的不足：BLM胜在战略分析与业务设计的逻辑，但在形成企业战略共识与战略分解方面有所欠缺；战略解码只关注了过程咨询，没有在战略的源头上进行市场与竞争分析，对于战略目标制定也是假设给定的。此外，战略地图等方法偏重于从财务指标分析出发，且针对不同发展阶段的企业都强调了“平衡”这一内涵逻辑，并不完全符合快速发展期中国企业的实践需要。