思维模型3：做出可逆的决策

用于尽可能战略性地消除犹豫不决，形成行动偏向。

理论上来说，决策是简单的事。有些人凭直觉，有些人努力靠大脑，还有些人完全从自身利益出发——对我有什么好处？

然而，决策并非我们的目标——快速做出最佳决策才是我们的目标。为了加快决策速度，我们必须理解这个思维模型，区分可逆和不可逆的决策，帮助我们更快速地采取行动。

我们之所以会不作为，最大的原因之一在于，认为一旦做出决策即成定局，因而焦虑不安。我们习惯性地认为没有回头路可走，应该“言出必行”。

坦白说，这种方法会让你犹豫不决，实在大错特错。并非所有决策都是不可改变的，大多数决策实际上是完全可以更改。这样对待决策，你会在大多数情况下采取行动。例如，下面哪一项决策会让你更加安心？是买“货物出门，恕不退换”的车（不可逆）呢，还是买有“100%退款保证”的车（可逆）呢？是给浴室粉刷（可逆）呢，还是加建一个浴室（不可逆）呢？是给你的猫剪毛（不可逆）呢，还是给你的猫染毛（可逆）呢？本质上，你更愿意立即采取行动的，都是更可逆的情况。

能够分辨可逆／不可逆决策之间的差异，是加快决策速度的关键之一。在进行决策分析时，你可以加入这样一个问题：我怎样才能让这个决策成为可逆的，需要怎样去做？我能做到吗？然后再去做。

但知道两者之间的差异，也能让你掌握大量之前无从获取的信息。

那是因为比起事前分析，行动几乎总能为你提供更多信息。你在买车时，很可能并不知道车辆真正的日常性能。如果有100%退款保证，你就可以立即买下这辆车，获取有关车辆日常性能的宝贵信息。然后，视你的满意度而定，你可以选择逆转或维持这个决策。无论如何，你都可以掌握极其有用的信息，对决策充满信心。如果你不区分可逆／不可逆决策，你的决策速度会更慢，也更加无知。

在绝大多数情况下，逆转决策并非出尔反尔，只是因应新的信息来调整你的立场，不然你就太傻了。因此，你应该做出更多可逆的决策。你是对是错都没关系，反正你也不会有什么损失，还能获取信息，如果结果证明你做出了正确／最佳决策，你就能先人一步。最坏的情况也不过是回到原点，这其实也不太坏。

那些明明可以做出可逆的决策，却还是迟疑不决、只会发愁的人，只是在浪费宝贵的时间，落后于人，使用不完整的信息。火箭设计师沃纳·冯·布劳恩（Wernher Von Braun）是这样看待这个问题的：“一次良好的试验胜过一千个专家的意见。”

了解可逆和不可逆决策之间的差异，可以决定你生活的节奏和势头。如果你偏向可逆的决策，就会不断地行动和学习，不会过度分析或陷入分析瘫痪。你不会成为谚语中的布里丹之驴（Buridan’s donkey），这只闷闷不乐的驴子站在两堆干草中间，由于犹豫不决和过度分析活生生饿死了。或许这不会改变你对不可逆决策的思考过程，反正面对不可逆的决策，你也不应该仓促行事。但对于可逆的决策，你不会有什么损失，只会受益。

亚马逊（Amazon.com）创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）与莱克斯·卢瑟（Lex Luthor）2越来越像，在本书撰写时，贝索斯是世界首富。他以自己的方式划分这两类决策。

第一类决策是不可逆的，是不可收回的重大决策，经常会产生巨大影响。第二类决策是可逆的，虽然贝索斯也警告说，我们不应该过度依赖可逆的决策而鲁莽行事，但审慎运用这类决策，可以给予决策者更多快速行动的回旋余地。

针对混淆这两类决策的陷阱，他认为：

随着公司规模扩大，滥用重磅级第一类决策的趋势开始浮现，乃至许多原本适用于第二类决策的问题也被囊括其中。导致的后果是拖沓、盲目的风险厌恶，未能进行足够的试验，发明创新也随之减少。我们必须想办法克服这种趋势。一刀切的思维方式只会成为其中一个陷阱。我们要努力避免这种思维方式……和其他能找出的大公司病。

对待可逆决策，应该形成行动偏向，在这一点上，他跟我们的看法是一样的。他认为这是灵活、明智企业的标识，多半也在感叹亚马逊这样的大公司，每个决策都仿佛是重磅级的，是不可逆的。

做出可逆决策有一个重要前提：或许这些决策会让你看到更多可能性，更加灵活，但还是应该基于事实——而不是毫无依据的预估、一厢情愿或感情用事。只有当可逆的决策切合实际，得到数据或过往结果的支持，这些决策才是可行的。若你能根据可予证明或既定的信息做出可逆决策，那么就会让你更省时省力。

如上所述，决策本身并不是困难的任务。但若想做出最佳决策，我们可以借助可逆的决策，确切了解你需要掌握的信息。