3.7　投资思考系列7——低成本的商业模式

基于低成本的商业模式非常强大，也是企业护城河的重要形式之一，一旦企业构建了强有力的低成本的商业模式，会形成非常强大的竞争壁垒，这种竞争壁垒是其他企业无法攻破的，保证了企业可以获得高于行业水平的利润率，假以时日，企业会不断发展壮大，最终发展成为行业巨头。

低成本的商业模式大抵可以分为两类，一类基于周围的自然环境而构建出来的，比如特殊的地理位置、独特的资源等；一类基于流程再造，比如效率更高、流程更短等。前者充分利用了天然的禀赋，后者则充分利用了管理优势，重塑了企业的商业模式，或者说前者基于自然因素，后者基于人为因素。

基于自然因素而构建的低成本的商业模式非常强大，比如利用优越的地理位置，或者利用独特的资源禀赋。例如，海螺水泥很早就开始围绕“T”形战略构建其低成本的商业模式，所谓“T”，横代表沿海，竖代表长江。“T”形战略就是指在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地，在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂，并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品，本质上大幅降低了产品的运费。以2015年数据为例，行业产能老大中国建材的水泥成本为210元／吨，华北区域龙头金隅股份的水泥成本为231元／吨，海螺水泥成本仅为165元／吨，基本上是行业最低，这种成本优势在竞争中非常强大，在2015年水泥行业竞争最激烈的时候行业盈利水平大幅回落，全国水泥企业整体亏损面达34%，全行业净利润仅为250亿元左右，而海螺水泥净利润达到了75.16亿元，约占全行业利润的31%；而在2018年景气周期内海螺前三季度净利润已经达到了207亿元，竞争优势超级强大，行业内几乎没有竞争对手。更为恐怖的是2018年随着政府环保监管的加强，我国石灰石矿山的格局从过去“规模小、散乱差”向“集中化、规模化、正规化”靠拢，采矿权的收缩与矿山的正规化导致大量中小无证矿山的退出，石灰石矿石的边际成本大幅提高，石灰石具备了一定的自然资源垄断的特性，这进一步加强了海螺的竞争优势。

另一个基于自然因素而构建低成本优势的企业是中国神华和陕西煤业。两者的煤炭开采成本均处在行业最低水平，在2015年全行业大亏损的背景下，神华尚有161亿元的净利润，秒杀全行业，2017年行业周期逆转以后净利润飙升至450亿元，堪称暴利的典范。陕西煤业利用行业危机时期剥离低效资产，企业脱胎换骨，一跃成为比肩神华的低成本煤炭生产商，2017年利润达到了105亿元，成为优质企业的代名词。神华除了低成本的煤炭开采成本之外，还构建了垂直一体化的全产业链商业模式，在有效降低行业周期性影响的同时，系统性地构建了低成本的商业模式，竞争优势不可撼动。

基于自然因素构建的低成本优势属于老天爷赏饭吃，企业必须充分利用这种自然资源优势，全面系统性地构建低成本的商业模式，成为行业内当仁不让的王者。

基于人为因素而构建的低成本的商业模式同样无比强大。以福耀玻璃为例，在国内围绕汽车厂商建设了12个生产基地，在国外围绕欧洲市场和美国市场建设了俄罗斯和美国两大生产基地，生产基地靠近汽车厂商，节约了大量的运输成本；同时生产浮法玻璃和汽车玻璃，采取垂直一体化的生产模式；在流程方面进行精细化管控，将生产效率最大化，从而全方位地构建了低成本的商业模式。2017年，福耀玻璃占据了国内67%的市场份额，占据了全球23%的市场份额，全球排名第二，利润更是占据了全球汽车玻璃行业利润的80%，福耀玻璃是全球名副其实的汽车玻璃唯一寡头。更令人叹服的是，福耀充分利用自己的市场地位和全球汽车厂家进行战略合作，提前介入汽车厂家的研发环节，共同开发各种高档汽车玻璃新品，一方面从源头绑定了汽车厂商，另一方面提高了高档玻璃的产品比例，在保证低成本竞争优势的同时，提高了部分产品的差异化，利润率进一步提高，竞争壁垒进一步加强。

另一个基于人为因素而构建低成本优势的企业是万华化学。万华2万吨MDI起步，截至2018年MDI产能已经达到了210万吨，成为全球第一，核心秘密就是产品研发、流程优化、精细化管理、一体化生产等一揽子低成本的商业模式，万华的MDI成本比业界最优秀的巴斯夫低20%以上，这种低成本优势不断推动万华前进，使得万华成为国内唯一世界级的化工生产企业。2017年以来万华将自己低成本的商业模式进一步拓展到精细化工领域，相当于再造一个全新的万华，反映到财务指标上，2013年万华最好的盈利水平是28.9亿元，而2018年达到了150亿元的水平（并表以后）。低成本优势可以让企业从小做大做强，最终成为行业老大。低成本的确是个大杀器。

基于人为因素构建低成本还有一种特殊的形式就是商业模式重构。盖可保险的电话直销、沃尔玛的大卖场模式就是对原有商业模式的颠覆，重塑行业的盈利模式，而电商取代传统的商品流通模式本质上也是低成本取代高成本的商业模式，所以传统零售企业在电商面前纷纷败北。而最新的商业模式重构的例子则非小米莫属，小米通过合伙人机制优选最佳的供应商，通过爆品战略重构产业链，通过低营销成本（产品流通环节成本低于产品价格的10%）、类平台经营等策略提供了极高性价比和一定品质感的产品。小米IoT产品基本上可以做到同等产品品质下价格最低，或者说同等价格下产品品质最高，而这一点才是小米IoT产品的大杀器，小米模式其实远没有上面说的那么简单，以后有机会会单独做详细分析。优衣库、宜家、迪卡侬、好市多等企业其实都是低成本商业模式的典范。

基于人为因素构建的低成本优势属于自己找饭吃，企业家必须充分理解行业的本质，在精细化管理上做文章，在商业模式上做创新，全面系统地构建低成本的商业模式，在这方面，企业家起决定性的作用。

以上例子中提到的海螺水泥、中国神华、陕西煤业、福耀玻璃、万华化学、小米集团都是优秀企业的典范，市场上典型的白马股，结合这些企业的特点总结一下低成本商业模式的几个特点。

（1）低成本的商业模式可以基于自然环境构建，也可以基于人为的管理因素构建；前者属于老天爷赏饭吃，企业要充分利用占据的优势自然资源，后者属于自己找饭吃，企业家起主导性作用，企业家必须对行业有本质性的理解。

（2）必须全方位地构建低成本的商业模式，低成本不是基于某个点的，而是一个系统性的工程，对企业生产的全流程进行管控方可成功。

（3）精细化管理是构建低成本商业模式的前提条件，否则一切都是空中楼阁。低成本的商业模式本质上是效率制胜，没有精细化就没有效率可言。

（4）垂直一体化战略是大部分低成本生产商的选择。通过聚焦一个产业，垂直一体化战略可以降低企业成本，将产业链条的利润都吃进来，弊端则是对管理要求严格，没有高效的管理制度做支撑，垂直一体化战略反而会增加企业的成本，降低企业的综合竞争力。

（5）重构行业的商业模式是一种典型的低成本商业模型，管理者对行业必须有入木三分的理解，对管理要求非常高，只有超级企业家才可以主导，这是一种100%依靠企业家自己的力量发展而成的商业模式，企业家具有不可替代的作用。

（6）从管理角度来看，传统企业更多体现在精细化的管理水平，而新兴企业更多体现在颠覆旧模式，创造新模式，即重构行业的商业模式。