市场的发展趋势
从过去10年的全球商业市场环境变化来看，“VUCA”的特征已经不容回避，未来只会愈演愈烈。“黑天鹅”“灰犀牛”将层出不穷地影响企业的战略决策。这时，我们要借助经典方法与工具，对市场的发展趋势不断进行扫描与预测，比如“PEST”（politics，政治；economics，经济；social，社会；technology，科技）宏观分析框架或者波特的“五力模型”，两者结合使用，足以让任何企业从宏观的角度分析出市场环境的动态变化以及对任何产业的结构性影响。一个比较可取的做法是，描述出这些宏观因素会对市场的总容量、成长性、供需结构、发展阶段、集中度、关键成功要素分别产生什么样的影响，从而调整这些战略制定的重要输入参数。这个不断定期重复的过程会帮助战略制定者对市场产生真正的洞察，并对市场进行实时的把握。同时，这也是对赛道进行动态评估、筛选与调整的基础要求。
图3-4为某房地产集团使用的战略宏观环境分析框架。在“PEST”宏观分析框架的基础上，将人口与产业单列出来，更适合当下中国房地产行业的战略分析需要，因为人口净流入、产业结构与成熟度已经成为房地产企业研判行业发展趋势以及进行区域城市布局必不可少的分析指标。所以，每个行业都可以灵活地根据行业特性和阶段性需要，列出宏观环境要素来研究机遇和挑战。
从某个角度来说，理解客户相对于理解市场会让企业战略制定者少一些焦虑。因为，在大多数情况下，理解一个市场的全貌和动态变化，既要求企业有发达的信息收集和研究能力，还考验了战略制定者理解宏观的个人素养。和客户打交道，对于很多企业创始人和高管而言，是相对容易做到的，只要保持对客户的重视并愿意花时间和客户交往即可。但是，高质量的客户理解，即对客户现有需求和潜在需求都能深刻把握并推导出应对之道，才能称为洞察。
图3-4 某房地产集团的战略宏观环境分析框架
客户理解的首要工作是力求精准地对客户画像。对于企业客户（B端客户）而言，企业要深入了解其行业地位、规模与效益、采购模式和偏好。更深层次的客户理解是“理解客户的客户”。我过去的经验是，当我们愿意花额外的精力去研究我们的目标客户因其自身客户需求驱使而采购什么样的产品与服务时，我们能更精准地把握目标客户需求的变化，也才有机会挖掘他们的潜在需求，从而将商业机会从目标客户的“点”扩展到类似客户群的“线”，再到整个细分市场的“面”。
对于消费者客户（C端客户），企业需要理解的客户画像特征包括：①年龄、性别、职业背景；②社会阶层（高端、主流、小众、边缘化）；③消费习惯与支付能力。消费者客户需求理解的传统方法是抽样调研。现在，完全可以借助互联网技术，通过网页端、手机端使用各种在线资源，比如微信小程序、SaaS问卷调研工具、公开大数据分享等方式，进行更快捷和更低成本的客户研究。我个人比较推崇的是超越工具的“与客户一起研发”这一理念。目前，我国的手机厂商乃至房地产公司都已经开始借鉴大众甲壳虫汽车的做法，即在产品概念阶段，就组织目标客户群体参与到产品开发的细节中来，甚至邀请客户全程参与产品开发与交付过程，从而精准把控了客户需求并提供了良好的客户体验。这里，需要提醒战略制定者，特别是大中型企业的战略制定者，不要轻信“乔布斯从来不关心客户需求，而是创造客户需求”这样的传言，过于自大地陷入一厢情愿的产品开发假设中。在全球范围内，消费者的自主意识变得更为强大。企业只要能把握消费趋势，从消费者的潜在需求出发，就可以寻找到一个巨大的市场。
在理解客户需求的过程中，有一个形象的说法是把握客户的“痛点”“痒点”和“爽点”。“痛点”即现有需求未被满足，客户有太多对产品和服务的不满意之处，此时产品与服务存在快速迭代、改进乃至被替换的可能性。“痒点”是客户觉得产品与服务存在吸引力，但是还不够好。“爽点”是产品与服务让客户体验非常棒、感觉愉悦，甚至愿意自发进行推荐。以共享单车为例，抛开其过度依靠资本疯狂扩张、押金模式无法持续等弊端，这一产品在诞生之时是击中了目标客户群城市上班一族的需求“痛点”的：公交车与地铁到目的地之间2公里左右的距离缺乏有效的交通方式来满足需求。共享单车产品迭代至今，也满足了很多客户需求的“痒点”：快速解锁与支付，免除押金。随着庞大用户群的积累与稳定，这一产品持续下去，极有可能产生很多客户需求的“爽点”，比如单车出行与其他公共交通方式的无缝对接服务，骑车过程中大数据推送健康数据，其他相关商业消费优惠等。
让我们回到SL公司的案例，来看看这家公司的战略管理小组如何分析细分市场与客户特点。
以建筑效果图为核心的设计可视化业务作为公司的发家之本，肩负着创造主要业务收入和利润的任务。该业务能够在过去10年支撑起公司的营业规模与盈利，根本上是受惠于中国房地产市场的高速发展。每个建筑设计院都有自己长期合作的工作室或公司，它们通过CG软件提供效果图服务。每张图的价格在1500～2000元，而每个房地产项目需要几十到百来张不等的效果图。经过CG软件学习与训练后，学历为中专和大专的人员也可以熟练出图，满足了质量要求不高的客户的需求。这是个门槛低且极为分散的市场，每个城市里都活跃着几百家甚至上千家可以提供效果图服务的中小企业。上规模的建筑效果图企业需要大量的熟练员工，拼的是出图的效率与质量。有业内人士曾经开玩笑说“这也是个劳动密集型行业”。效果图公司面对一个城市里为数不多的建筑设计院，经过激烈的竞争之后，根据价格与质量的适配关系往往会形成比较稳定的合作关系。设计师的需求痛点主要集中在：出图的质量稳定性、时效性、项目管理能力和服务响应程度。随着新软件和技术的应用，建筑设计院也会要求效果图公司能够与时俱进，在渲染、模型、多维技术甚至建筑设计信息管理BIM（building information modelling，建筑信息模型）方面带来新的效果。效果图公司面对的挑战在于：人工成本快速上升，而客户端的价格保持稳定，甚至还会因为某些竞争而压低。随着房地产行业成长逐渐到顶，建筑效果图的业务成长性逐渐放缓。
SL公司要面对的新细分领域“企业数字营销”和“城市展览展示”则具有完全不一样的市场特性。
企业数字营销和设计可视化一样是“对企业”（2B）业务，面对企业的营销、品牌或行政部门，其需求比较混杂，可以是企业内部会议尤其是年会，也可以是企业形象展示、产品或服务展示，采购价格一般在几十万元。房地产企业的数字营销需求则集中在楼盘数字化展示上。相对于效果图的静态效果而言，数字营销则更多要求动态效果或者静态与动态效果兼有，这就考验了供应商整合CG技术和视频制作、音效甚至光电等多种效果的能力和活动策划与执行能力。业内人士戏称，“一次复合型的数字化营销，可以说是一台小型春晚”。由于企业的营销活动长期与广告公司、营销策划公司合作，像SL公司这样以CG技术起家的公司，往往需要跟广告公司与营销策划公司合作，把它们当成客户。当然，未来也需要直接开拓企业客户。这个市场的关键成功要素是“基于客户业务洞察的整合方案能力”。企业既要深刻理解客户的营销需求，比如房地产公司的楼盘定位、户型与配套特点、目标客户的买房诉求、售楼处的效果展示细节安排等，还需要有文案、策划、音频、视觉等多种专业的整合能力。因此，面对营销部门的专业性诉求，会让习惯与建筑设计院打交道的SL公司商务部门感受到明显的挑战与压力。
城市展览展示是典型的“对政府”（2G）业务，面对的客户是各个城市的高新园区管委会、地方投资平台公司、城市规划部门等，而最终的采购决策往往需要由分管城市规划的高级官员做出。城市展览展示业务通常体现为一个规划展览馆或博物馆的整体设计、展示、运营和维护的打包项目，由于涉及的采购金额动辄几百万甚至几千万元，因此会采取严格的招标方式。作为一个新兴领域，这个市场的参与者主要是建筑工程公司、建筑设计公司甚至房地产公司。但是鉴于展示效果的核心作用，客户方最希望由SL公司这样能融合各种展示特效的企业来承接项目，从而带来参观者视觉、听觉和多维立体的新颖体验。这个市场的关键成功要素是“基于标杆项目的品牌、项目管理能力、策展能力、多专业整合能力”。与建筑效果图面对设计师、企业数字营销面对营销经理人员不一样，城市展览展示面对的客户画像是“对价格不敏感、高素质、高学历、关注项目影响力与政绩的群体”。作为高门槛的新兴领域，国内的城市展览展示领域参与者并不多，也没有龙头企业出现，市场比较分散。SL公司要面对一个大型项目长达1～2年的全过程管理，将带来资金、专业人员、工程管理等方面的新挑战。
SL公司战略管理小组在对市场与客户进行分析的过程中，发现了新的蓝海，找到了可以将企业带到十倍以上成长可能性的更广阔的市场空间，但是也深刻体会到了这些细分市场有着极富差异性的市场特性和客户需求特征。如果要抓住这些新的商业机会，公司将不再是一家以建筑效果图为主营业务的企业，而是“以CG为核心的数字视觉体验方案提供商”。这个新的战略定位决定了企业在后续的竞争格局中如何打造自己的竞争优势，确定自己横跨多个细分市场的战略目标与行动措施。
企业战略制定者在分析市场与客户的过程中，筛选出目标市场与客户群体，其实就是在进行企业的战略定位，从根本上回答了“我是谁”的问题。瞄准了特定的市场与客户，就意味着企业要在开发与提供各种产品和服务方面做出长期努力，不断实现客户价值，从而持续获得增长。这既是企业作为营利性组织的初心，也是企业战略规划的起点。
对于一些颇具规模的企业，持续地进行市场与客户的分析和选择，就是实现战略升级或转型的重要内容。企业在某些特定市场发展到一定程度后，并不能停留在做好主营业务上，而是基于两个原因必须寻找新的业务、进入新的市场和面对新的客户需求，这是迟早的事。这两个原因是：第一，主营业务市场开始下滑与萎缩，进入生命周期的中后阶段；第二，企业在该市场已经做到了市场份额最大，而“三分天下”的竞争格局短期内无法改变，继续增长已经遇到了瓶颈。所以，企业战略制定者要未雨绸缪，在谋求企业业务第一曲线持续增长的同时，必须要及时通过市场、客户及竞争分析，打造企业战略发展的第二曲线和第三曲线（见图3-5）。
寻找和发展第二曲线、第三曲线是非常不容易和令人纠结的事情，因为新业务的产生，意味着第一曲线必须产出足够的效益来进行输血和投入。企业在新老业务之间进行资源配置，既要保证企业整体上不出现业绩大幅下滑和现金流断裂，还要确保新业务能迅速发展。新业务往往意味着企业原有的各种优势都不复存在，面临“人、财、物”各种要素的重建。在某些阶段，新老业务之间不但不能产生协同效应，甚至会在内部产生资源抢夺和文化冲突。对于处于平稳发展阶段的企业而言，一个值得参考的经验是“721”原则，供企业战略制定者参考：70%的资源投入主营业务持续发展，20%的资源投入新兴战略性业务，10%的资源去做更新业务的探索。
图3-5 企业战略增长的三条业务曲线
最近有一个消费品牌“全棉时代”在零售市场上凭借各种优质纯棉产品获得广泛好评，年销售额达几十亿元，连续三年在天猫“双十一”母婴类目保持第一。企业创始人李建全先生曾经在医用敷料行业打拼20年，他创办的稳健医疗公司稳居行业第一。然而，李先生在原有业务取得成功时，已经积极地思考如何打造企业成长的第二曲线，因为医用敷料行业作为专业细分市场容量不到百亿元，这个市场里的第一名很快就会发现其成长空间有限。李先生敏锐地发现，20年主营业务经验积累的棉料的原料与产品开发工艺等优势，完全可以应用在更大的市场上——家用纯棉消费市场。在消费升级以及消费者环保意识加强的浪潮下，家用纯棉制品尤其是母婴用纯棉制品，正在迎来快速发展的庞大需求，完全适合成为企业发展的第二曲线。李先生在54岁时毅然决然地开启了第二曲线。他从企业的营收中腾出一定的资源创立“全棉时代”，并在后续几年持续保持对新业务的输血和投入。全棉时代在创业的过程中，经历了一个痛苦的过程：“2B”到“2C”的转型、电商的突围、技术的突破、品牌的推广。在发展的10年间，全棉时代从靠稳健医疗公司的输血，到业务比重快速上升，再到成为新的主营业务板块，很好地诠释了一个企业通过市场选择打造第二曲线的转型升级典范。