2.3 有效实施激励
激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成任务，实现目标。
有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
2.3.1 为什么要激励
2.3.1.1 人为什么要工作
人为什么要工作？不同的人有不同的理由，同一个人在不同的环境下也会有如下不同的理由。
（1）为了赚钱或为了养家糊口。
（2）为了希望或光明前途。
（3）因为心里有份责任感、使命感。
（4）习惯性地上下班，别人如此，我也如此。
（5）觉得工作好玩、充满乐趣。
（6）为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。
总之，不管出于何种原因，人们工作都是要满足自己的某种需要，有了这种需要，才会产生相应的行为，如图2-3所示。
图2-3 人的行为过程
案例
三个年轻人到少林寺，要求住持收他们为徒，学习武功。
住持问：“你们为什么要学武功？”
甲道：“师父，我身体太弱，学武主要是健身。”
乙答：“师父，我家里很富有，每天生活无忧，学武可以打发时间。”
丙答：“师父，我们村子遇到匪徒的洗劫，我的父母和许多乡亲都被匪徒杀了，我习武就是要报仇，不让这些匪徒逍遥法外，祸害别人。”
三个人都被留下了，几年后，乙一事无成，甲初通拳脚，丙则学成一身好武艺。
通常做一件事都是为了满足某种需要，需要不同，需要的程度不同，产生的动机和行为及其强度也就不同。激励就是要使员工产生强烈的动机和行为，但要做到这一点，首先就要明确员工最强烈的需要是什么。
2.3.1.2 有效的激励会产生绩效
自古以来，优秀的管理者，都明白激励的重要性，都懂得如何去激励他人。《太阁记》是日本历史名将丰臣秀吉的传记，其中有一段非常有趣的插曲是“短矛和长矛比赛的故事”。
案例
有一天，秀吉与他的主公信长的专教矛术的武师一起讨论战事。武师主张在战时用短矛较有利，秀吉却力主在战场上用长矛较有利，二者争执不下，互不相让。于是信长各派一小队士兵给武师和秀吉二人，交代他们各训练三天后举行一场比赛，用于证明短矛和长矛哪个有利。
武师从第一天起就对手下的士兵施以严厉的训练，开口闭口就是：“这个地方不对，那个地方不标准。”“那种刺法违犯了矛术原则。”“用力刺，再用力刺！”
最后甚至说：“你们这些家伙，就是缺乏武术的涵养，真是不成才的无能的东西……”武师几乎每天都要数落士兵们的缺点，而且天天都要进行严格的训练，使士兵们的身心感到疲惫不堪。
“管他什么鬼比赛，输赢对我们来说有什么关系，比赛时只要随便比划两下，应付应付就行了。我们安分地做我们的小兵吧！每天如此地训练，谁吃得消？”
武师手下参赛的士兵们已全然丧失了斗志。
秀吉这一方如何呢？第一天，他首先邀请部下的士兵们通力合作，说：“长话短说，大家先开怀畅饮，预祝我们旗开得胜。”
于是大开筵席，夸奖士兵们臂力强大、体格魁梧等，对他们大大地鼓励了一番。
第二天也是大略训练了一下，就解散了，在解散之前依然是美美地犒劳了一番，一边喝酒，一边告诉他们说：“在战场上，矛不只是用来刺人的，你们可以任意挥舞，打敌人的脚、刺敌人的胸膛，打得敌人翻滚在地，只要达到目的，任何方法都可以用，因为这是你死我活的战场。”
三天之中，士兵们天天吃的是山珍海味，体力充足，精神百倍，加上秀吉的鼓舞和激励，每个人都在心中暗暗地发誓，非替秀吉打胜仗不可。
比赛的结果，不用说，秀吉这一队大获全胜。
美国哈佛大学教授詹姆士在对员工激励的研究中发现：按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，而在受到充分激励时，员工的能力可发挥至80%～90%。由此可见，激励对工作绩效的影响非常有效。
在现实工作中，班组长应充分利用有限的资源对班组成员进行适当激励，有效提升班组士气，这同时也能体现出班组长的管理能力。
2.3.2 激励的方法
2.3.2.1 目标激励法
目标是组织对个体的一种心理引力。设置适当的目标，激发人的动机，引导人的行为，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。
目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据班组的实际业务情况制定可行的目标，一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励班组成员的作用。班组长可以对班组或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，定期检查，并给予相应奖励，使每个员工朝着各自的目标去努力、拼搏。
2.3.2.2 数据激励法
数据激励法是运用数据显示成绩和贡献，可以更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可以使班组成员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。
班组长可以在每日、每周、每月、每季、每半年的考核后或者业务竞赛活动后，公布团队或个人业绩进展情况，并让业绩优异者畅谈体会、分享心得，鼓舞全体班组成员的士气。
2.3.2.3 领导行为激励法
领导行为激励法是用领导者在某些方面的有意行为激发下级的一种方法。
一个成功的班组长之所以成功，关键在于其99%的行为魅力以及1%的权利行使。班组成员能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服从，也只是口服心不服。更多的原因是班组长有着好的领导行为，好的领导行为能给班组成员带来信心和力量，激励班组成员，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。
案例
美国管理学者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友狄罗伦在任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理不久，有一次去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说：“咦！怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，企业领导者的行为会产生多么大的作用！
作为班组长需要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人，要学会推销并推动你的目标，要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
2.3.2.4 奖励激励法
奖励激励法是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。
人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%～30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50%～80%；在适当精神奖励的状态下，能发挥80%～100%，甚至超过100%。
当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则，同时奖励的方式要不断创新，通过鼓励先进、鞭策落后，调动全体班组成员的积极性。
2.3.2.5 典型激励法
典型激励法指树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体班组成员向榜样看齐，鼓励班组成员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。
作为班组长要及时发现、总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；用优秀员工的姓名，作为一项长期的奖励计划名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等。
2.3.2.6 关怀激励法
关怀激励法是对班组成员进行关怀、爱护，激发班组成员积极性、创造性的激励方法。
（1）了解班组成员情况。了解是关怀的前提，作为班组长对班组成员要做到“九个了解”，即了解班组成员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”，即对班组成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往做到心里有数。
（2）关注班组成员健康。由于工作繁忙，一些班组长常常会忽略班组成员的身体状况。在他们的内心，也许会有关怀之情，但在行动上表现较少。真心和诚意，最能让人感动。作为班组长，若对班组成员多些体贴和关心，就会赢得班组成员的信服与尊崇，班组成员也会在你的领导下，团结一心，干劲十足，业绩必然会不断提高。
（3）关心班组成员生活。一些班组长常常容易以自我为中心，而忽略对班组成员的照顾，其实，经常关心一下班组成员的工作情绪，问候一下他们的生活状态，让他们感受到集体的温暖，无论工作多么艰难复杂，他们都会有干劲的。
班组长照顾班组成员的方面如下。
——指导班组成员的工作。不仅指导班组成员如何处理事务，还要帮助班组成员早日完成工作。
——告诉班组成员有关企业的情况。
——给予班组成员施展才华的机会。
——经常与班组成员交流，发现班组成员的进步。
——经常问候班组成员。随时注意班组成员的健康，并悉心关照。
——对班组成员日常生活方面能适当给予帮助。
2.3.2.7 集体荣誉激励法
集体荣誉激励法是指班组长在工作中，通过表扬、奖励集体，激发班组成员的集体意识，使每个集体成员产生一种强烈荣誉感、责任感和归属感，形成一种自觉维护集体荣誉的向心力的方法。
班组长通过给予集体荣誉，培养集体意识，使班组成员为自己能在优秀的团队里而感到光荣和骄傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。
作为班组长在制定各种管理和奖励制度时，要有利于集体意识的形成，要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向班组成员传递“我们是最棒的”意识，让班组成员为“荣誉而战”。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等，既可培养集体荣誉，又可激励班组成员。
2.3.2.8 支持激励法
支持激励法就是作为班组长，要善于支持班组成员的创造性建议，把班组成员的聪明才智挖掘出来，让大家都想事、都干事，都创新、都创造。支持激励的方式如下。
（1）尊重班组成员的人格、尊严、创造精神，爱护班组成员的积极性和创造性。
（2）信任班组成员，让班组成员大胆工作。
（3）当班组成员遇到困难时，主动为班组成员排忧解难，增加班组成员的安全感和信任感。
（4）当工作中出现差错时，应主动承担自己应该承担的责任。
班组长应经常肯定班组成员的能力和工作，当班组长夸赞班组成员的成绩与为人时，班组成员也会心存感激，干劲也会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励班组成员的好办法。
2.3.2.9 适度竞赛激励法
班组长可以通过班组成员之间的彼此竞争，激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望。
案例
1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理·斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。
斯瓦格上任后发现，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人与夜班工人交接班时间，斯瓦格要了一支粉笔，问日班主管：“你们今日炼了几吨钢？”“6吨”。斯瓦格用粉笔在墙上写了一个大大的“6”字后，默不作声地离去。
夜班工人接班后，发现墙上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在墙上。
次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到墙上的数字变成了“7”。日班工人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点儿颜色看看，大家这样你来我往，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。
竞争越多，赋予员工的机会也越多，虽然负担会相应加重，困难和压力也会接踵而至，但这也是员工展示自我的机会，让自己的才华得到大家的肯定，满足之余，工作的乐趣也会变得越来越浓。
当然，这里的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展的和平竞争，否则，竞争的最终结果将违背班组长注入“竞争”的良好初衷，而变成激励少数人、打击一大片的效果。
（1）竞赛激励的要点。
——宣传奖励计划和目的。
——设立实际的、可行的、可计量的预定目标。
——竞赛要有一定的期限，期限不能设得太长。
——竞赛的规则不能太复杂。
——奖品要有诱惑性。
——奖品的价值和员工的表现要有直接的关联性。
——竞赛结束，要尽快表扬和给予奖励。
（2）竞赛激励的注意事项。
——竞争必须建立在公平的基础之上。班组长如果想以“竞争”有效地推进班组发展，一定要摆正角度，凭着公平的态度，有效激励员工个人以及群体的工作情绪。
——竞赛规则要科学。竞赛规则的设置一定要科学实际，不能为了追求高标准，而设立一些不可能完成的任务。应当从工作的实际出发，在安全的基础上选择出优秀的人才。同时，对于奖励的方式也要事先说清楚，这样才能有效调动员工的积极性。
——防止恶意竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，班组长的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在发现员工之间存在恶性竞争时，积极引导他们参与到良性竞争中来。
2.3.2.10 赞扬激励法
当班组长希望员工提高工作效率时，很简单的一个方法就是赞扬他。每个人都渴望得到他人承认、信任、重视和赏识，受人重视、被人赞扬的愿望，已成为内心最强有力的动力。
赞扬的作用常常是出乎意料的。很多员工不仅仅是为了获得薪水而工作，他们更希望得到企业的重视，而对他们最有价值、最有力的赞美就是经常告诉他们说：“我为你感到骄傲。”
有人说，赞扬本身是一门艺术。赞扬并非一定要对于那些重大成果，也可以对一些小事给以真诚的赞扬。实践证明，最有效的赞扬方式是面对面，而且最好在对方未曾预料的情况下；另一种同样有效的方式，则是在众人关注的领奖仪式中进行赞扬。但是，赞扬时也要切忌掉进“奉承”这一既虚假又无价值的陷阱里。