第4章 《设计路径：建立正确的思维模型，才能突破沟通困境》：预案——你为沟通做了哪些准备？

如果一个错误在你的身上反复出现，而不予以果断纠正，那么，这个错误早晚会害死你。你会死于此，并为此终生懊悔。这个道理包括沟通在内。在本篇中，我们将重点对每种思维模式在沟通中的反馈机制进行详细的分析，介绍如何才能通过建立正确的思维模型来突破沟通困境，提升沟通力。

需要强调的是，天下没有包治百病的良药，也没有适用于所有问题的技能。本篇的作用主要是帮助你在遇到沟通的问题时拥有一种梳理问题、分析问题以及解决问题的方法论。特别是从思维的层面找到问题的症结，迅速层次分明、立竿见影地把沟通工作做好，成功地表达自己的观点。你的思维能力越强，相对应的沟通能力和解决问题的能力也就越强。

学会为自己即将开始的沟通做一份成熟有效的计划。通过做预案，我们要明确几件事：1.这件事的重要性；2.沟通对象的情况；3.最糟糕的局面是什么；4.我要实现的目标；5.如果沟通失败了怎么办？针对这五种情况均要有正确的应对方案。

一、这件事有多重要？

你对沟通的重视程度和为之付出的准备，决定了你能从沟通中获得多少收获。在召开重要会议前，我时常问自己以下三个问题。

1.你是否意识到这件事决定了你的命运？

2.你为沟通的计划和成功愿意付出多少时间？

3.你做好持续、深刻交流的准备了吗？

这是提醒自己一定要意识到即将发生的讨论对你有多重要，以此增强思想上的重视程度。

另外，从书本中学到的理论再多，如果不实践，不在具体的交流中消化吸收和转化，也只是纸上谈兵。这就是为什么许多人读了大量的沟通类书籍，却在实战中表现得一塌糊涂——他们完全忘记了从书上看到的东西，也就无法将现实与理论有机地融合起来。

沟通之前要做预案，就是要把脑子里预想到的情况与实际相联系，形成一份与现实相匹配的沟通计划。只有这样才能在沟通实践中收到效果。而在做预案时，首先要明白这次沟通的重要性，为之做好充分的准备工作。

你是否意识到这件事决定了你的命运？

这是我从事业导师哈罗德那里学到的自省习惯，已经坚持了十余年。我还记得刚进联邦调查局工作第一次参加部门会议时的情景。按规定，我要发言，并且跟十几名同事讨论一个案子的思路。哈罗德走在前面，我跟在身后，我们两人安静地走在狭小的走廊里。会议室在前面的拐角处。眼看就要进门，哈罗德突然转身，严肃地看着我，问了一个让我终生难忘的问题：

“告诉我，你是否意识到这件事决定了你的命运？”

我当即一愣，本能地回答说：“是的，先生，我意识到了！”

他微微点头：“OK！”

我的确知道这次会议的重要性。在这三天里，为了准备会议纪要、组织观点和整理发言稿，我每天的睡眠都没超过四个小时。压力就像一座大山压得我喘不过气来。就在前一天的晚上，我还在想象万一不顺利给同事留下了不好的印象，对我的职业前途将会产生多大的负面影响。我知道结果是毫无悬念的。作为FBI的非美国裔雇员，你不能犯一点儿错误，尤其在刚入职时。因此，我带着一种必须成功的决心走进了会议室，为自己的职业生涯做了一次完美的开场。

你为沟通的计划和成功愿意付出多少时间？

第一，所有的沟通都需要提前做好计划，安排交流的程序（流程），制定交流的策略，才能收到预期的效果。包括沟通的步骤、各种可能出现的问题，都要事先预演，以此降低风险。你愿意为这个过程付出多少时间，沟通成功的概率就有多高。

第二，要预料到沟通过程中可能出现的各种结果，特别是我们不想看到的坏结果，并且有针对性地制订应对计划。比如，有人反对时怎么办？有人拒绝沟通怎么办？有人把水搅浑怎么办？有人冷嘲热讽、阴阳怪气怎么办？有人偏离主题、把矛盾扩大化怎么办？这些细节均要想到，并充分思考，准备好预案。只有全力做好这些准备工作，成功沟通的可能性才更大。

你做好持续、深刻交流的准备了吗？

《最有效的沟通》一书的作者、美国传播学者德维托认为，想跟别人建立深层次的认同感，沟通就不能流于表面，必须从多个维度进行有深度的交流。在我看来，这正是大部分人所遭遇的困境——由于时间精力有限，人们每天与外界的沟通绝大多数是一种“浅交流”，三言两语，适可而止，既说不清楚，也说不透彻，对方也没有办法从这种浅层次的短暂交流中真正地理解你。

所以一定要做好持续和深刻交流的准备。问一问自己：“你做好持续、深刻交流的准备了吗？”这样做就是提醒自己做好持久战的心理准备，不要妄想短短几句话便达到目的。对于澄清误解、推动执行、凝聚团队这样重要的沟通而言，这是极为重要的一条。

认识到沟通的重要性，才能全身心地投入

要时常对自己提出这样三个问题：“你是否意识到这件事决定了你的命运？”“你为沟通的计划和成功愿意付出多少时间？”“你做好持续、深刻交流的准备了吗？”只有这样才能提醒自己打起精神，认真地对待沟通，做好各方面的准备。

二、这个人有多难缠？

我很乐意了解人们对身边人的看法，观察和总结他们彼此的了解程度。因为这决定了人和人“沟通连接”的脆弱程度。比如，和相识十年的邻居交流一个敏感问题，就要比认识才十分钟的陌生人更加容易。这是一个基本的常识。你很熟悉住在街对面的那个家伙，包括他的爱好、脾性、隐私、职业、背景、人脉等。你知道他是否容易被说服，知道他的弱点、禁区、喜好，也十分清楚与他沟通需要做好哪些准备。陌生人就不一样了，哪怕你已经通过网络名片、博客等调查了他的部分信息，但是对于隐藏在他体内的最真实的部分你还是一无所知。

所以一个深受老友欢迎的人未必能做好销售工作。因为这项工作每天都是跟陌生人打交道，特别是要对付那些老奸巨猾、世故精明、吝啬抠门之徒。没有对于“人”的预案，你就缺乏塑造一个有效沟通的思维模型的重要基础。

世界上没有两个人是完全一样的，正如同没有完全相同的两片树叶。人们对同一个事物的看法决不会完全一致，即便是同一个阵营中亲密无间的铁杆盟友，也存在或大或小的分歧。当利益一致时，大家抱团取暖。但当利益出现分化时，就会有人坚持要对方接受他的立场，沟通中就会产生冲突。这时，你才能看清一个人的“真实面目”。人们在利益冲突时所展现出来的这些性格，正是我们做准备工作时要进行针对性研究的。

第一，对方是谁，能为你做什么？

比如，我们的沟通对象有客户、领导、同事、下属，有一线员工、行政人员、财务人员，有做销售的、做研究的、做市场推广的，等等。人的角色不同，位置不同，立场、关注点、擅长的领域也会有很大的区别。只有知道对方是什么身份，做什么工作，关注什么事情，才能对症下药。

把“角色分工”和“可提供价值”搞清楚，是一项非常重要的沟通前提。无论是对方找你合作，还是你主动找他，都要先明白他是谁，能为你做什么。

第二，对方喜欢何种沟通方式？

在第一条的基础上接着分析，从事不同工作的人所常用的沟通方式是有差异的。比如，做技术研发工作的人比较喜欢开门见山、直截了当地说出自己的观点；做管理工作的人则可能说话较为委婉，不会把话说透；一线执行人员则喜欢问各种具体的问题，寻求资源支持，习惯于交流工作的细节；做财务工作的人对数据比较感兴趣；性格温和的人说话慢；性格冲动的人说话快；等等。把这些情况摸清楚，然后在沟通时多使用让对方感到舒适的沟通方式。

第三，对方是爱耍阴谋诡计的人吗？

我以前有一位姓赵的同事。赵先生是那种典型的职场阴谋家。他在办公室里精于算计，投机钻营，道义在他眼里就是手纸，满脑子装的都是利益。和他搭档是很困难的，和他说话更要加倍的小心，不知道哪句话就会被他抓住把柄。在工作中，许多人都被他利用和贬损过。和这样的人沟通，就要始终秉持两条铁律：第一，说三分，留七分；第二，时刻准备第二方案，提防他的阴谋诡计。否则，很有可能表面上他诚意满满，和你谈得很好，最后你却上了他的当。

第四，对方是急性子、暴脾气？

如何与动辄发火、掀桌子的人讨论棘手问题？不论是生活中，还是工作中，你总能碰到这类人，一言不合，便狂风暴雨般的与人争吵起来，后面的事情就更没办法谈了。其实，暴脾气的人并不难沟通，但一定要找对点，跟上他的节奏，不要触碰他的禁区。急性子的人不喜欢绕弯子，要和他有话直说，才能达到不错的沟通效果。

第五，对方的意志力你是否了解？

他能坚持多久，有充足的耐心吗？很多人忽视这个情况，认为与前几项相比，这一项无关紧要。可是，不少人沟通失败的原因恰恰是在对方的坚持之下灰溜溜地败下阵来。你磨破了嘴皮子，使上了十八般兵器，他却岿然不动，毫不动容。虽然他的口才远不如你，却能用坚韧的意志力和超强的耐心打败你。只要你了解了一个人的意志力，就能评估沟通的时间成本，制定相应的方案。只有做到这些，才不会届时处于被动，进退失据。

和最难以说服的人交流，是对沟通力的一次大考

做沟通计划时，不怕想得多，就怕没想到。充分调查、分析你的沟通对象，为他画一张“全景图”，列出他的软肋、优点、性格、职位、兴趣、需求等所有信息，评估他的“难缠指数”。如果对对方的这些信息不了解，就盲目地对沟通结果充满乐观，那么，现实带给你的往往是深深的苦涩。

三、最坏情况有多坏？

每次召开工作会议前，我都会在办公室或酒店房间一个人安静地待上20分钟。我把手机静音，重温一遍工作简报，然后思考以下三个问题。

第一，赞同者是谁？反对者又是谁？

第二，哪种情况会“杀死”讨论？

第三，对解决不了的问题，有没有“善后方案”？

设想最坏情况的目的，是为即将到来的沟通构建一个底线框架：我的支持者有多少，反对者有多少？我将面临多坏的局面？我有没有应对之策？假如无法应对，如何体面地结束沟通？也就是说，沟通要有一个底线预案，保证我们在情况失控时仍能掌控基本的局面，做到胸有成竹地完成既定步骤，而不是面对意外时狼狈不堪或不知所措。

锁定问题

锁定问题主要有以下两个方法。

第一，明确想要的状态，设定沟通的目标或者参照物。

问题总是与我们的目标相对应的，影响我们实现目标的问题才叫“问题”。比如，我想说服投资方增资两个亿，但公司已连续两年赤字，投资方对未来未必有信心。“说服投资方增资两个亿”是沟通的目标，是想要的结果，但“连续两年赤字”就是影响目标实现的问题。这样我就找到了两者的差距，对于接下来的沟通做到了心中有数。

第二，把问题细化到最根本的层面，归纳出内在的详细逻辑：“为什么会这样？”

情况很糟糕，但脑子里光有这个概念不行，要知道为何如此糟糕，要明白是什么原因让情况变得这么坏，以致与利益相关人沟通的风险很大。比如，年轻员工没有信心，中层干部纷纷离职，高管只想着减持股票，这些都说明公司面临着严重的危机。你很清楚，公司已到了生死攸关的时刻，所以和公司的骨干们召开一次专题会议，讨论接下来该怎么办。但在走进会议室之前，你要知道问题背后的根源是什么。如果解决不了这些根源，最坏的情况又是什么。“员工对你不礼貌”和“公司即将破产”的严重程度是不可同日而语的，而且，这两种问题对沟通的准备工作提出的要求也有天壤之别。

在沟通开始前便深挖原因

深挖原因的关键在于细化问题，不停地询问为什么，逐步地深入挖掘。对找到的每一个“分支原因”——分支问题的根源，标上序号，注明优先顺序，以便逐一有针对性地沟通。如何有效地实现这一目标？我建议使用著名的麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理中提出的MECE分析法。即：

各部分之间，相互独立。（Mutually Exclusive）

所有部分，完全穷尽。（Collectively Exhaustive）

MECE分析法是麦肯锡用来深度思考一个问题的基本准则。它能帮助我们找到影响目标实现的所有因素（问题和错误），并找到所有可能的解决办法（方案）。总体的步骤是，在确定一个主要问题后，要像用刀削生鱼片一样将主要问题层层分解，细分成各个相互独立的小问题，直至完全分割剖解，让所有的问题和错误都暴露出来，再去考虑一切可能的解决问题的办法，最终制定出最有效的方案。在涉及重大问题的沟通开始前，我们很有必要使用这一方法梳理一下自己的思考过程，然后带着成熟的方案去沟通。

知道最坏的情况，才能拿出最好的方案

重要的不是了解局面有多糟，而是你必须清楚自己接下来要做什么，要说什么，并做好充分的准备。如果你不知道情况有多坏，那么你的态度就可能是过于盲目乐观，也就无法发现那些隐藏很深的问题，你的方案也就无法做到缜密、细致和完美。一旦你意识不到问题有多严重，便很容易失去通过沟通寻找最好方案的最佳时机。

四、这次沟通的目标是什么？

一个让人惊讶的事实是，很多人已经全神贯注地交流了半天，却仍然不知道自己到底想要什么，想从此次沟通中获得什么。想象一下身边很常见的例子。一对情侣在咖啡馆商谈终身大事或者要解决一些日积月累的情感矛盾。不一会儿，他们便争吵起来，互相质问：“你到底想干什么？”但真实的情况是他们也不清楚自己想要什么。

这个例子反映出的是人们在日常交流中需要明确的沟通策略。它包括目标、沟通方式和可信度三个方面。目标是你的沟通方向，方式是你的沟通办法，可信度比较复杂，即使你的沟通效果，也会受到过去个人风评的影响。但这三个方面中最重要的就是目标，因为它是实现有效沟通的第一步。只有确立了目标，才能找到合适的沟通对象，制订完善的沟通计划，然后收集有关的沟通信息，为沟通做好充分的准备。

我们的目标是什么？

这个问题十分广泛。很多企业家天天忙得要死要活，嘴皮子磨破了，脚底板起茧了，睡不好吃不香，员工也很辛苦，但是大家忙碌的结果并不理想，上下级之间也有误会。那么，导致这种局面是谁的责任？你是否问过自己：“我们究竟要实现什么样的目标，获得什么样的结果呢？”我的意思是，你明确自己的目标了吗？你为什么要确定这个目标，有没有对目标进行细化管理？你是否知道合作者的想法，当目标出现分歧时如何沟通？

当下属来找我时，我经常反问：“你为什么找我汇报？”很多人回答：“业绩不好，想让您给个建议，指导一下，我需要业绩的提升。”我问：“有具体的预期吗，想提升多少？”员工通常回答：“肯定越多越好。”我就告诉他们：“不行，目标不明确，还要具体，比如你想三个月内增长10%，想未来半年多赚500万等。想好了再来找我谈。”

没有目标，也就没有方法，更没有沟通的基础。只有明确了自己想要的结果，才能对目标进行管理，制定方向，开始行动。这是做好一切事情的前提，否则，你很难去跟别人谈，争取别人的支持。只有确立了目标，我们才能把相关的人找过来，将任务分解到每个人的身上，让他们明白该做什么，不该做什么。

为了实现目标，我们应该具备哪些条件？

在确立沟通目标后，我们应该好好地想一想，实现目标应该具备哪些条件。即，如何才能顺利地实现目标？比如，在具体的沟通中，为了凝聚共识，动员团队做好一件事，要提供方法、措施、资源支持，不能光喊口号。为了说服客户，签下一个大订单，要拟定好客户能接受的条件、服务，用十足的诚意换取对方的认可。什么条件都没有，目标就是水中倒影。

实现目标是一个动态过程，而且，外部环境和条件始终在变，这就对我们的应变力提出了较高的要求。这是因为沟通对象的态度不是一成不变的，并非一个恒定数值。也许他上一分钟还与你相谈甚欢，下一分钟就失去了聊天的兴趣。对于这种变数，你要有足够的心理准备和应对方法。如果你无法应对沟通中可能出现的意外情况，目标就很难顺利地实现。

实现目标对双方有什么好处？

华尔街流传着一句谚语：“想让客户把钱交给你，就要让客户看到10倍的钱。”其实后面还有半句：“哪怕客户看到的钱是假的。”这句话讲的是沟通与说服的精髓——利益才是最好的沟通工具。人的思维离不开利益这个无所不在的因素。而且，人活在世上就是这几件简简单单的事：吃，喝，住，行。这几件事都与钱有关。

所以实现目标能给双方带来的好处，决定了你们在沟通中的“相吸力”。有好处就会相吸，没好处甚至彼此相互伤害就会相斥。这个道理看上去好像很简单，可是很多人并没有认识到。沟通开始前并不清楚双方未来的潜在收益，沟通时也表述不清，无法打动对方，因此影响目标的实现。

管理中的沟通更要注意思考这个问题。你的员工不会无缘无故地努力，不会真的傻呵呵、没心没肺地加班。没有人这么蠢，除非你给了他们足够的好处。你千万不要以为企业付了工资就是给了好处，他们就会全力以赴。如果这样想，你终有一天将会因此而碰壁。发工资是你的义务，未来的上升空间、工资增长幅度才是员工希望从努力工作中得到的“好处”。这正是你和员工沟通的重点。

确立目标，有的放矢

沟通并不是乱说一气，也不是随便谈谈就能收到奇效。我们首先要解决“沟通目标是什么”的问题，既让自己有一个沟通的方向，也要让对方有一个与你共同努力的方向。其次为实现这个目标，做好充分的准备，提供足够的资源支持，尽可能做到万无一失。

五、传达核心诉求的三个步骤和三种方案

对于如何向别人传达诉求，总结起来就是以下三句话。

第一，让对方愿意听你讲。

第二，让对方能够听得懂。

第三，让对方听完可以立即行动。

“三”是高效沟通者喜欢的数字。任何层级的沟通如果都能以“三”这个数字为标准来制定计划和执行步骤，效果就有了基本的保障。想想看，假如你是一个说话喜欢拐弯抹角的人，芝麻大的小事都要说上几十句仍然没有涉及正题，局面会怎样？会显得你口才很好吗？恰恰相反，这属于题外话铺垫得太多，不仅让对方不明就里，还会觉得你这个人很烦，甚至觉得你没有丝毫的诚意。废话太多，词不达意，根本无益于沟通，只能产生负面的效果。但是如果你直接说出三点，三句话把事情说完，他就会觉得你思路清晰、自信满满，而且对这个话题有备而来。此时，他更愿意聆听，也能认真地和你交流。

打个比方，因为临时出差，你要找同事帮忙接手当前的工作，怎么跟他说？“嘿，哥们！”你说，“下午帮帮忙啊，我希望你帮我准备明后天的会议资料，复印十几份，打电话联系会议的参加人员，还有去酒店预约一个大点儿的会议室。可以吗？”你猜同事会怎么想？他一定会觉得任务太多，占用时间太长，即便愿意帮忙，听完也不一定记得住。

你应该这么说：“我有三件工作需要您的帮助：一、为会议准备资料并复印15份；二、联系各部门参会者；三、联系酒店确认会议室是否可用。”这三件工作是核心诉求，在最开始便直接说清楚有三件。人的大脑对数字十分敏感，利于记忆，也让对方有一个稳定的预期，他心里面就不会因为某种不确定性而倍感压力。这样一来，他就能够顺利地接手工作。

那么，使用“三”以下的数字效果是否更好，是否更简洁？比如：“伙计，我下午出差，有件事情拜托你，就一件，为明天公司的各部门会议做好准备。”听起来小事一桩，可听者心中难免打鼓：有这么简单吗，是不是很累，需要加班？这叫交代不清，沟通效果不会太好。

我很喜欢“三”这个数字，也建议读者平时训练自己以“三”为标准来进行思维分析、阐述事物，并且形成强大的习惯。这是一种要点思维，开口之前脑子里就要列出三个要点，逐一摆出来。你自己容易记住，对方听了也好接受。如何训练？方法并不难。每次开完部门会议后，把领导精神和会议主题总结出三个方面；看完一部电影，与朋友分享三个收获；写一份市场方案时，先列出三个题要。

简单地说，当你想把自己的诉求告诉对方，请他采取行动时，要分层次、有顺序地表明你的意图。因为这样做，更符合人脑的特点，也节省自己的精力，沟通效果是最好的。例如，我们想让一个人代替你到国外见一名重要客户，如果说：“那个客户很重要，你有时间吗，替我去吧？”这种干巴巴的表述既确乏说服力，又没有周旋的余地，很可能会遭到拒绝。如果你说：“第一，这个客户对公司很重要，谈成后我们都有好处；第二，那个国家你不是一直想去看看吗？第三，去的时间也不长，不会超过一周，公司给的出差费用也很充裕。”那么，他拒绝的可能性就会小很多。

第一种，征询式方案

用询问或向对方请教的方式传达诉求。上司让你负责一项工作，你需要向兄弟部门求助，请他们按你的方式提供帮助。你可以这样说：“胡经理，老板特别重视这个项目，提了很多具体的要求，可我一个人搞不定，您能伸出援手吗？”逻辑分明，表述清楚，传达到位，胡经理不会推辞，一定会问你的具体需求，然后你们就可以进行深入沟通与合作了。

第二种，肯定式方案

用肯定对方的方式传达诉求。比如，通过赞美或肯定对方过去的经验，邀请他加入你当下的工作。这种方式常见于招聘和寻找优秀合作者的事项。成功的前提主要有以下三个方面：一、你对于对方的肯定；二、你在态度上的诚意；三、你能提供的回报。

第三种，否定方案

用否定对方的方式传达诉求，常见于上（级）对下（级）或被请求者回复请求者的沟通。使用这种方案的人一般处于强势地位，有否定对方的资格和权威，否则，便不利于实现沟通的目标。比如，你不能先否定上司的建议，再提出自己的观点，但是上司可以这么对你。否定不是目的，而是为了强化后面自己观点的正确性，让对方对自己即将提出的要求加深印象。像这种方式：“小何，你这份报告我不能批准，思维落伍了。我这里有一份小吴昨天交上来的方案，你拿去参考一下。这个项目以小吴的方案为主，你做好配合。”这是典型的上对下的沟通方式。

重要的沟通以“三”为标准

想让自己的意图清晰有力地传达到对方的心里，有一个非常有效的沟通原则是以“三”为标准：重要的事情说三点；达到三个目的，让别人愿意听、听得懂，听完之后也愿意采取行动。按照“三”的标准，进行沟通，既节省时间，也提高了信息的传达效率，可以更快地实现我们的沟通目标。

六、为失败制订一份沟通计划

你如何为一场“注定无功而返的沟通”做好准备？

这个问题听着不太好理解？打个比方，2004年，筹备巴黎分公司时要取得当地的执业许可，按照正常程序6个月可以获批。但是到了2005年8月时，管理部门仍未给出答复。我利用公私两种渠道进行探询也没得到确定的消息。这时，我就意识到，我们的新公司是无法在法国营业的。但我与合伙人仍然做好了与巴黎地方政府的相关管理者再进行一次沟通的准备。

碰面的前一天，我重温所有的资料，修改公司章程与利益相关人名单直至深夜，甚至比正式申报执业许可时还要仔细认真。我还制订了一份较为详细的沟通计划，列出了需要沟通的要点。主要有以下三个方面。

1.高德公司与FBI不存在任何实质关联。我愿意提供证据和调查渠道，表明欢迎深入调查的开放性态度。

2.愿意引入法国合作方，对合作方式再一次做出让步，比如接受法国公司持股超过20%并低于25%。

3.如果管理部门有其他调查需要，我们愿意在不违背公司保密及客户隐私条款的前提下提供必要信息。

第二天的磋商从上午10点持续到下午4点半。结果很遗憾，我们放弃了设立巴黎分公司的计划。但是我们也有一定的收获。善始善终的态度让我结识了一位新朋友，法国意向合作方的总裁格温先生。他说：“巴黎当地政府如此刁难你，摆明了不会给你一点儿机会，但是你的诚意丝毫未减，继续做了这么多繁重的工作。我希望未来在其他地区能与你合作，而且是无条件合作，只要你邀请我！”

面对艰难时刻

沟通中最艰难的时刻，是你明知难以有好的结果却仍要倾尽全力时。你肯定有过这种感觉，明明自己很正确，却不能说服别人。有时候，你可能连说服的机会都没有。有位北京的朋友说，他曾想在后海开一家特色餐馆。这里地理位置上佳，人流量大。而且，他过去开过餐厅，也很有经验。但当他邀请在大酒店做过主厨的老乡加入时，一次彻夜长谈都没有说服那个人。对方始终犹豫不决。

他奇怪地问：“这是什么原因呢？”

我反问：“你放弃了吗？”

他撇撇嘴：“当然了，我祝他找到好工作。”

我说：“那你永远失去让他给你打工的机会了。”

满怀诚意却被拒绝，毫无疑问心情很失望，尤其是当你能够给予对方丰厚的条件——普通人不可能拒绝时，失败会让你的心理预期瞬间从山顶坠落到谷底。这时，有的人会恼羞成怒，比如这位朋友。“祝你找到好工作。”我们能想象到他说这句话时的表情和语气。他根本没准备好接受失败。这反而坚定了那位老乡拒绝他的决心，更加认为自己的拒绝是正确的。

首先，每个人都有自己独立的想法，并非任何人都能成功地说服他。他有自己的判断，也有自己的原则。对于沟通来说，如果你的论证破坏不了对方的逻辑，你的观点动摇不了对方的立场，数次尝试后仍没有效果，你就要体面地退出，而且，你也不能强制地要求对方妥协。换句话说，你要为这种不可避免的失败准备一份沟通的预案。

为失败准备的预案

当前景暗淡时，具体的沟通计划可以分以下三步走。

第一是坚定自己的信念。

无论结果如何，对自己要做、正做的事情，依旧保持信心，信念丝毫不动摇。这种对信念的坚持会极大地影响你和别人沟通的结果。你的信念决定了对方是否相信你的表述，是否同意你的看法，是否受你的感染而同样产生坚定的信念。开始沟通前，要问一问自己：“我是发自内心要做这件事情吗？是否还有别的选择？”如果特别坚定，沟通时的阐述也就会更加有力。

比如，我对思维培训、沟通指导这份工作的看法，是希望和同事一起为全世界的公司、个人提供务实的帮助，让每个人都能实实在在地提高自己的思维力和沟通力。即便这份工作有可能失败，但是在和别人的交流中也能让人们感受到这份工作的正面意义，从而吸引更多的人参与进来。

第二是理解对方的立场。

要深刻而真诚地理解别人反对、拒绝你的理由。同一件事情，从不同的角度和立场去看，得出的观点也不一样。当你理解了对方为何反对，知悉了他的苦衷，说话时的心情便能归于平静，从而避免产生过多的负面情绪。

比如，朋友认为在北京的后海开餐厅人流量有保证，但在老乡的眼里也许是：既然是公认的好地方，竞争也激烈，失败的风险也会更高。朋友觉得创业失败了可以重来，没什么大不了的，因为他有这个资本去冒险。但老乡担心的是，万一刚上班就又失业，老婆孩子就要饿肚子，他没有冒险的资本。这就是立场的不同。

第三是尽全力尝试。

永远不要放弃希望，直到最后一秒。只有这样，才有将“可能”变成“一定”的机会。尽人事听天命，说的就是这种情况。为什么能创造奇迹的人那么少？就是因为有强韧的心力并且能坚持到最后的人太少了。你的坚持即使收获不了好的结果，也能在其他方面有所收益，比如交到新的朋友，学到新的知识，锤炼自己的心性。

从思维的角度来看，大部分人对于即将到来的乐观的事情保持期待，也有动力投入精力，但对消极的事情，则避之不及。比如，我们向大公司投了一份简历，心情激动地等待面试通知，脑海中想象着各种应付面试官的场景，计算被录用的概率。但是我们是否想过大公司连面试机会都不给你的可能性呢？假如肯定是这个结果——该公司的HR打电话过来，客气又冷漠地告知你：“不必来面试，请另谋高位。”对于这短短的20秒钟，你有没有应对的方案？

善于为失败准备预案，你才能成为真正的沟通高手

沟通的本质就是通过我们的论证去影响别人对于一件事情的判断，改变对方的立场。但是如果这一切不可能发生呢？你就顺势放弃沟通了吗？一定要考虑到沟通的不同层次所带来的影响。一个善于为失败、消极的场景准备沟通方案的人，才是真正的沟通高手。因为这能帮助他即便在不可挽回的局面中仍能运用强大的沟通能力为自己塑造上佳的形象，为将来埋下成功的种子。

练习：想象一次完整的沟通

思维导图

我建议读者以“思维导图”的形式制定沟通预案，用于在沟通的层面完善自己的知识体系。也就是说，在正式沟通之前，你的大脑中就应该绘制出一幅逻辑严密、有理有据的导图。此次沟通涉及哪些问题，目标、因素、信息、资料、策略、流程、善后等，皆应体现在这张导图上。每个人的特点、目标是千差万别的，所以任何一个人、任何一次沟通的思维导图都有差别，不存在完全相同的计划和过程。

一个完整的沟通过程包括以下四个主要环节：

A.准备

B.传达

C.接受

D.反馈

其中涵盖了情绪、感觉、知觉、思维、表象、记忆、肯定、否定、怀疑、想象、确认等过程。每个词都代表着一个可能出现的环节，对方可能出现的反应，自己可能用到的对策。在一张思维导图上将之全部写下来，每个环节是一个步骤，每个步骤后面把一切有可能出现的与沟通有关的东西列出来，越详细越好。

这张层次分明、细节缜密的思维导图，所体现的就是沟通中我们的思维与行为紧密结合的一次完整过程。

练习：演练每一个环节

第一步，场景导入。

沟通场景是什么？即，你们的会议地点是旅游城市的大酒店、写字楼的会议室，还是街头巷尾、咖啡馆、走廊的偶遇？是一对一的沟通，还是一对多、多对多的团队沟通？导入场景，才能有代入感，才能置身其中，有针对性地思考沟通中的问题。

第二步，打破认知。

也就是打破旧的认知，抛弃经验论，对新的沟通方式产生强烈的好奇：“到底如何做才是对的？”在这个场景下，以前的A方案不适用，B方案也不适用，然后，另辟蹊径，制订新的C方案。这便是打破认知。

第三步，核心逻辑。

确立此次沟通的核心逻辑，即方向、策略、理由。沟通光讲道理不行，大家都会讲道理，所以你要有自己的核心说服力，要有充分而强大的理由、方向和策略，既有讲道理的能力，也有讲故事的能力，更有细节论证的能力。你一定要把这些因素准备好。

第四步，传达与反馈。

这是沟通中最难也最关键的环节。用怎样的方式把我们的目的告诉对方，使对方能准确地领会我们的意图？如果说核心逻辑是为什么这样做（WHY），传达与反馈就是怎样去做（HOW），练习自己的方法论，提高在沟通中的实战应变能力。

第五步，回顾总结。

这一步用于沟通结束后，对此次交流进行回顾总结，犯了哪些错误？收获了哪些经验？表达是否充分？效果是否达到或超出预期？对方还有没有困惑？下次再有类似的沟通时如何比今天做得更好？从中提炼总结经验，达到完美的峰终效应（一件事情的尾声比过程更能决定你和对方的感受）。