第三节 组织的管理环境研究

一、组织的管理环境概述

任何组织都是在一定的社会条件下开展管理活动的。各种环境因素的变化既可以给管理活动带来机遇，也可以给组织的管理活动造成威胁。管理活动要重视环境的研究，采取一定的分析方法，发挥优势，避开威胁，使组织获得更好的发展。

（一）管理环境的分类

管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种条件和因素的总和。

管理环境包括外部环境和内部环境。管理的外部环境是指存在于组织之外，并对组织的管理活动产生影响的外界客观情况和条件。外部环境可以分成宏观环境和微观环境。宏观环境包括政治和法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。而产业环境则属于组织外部环境的微观环境，其主要因素包括资源供应商、同行业竞争者、采购商、替代品和潜在的进入者等五个方面。管理的内部环境则存在于组织内部，并对组织的管理活动产生重要的影响。组织的内部环境一般包括物质环境和文化环境。

（二）组织管理环境的性质

分析企业的管理环境，不仅要了解环境因素的过去和现状，更重要的是面对不确定性的未来，把那些不确定的因素归纳、简化为可以理解和可以为之采取行动的形式，这就需要分析环境的性质。

所谓环境的性质是指未来环境变换的不确定性有多大，不确定的来源是什么，如何处理这些不确定性。

一般来说环境的不确定性随环境的变动性和复杂性的增加而增加。环境的变动性又可以归纳为不同的变动速度和变动频率。绝大部分组织（企业）都处在一个动态多变的环境之中。有些变化是可以预测的，有一定的规律可循；而有些变化是不可预测的，突发的。环境的复杂性体现为影响组织的环境因素纷繁多样、各因素之间相互关联以及处理环境因素所需的知识量的不断增加。

静止而简单的环境的不确定性程度最低，组织只需要考虑为数不多且直接起作用的因素就够了。当环境因素易于改变且复杂性提高时，不确定性就增加了，这时就需要用比较复杂而灵活的方法来应对环境的变化。

（三）组织与管理环境的关系

组织不只是被动地适应管理环境，同时也反作用于环境。环境是多变的，如果组织单纯被动地适应环境，将无法跟上环境变化的速度。因为从环境变化到组织识别并做出应对措施，存在着时间差，也就是说，组织采取的措施往往要滞后于环境变化。因此，为了使组织的管理行为获得理想的效果，实现既定的管理目标，组织就必须设法主动去预测环境，选择环境，甚至创造适合组织发展需要的环境。也就是说，组织可以反作用于管理环境。例如，很多企业主动地向供应商提供资金帮助，技术扶持等，进而提升供应商所提供服务或原材料的质量。

二、组织的外部环境分析

组织作为一个开放的系统，需要不断地与外界进行物资和信息的交换，外界环境的发展和变化，必将对组织的存在和发展产生深刻的影响。对组织外部环境分析的目的是确认有限的可以使组织获益的机会和应当回避的威胁。通过制定利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，使组织能够对这些因素做出及时和适当的反应。

（一）一般环境

组织的一般环境又称宏观环境，包括政治法律（Political and Law）环境、经济（Economic）环境、社会文化（Society And Cultural）环境和技术环境（Technological）。对组织宏观环境的分析，一般采用PEST分析法（见图1-10）。

1.政治法律环境

政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面情况的总和。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的影响。政治法律环境的组成要素包括：①企业所在地区和国家的政局稳定状况；②政府对组织行为的态度；③法律法规对组织行为的规范；④各种政治团体对组织的影响等。这些因素常常制约、影响组织的行为，它规定了组织可以做什么，不可以做什么，同时也保护了组织的合法权益和合理竞争，促进公平交易。管理者必须对此进行分析和研究，了解环境变化所造成的机会和威胁，明确组织的活动范围，以便使组织活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。

2.经济环境

经济环境是指组织运行所处的经济系统的情况。一个组织所处的经济环境可以分成宏观的经济环境和微观的经济环境两个不同的层次。宏观的经济环境因素包括GDP的增长趋势、货币供应量、市场利率和汇率、失业与通货膨胀指数、经济发展周期等。这些宏观的经济因素或指标反映了经济总体的发展水平。一个繁荣或衰退的经济背景显然对组织的经营行为有着重要的影响。微观的经济环境因素包括消费者的偏好、原材料价格、社会的平均工资水平、消费者的收入水平等。这些微观经济因素对组织的行为具有直接的影响。随着世界经济进入全球化阶段，组织面临的经济环境变得更加复杂多变，这就要求管理者必须密切注意经济环境因素的变化，及时做出适当的反应。

3.社会文化环境

社会文化环境主要包括一个国家或地区的传统文化、社会价值观念、风俗习惯、宗教信仰、人口结构等因素。其中，传统文化会影响和制约人的行为，管理者要尊重当地的传统文化，将组织的行为、产品或服务融入传统文化中。社会价值观念是存在于人们头脑中的有关价值的追求，它反映了人们对事物的基本看法和观点，代表着社会对组织“应该做什么”的期望以及对组织行为的伦理要求。宗教信仰影响着消费者的行为，不同的宗教信仰者有不同的价值观念和行为准则，从而产生不同的需求和消费方式。宗教禁忌限制了人们的行为。人口结构对组织的影响也比较明显，人口结构因素中的人口数量和密度、性别比率、年龄分布、地理分布以及人口受教育的程度等对组织的行为产生影响。例如一个地区的人口密度比较大，数量比较多，常常表示当地的消费市场比较大，而人口受教育的水平不但可以反映出该地区的市场消费层次，还可以反映出劳动力资源的丰富程度。管理者要充分重视对社会文化环境的分析，从中发现机会和潜在的威胁。

4.技术环境

技术是第一生产力，是组织在投入—产出的过程中，使用的一切技术和设备的总称。它既包括生产技术，还包括生活技术和服务技术。技术对组织及其管理工作具有重要的影响。任何组织为了实现其既定的目标，都必须进行生产经营活动，而一切生产经营活动都与一定的技术密切相关。不同的产品或服务标志着不同的技术水平，从而对劳动者和劳动条件提出了不同的技术要求。因此，技术发展的速度和水平始终是制约组织经营行为的一个重要环境因素。技术条件变化了，可能会使得原来的产品被反映新技术的竞争产品所替代，可能会使得组织原来的生产工艺和设施显得落后，或使得生产作业人员的操作技能和知识结构不符合要求。技术上的落后带来的是组织经营管理上的落后，最终表现为市场竞争力上的落后。成功的管理者应该关注社会生产技术的变动，尤其是社会新技术的突破，积极开展技术环境研究。

（二）特殊环境

特殊环境又被称为任务环境、微观环境，是指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，这些因素与组织的目标制定和实施直接相关。美国管理学者迈克尔·波特提出了企业产业竞争结构的分析模型，通过对五种基本的竞争力的研究，分析组织面临的任务环境。迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常对企业提供机会或产生威胁的因素主要有下列五种：①供应商的议价能力。这是指企业的供应者在向企业提供资源的过程中讨价还价的能力。②服务对象，即买方的议价能力。这是指顾客和用户在产品交易中的讨价还价能力。③替代品的威胁。这是指能够提供和企业相同或相近功能产品或服务的替代可能性。④潜在进入者的威胁。这是指潜在的竞争对手进入本行业的可能性。⑤现有企业之间的竞争。即当前处在本行业内生产经营企业之间的正面竞争性程度（见图1-11）。

波特认为，该模型既适合于企业，也适用于其他类型的组织。通过“五力模型”可以帮助管理者深入分析组织所受到的竞争力的真正来源，使管理者更加清楚地认识到组织的优势和劣势，以便充分发挥组织的优势，弥补自身的不足。再者，这五种力量也会影响管理者获取资源、提供产品或服务的能力，从而对组织决策产生重大的影响。

1.供应商研究

供应商是指为组织从事生产经营活动提供所需各种资源的个人和组织。这里的各种资源既包括原材料、设备、人力、资金，也包括信息和技术等一切组织输入的要素。供应商往往采取提高价格或降低质量的手段，向产业链的下游组织施加压力，以此来获取尽可能多的利润。由此可见，供应商的讨价还价能力越强，现有组织的盈利空间就越小；反之亦然。因此，对供应商的研究内容包括以下方面。

（1）供应商所在行业的集中度。如果供应商所在行业集中度比较高，即意味着该行业由少数几家集中控制，则供应商很容易联手操纵市场，迫使购买者在价格、质量、付款条件、交货方式等方面接受有利于供应商的条款。

（2）本行业对于供应商的重要性。这种重要性可以从供应商在本行业的销售量或销售比例来判断。如果供应商在本行业的销售数量较少或销售比例较低，则供应商有较强的议价能力。如果本行业是供应商很重要的客户，供应商就会通过合理的定价以及协助研究开发等方式来保护该行业，也就是说，此时，供应商的议价能力较弱。

（3）该资源对于本行业的重要性。如果供应商的资源是本行业业务中的一项重要投入，则供应商具有较强的讨价还价能力，特别是这种资源不能储备时，供应商的议价能力会更强。

（4）前向一体化的可能性。如果上游供应商实现前向一体化的可能性较大，则对本行业施加的竞争压力就比较大，反之亦然。

2.买方（用户）研究

作为用户，自然希望所购买的产品物美价廉，服务周到。用户的讨价还价能力诱发了本行业内部的价格竞争，从而影响了组织的获利能力。因此，用户研究的内容应该包含以下方面。

（1）用户的集中程度。用户的集中程度决定了其购买量的大小。如果用户集中度较高，则购买量比较大，企业的主要顾客会意识到其购买对企业销售的重要性，而拥有较强的价格谈判能力。

（2）用户购买的产品支出占其成本的比重。如果用户从企业购买的产品支出在其成本中占的比重比较大，则用户在购买时会异常谨慎，同时其讨价还价的欲望也会非常强烈；反之，如果用户从企业购买的产品在其成本中占比较小的比重，则用户在购买时对价格不会十分敏感，花力气去讨价还价的可能性也不大。

（3）转换成本。转换成本越小，用户因放弃原有企业产品带来的损失就越小，因此用户就越有可能去选择其他企业的产品，用户对企业施加的压力就越大，从而讨价还价的能力就越强。

（4）用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工，且具备自制的能力，则会以此为手段向企业施加压力。

3.替代品的威胁研究

替代品是指那些与本企业产品具有相同或相似功能的产品。当本行业生产的产品存在替代品时，生产替代品的企业就给本行业的现有企业带来了一定的竞争压力。决定替代品压力大小的主要因素有以下方面。

（1）相对价值价格比，即通常所说的性能价格比。当价格的差异与价值相符时，就会发生替代。因此，替代品的存在使替代品和被替代品之间相互设立了价格上限。当一方降低价格或提高价值时，就会对另一方产生替代；同样，当一方过高地提高价格，就会面临另一方的替代威胁。

（2）顾客的替代欲望，也称为顾客的替代倾向，是顾客需求的变化。顾客可能由于其自身的各种原因而产生替代的欲望和一定的替代倾向。例如，企业用户如果受到竞争压力，可能希望使用替代品来获取竞争优势。顾客的替代欲望越强烈，则对本行业的压力就越大。

（3）用户转向替代品的转换成本。如果用户预计转向替代品的过程中发生的损失大于其从替代品获取的收益，用户就会放弃替代品的转换，从而减弱对本行业的压力；反之，如果用户预计转向替代品的过程中得到的收益大于其从被替代品获取的收益，用户就会做出替代品的转换行为，从而加强对本行业的压力。

4.潜在进入者的威胁研究

产业之外的潜在进入者的进入威胁受到包括产业进入障碍等多个因素的影响。一个企业在进入新产业领域时，都会受到这个产业内部竞争力量的抵御。从产业外部看，这些力量构成了制约进入该产业的进入障碍。从产业内部看，这些力量是保护产业内部企业利益的有效屏障。显然，进入障碍越大，进入威胁就越小，反之就越大。除了进入障碍之外，产业的吸引力、发展风险和产业内部企业的集体报复可能性等，都影响着进入威胁的大小。而其中最重要的影响因素还是产业的进入障碍，进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响。

（1）规模经济。规模经济是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特征。如果产业内的企业都达到了相当的规模，并通过规模经济获取到明显的成本优势，那么规模经济就会成为抵御潜在进入者的制约因素。

（2）产品差异。产品差异是由于客户对企业产品的质量和品牌信誉的忠诚度不同而形成的产品之间的差别。产品差异形成了进入障碍，迫使新进入者必须在产品开发、广告和用户服务等方面进行大量的投资，才有可能树立自己的信誉和克服客户对原有产品的忠诚，取得一定的市场份额。这样无疑会增加新进入者的成本支出，从而形成进入障碍。

5.现有企业之间的竞争研究

对于大多数行业来说，行业的利润率高低主要取决于现有企业之间的竞争。在有些行业，企业之间竞争激烈，以至于有时行业的产品价格低于生产成本，从而造成全行业亏损。而在另一些行业，企业之间不进行激烈的价格竞争，而在广告、创新和其他非价格形式下进行竞争。行业内部现有企业之间竞争的激烈程度取决于以下因素。

（1）行业市场集中度的大小。一个行业内企业数量越多，企业间的竞争就会越激烈。因为任何一个企业都想改善其地位并因此采取某些竞争行动（如降价），而且认为由于行业内企业数量众多，对手无暇顾及自己，所以自己的某些行动不会引起对手的反应，但实际上每个企业都会这么做，从而导致行业的竞争激烈程度急剧上升。

（2）市场增长率。通常在产业快速成长期，市场增长潜力大，每个企业都可以容易地在市场中找到自己的位置，因此，企业更多的精力是集中在如何发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况，因而企业间的竞争相对缓和。当市场增长缓慢时，现有企业为寻求出路，势必集中力量争夺现有市场份额，从而使竞争激烈化。

（3）行业内生产能力的增加幅度。基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果行业内企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来的增长，从而导致在一段时间内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。反之，如果行业内每一个企业都按部就班地逐步扩大生产能力，竞争激烈程度就不会太高。

三、组织的内部环境分析

组织内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称企业内部条件。如果说外部环境分析是通过发现机会和威胁，回答组织“可以做什么”问题的话，那么对组织内部环境的分析则是通过识别组织的自身能力，回答组织“能做什么”的问题。组织的内部环境分析涉及的因素比较多，除了考虑战略层面的问题，也要考虑战术层面的问题；除了考虑组织各个业务单位的共同问题，也要分析组织战略业务单位的具体问题；等等。组织内部环境或条件分析的目的在于掌握组织历史和目前的状况，明确所具有的优势和劣势。它有助于组织制定有针对性的策略，有效地利用自身资源，发挥优势，同时避免劣势，或采取积极的态度改进组织劣势。

组织的内部环境可以大致划分为两种类型，即资源环境与文化环境。

（一）资源环境

“资源基础观”把组织看成一个独一无二的、拥有同质性资源和能力的组合，这些资源和能力是组织建立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。分析组织的资源存量常常十分困难，组织的核算体系或管理信息体系中很少有这样的资料，而且，有些资源是很难衡量或明确定义的。一般将组织的资源分成三类，即有形资源、无形资源和组织能力。

1.有形资源

有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物资资源包括组织的固定资产、机械设备、土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资产。物质资源主要通过其表现的价值、规模数量等指标来衡量其水平差异。财务资源是组织可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券以及组织的借款能力等，是组织的金融资产。财务资源主要通过一系列相关的财务性指标来衡量其水平，如权益负债率、流动性、回报率等。

2.无形资源

组织的无形资源包括创新资源（如技术和科学专门知识、创新理念）、声誉（如品牌、在行业中的经营管理形象和信誉）以及人力资源（如员工的经验、能力、信任、管理技能）等。与组织的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了组织为创造一定的经济价值而必须付出的投入。在现代市场竞争中，无形资源的作用越来越受到管理者的重视。无形资源大部分被排除在资产负债表之外，或被过低地估计，这是导致组织的账面价值与市场价值之间出现巨大差异的主要原因。（组织文化也可以称为无形资源，由于文化对组织的管理活动具有极其重要的功能，我们把组织文化环境的研究分析单独作为一个部分进行详细的论述。）

3.组织能力

组织能力不是特定的有形或无形资源，而是组织用来把投入转化成产出的能力和技能。它可能出现在特定的职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系之中。资源本身通常不能产生竞争优势，组织的竞争优势取决于资源以及使用资源的能力的结合。组织能力要求把不同员工的知识与技能和资本设备、技术等资源整合在一起。竞争优势关键在于组织对其资源和能力的应用技巧，一个组织的资源禀赋只与其能力有间接的联系，组织能力的关键在于对其资源和能力进行杠杆利用。评价和发展组织能力的一个有效的方法是样板化（设立标杆），通过以样板对象为标杆，带动整个组织内部各部门能力的提升。

以上所述的是对组织资源的通常分类和评价方法。不过，不同的理论研究者和管理实践者出于不同的目的，往往对资源进行不同的分类和评价。例如美国管理学家罗伯特·格兰特（Robert M.Grant）对组织的资源类型就有不同观点（见表1-6）。在格兰特列出的资源中，除了资金和原材料等属于对所有组织有着同等意义的同质资源外，其他资源则包含有活性因素，如知识、经验、技能、判断力、适应力以及组织系统内外的各种联系等，使每一项资源都富于变化而呈现出千差万别的形态。也就是说，这些资源基本上属于异质性资源，同一种资源在任何两个组织中都不尽相同。不仅商誉资源和人力资源、组织资源如此，就连设备资源也会表现出一定的异质性。认识到资源这一根本属性十分重要，它将有助于发现不同的组织之间存在哪些差别，从而揭示引起组织竞争地位发生变化的内在原因。

资料来源：罗伯特·格兰特.公司战略管理.北京：光明日报出版社，2004.

（二）文化环境

1.组织文化含义和特征

从广义上说，组织文化是指组织在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。从狭义上讲，组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和。

组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响。组织文化有先进与落后之分，组织文化又是多元的，不同的组织文化很难区分对错，具有不同的特色。组织文化是社会文化的组成部分，既有社会文化和民族文化的共同属性，也有自己本身的特点。它的主要特征表现在以下几个方面。

（1）独特性。组织文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个组织都有其独特的文化积淀。这是由组织的生产经营管理特色、组织传统、组织目标、员工素质以及内外环境不同所决定的。

（2）相融性。组织文化的相融性体现在它与组织环境的协调和适应性方面。组织文化反映了时代精神，它必然要与组织的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

（3）系统性。组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存，相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

（4）凝聚性。组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“黏合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

（5）可塑性。组织文化并不是生来就有的，而是在组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

2.组织文化的结构

组织文化的结构划分有多种观点。组织文化一般划分为三个层次，即物质层、制度层和精神层（见图1-12）。

（1）物质层。这是组织文化的表层部分，主要由组织成员的行为和生产活动，以及这些行为和活动的各种物化状态所构成，如产品的外观和质量、厂容厂貌、机器设备等。它是组织创造的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。

（2）制度层。这是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体，主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，如厂纪厂规、工作制度、责任制度，以及人际交往方式等。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。组织领导体制的产生、发展和变化，是组织生产经营发展的必然结果，是组织文化进步的产物；组织结构是组织文化的载体；组织管理制度是组织在经营管理的过程中制定的，对组织成员的行为起到规范保证作用的各种规定和条例，既是组织文化的主要内容，也是组织文化的载体之一。

（3）精神层。这是组织文化的核心层，即组织精神文化。它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的综合体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。

3.组织文化的功能

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织文化对于组织这一系统在进行生产、经营、管理过程中所发挥的作用。组织文化对于组织的功能主要表现在以下几个方面。

（1）导向功能。组织文化的导向功能是指组织文化能够对整个组织和组织内部每一个成员的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合组织目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面：①对组织成员个体思想和行动的导向作用；②对整个组织的价值取向和行为起导向作用。组织文化之所以具有导向功能，是因为组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值观和规范标准。当组织群体成员在价值取向和行为出现违背组织文化的系统标准时，组织文化将发挥导向作用。但这种导向作用是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束既是制度式的硬约束，也是一种道德规范的软约束，企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现：①有效规章制度的硬约束。企业制度是企业文化的内容之一，是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。②道德规范的软约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。如同仁堂药店“济世养生，精益求精，童叟无欺，一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格管理质量，严格执行纪律。

（3）凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织成员共同创造的群体意识，它包含组织目标、组织精神、价值观念等内容，寄托着全体成员的共同理想和愿景。组织成员由此产生“认同感”，乐于参与组织的事务，发挥自己的聪明才智，为组织做出自己的贡献。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。共同的价值观念使每个职工都感到自己的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。组织文化把尊重人作为它的中心内容，以人为管理的中心。它对人的激励不是一种外在的推动，而是一种内在的引导。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用。特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

（5）辐射功能。企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。

组织文化除了具有以上几项主要的正向功能之外，其对组织的发展有时也体现出一定的负面影响，例如组织文化可能会成为组织变革的障碍、组织多样化生产经营的障碍，以及组织进行兼并和收购的障碍等。成功的管理者必须全面认识组织文化对组织的影响，只有在识别了组织文化具体功能及影响机理的基础上，才可能建立起符合组织发展目标要求的组织文化。

（三）价值链分析

前面提到，组织可以通过分析和评价内部的环境条件来间接了解组织在市场竞争中是否具备竞争优势，但实际上组织内部所拥有的资源本身并不能直接提供竞争优势。只有通过一系列与收益或成本相关联的活动的开展，才能够体现组织资源在竞争力层面上的优劣。

1.价值链和价值活动

美国著名的战略管理学家迈克尔·波特在1985年就如何对组织内部环境进行分析提出了价值链分析法。他把价值链视为分析组织内部环境竞争力状况的一项重要工具。所谓价值链，是指组织从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合（见图1-13）。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系，即经营资源—价值活动—竞争优势。

依据价值链，可以将组织的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类：基本活动是涉及产品的物质创造及销售、交货和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公共职能以相互支持的活动。

按照价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分组成。①进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。②生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。③发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。④市场销售：与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。⑤售后服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

支持性活动主要包括下列四个方面。①基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、信息系统等价值活动。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。虽然组织的基础设施有时仅仅被看作间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。②人力资源管理：包括对各类人员招聘、雇佣、培训、开发和薪酬管理等。人力资源管理决定着组织成员的技能和积极性，以及雇佣和培训的成本，从而对组织的竞争优势构成重要的影响。③技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。④采购：包括购买原材料、储备物资和其他易耗品，也包括各种资产的引进，例如机器、实验设备、办公设施和建筑物。像其他价值活动一样，“采购”也需要技术，例如与卖方打交道的程序、资格审定原则和信息系统。改进后的购买行为对于外购投入的成本和质量产生重要影响。

2.竞争优势分析

通过分析组织的价值链，可以更好地理解组织的成本变化以及引起变化的原因和方法。组织的经营可以认为是一个由设计、生产、销售、交货等价值活动所组成的集合。组织的部分优势就是来源于组织能比竞争对手以更低的成本、更高的效率完成那些具有战略意义的活动。组织竞争优势的来源主要有以下几方面。

（1）价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石，也是价值链分析的重点。组织从事着各种不同的价值活动，虽然这些活动对于组织目标的实现是必不可少的，但是确认哪些活动支持组织的竞争地位仍然很重要。对组织而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势可以帮助组织获得成功。

（2）价值链内部联系。价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一种活动之间的关系。例如加工企业购买高质量的已剪切好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。由此看来，组织的竞争优势既可以来自单独的活动本身，也可以来自各活动的联系。

（3）价值链间的联系。价值活动的联系不仅仅存在于组织的内部，而且存在于组织与组织的价值链之间。供应商、渠道和买方的各种活动进行的方式会影响组织活动的成本和收益，反之亦然。这种联系使得将产品或劳务提供给消费者的所有上下游组织形成网络，即供应链。供应链的集成管理将给链上的组织带来竞争优势。例如，组织的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，供应商的产品特点以及其他方面就会明显地影响组织的成本和差异化。

3.价值链的构造

价值链分析是价值链构造的基础和前提。组织为了诊断自己的竞争实力，需要根据价值链的一般模型构造具有组织自身特点的价值链。组织在构造价值链时，需要根据价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进行分解。分解后的每项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。组织应将可以充分说明竞争优势和劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。活动的顺序可以按照生产的工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。

总之，价值链法为组织对现实或潜在的竞争优势和劣势进行内部分析提供了有效的指导方法，也为组织如何进一步提升自身优势或有效弥补劣势提供了途径。

四、管理环境的综合分析

组织的生存和发展受到组织内外部环境的综合影响，任何组织的经营过程，实际上都是不断调整其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间关系的动态平衡的过程。管理者必须立足于组织自身竞争力的客观事实，充分利用外部环境的机会或有效规避威胁，科学制定和实施符合组织目标要求的策略。

如何进行管理环境的综合分析，美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）在20世纪80年代初提出了SWOT分析法，又称战略态势分析法。它是一种对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合分析的方法。因此，SWOT分析法实际上是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。在分析了组织外部的机会和威胁、内部的优势和劣势之后，将外部的机会和威胁分别与内部的优势和劣势相匹配，可以得到四种类型的战略，即SO、WO、ST和WT战略（见表1-7）。

（1）优势—机会（SO）战略。它是一种发挥组织内部优势的同时利用外部机会的战略。这是一种最为理想的状态，也是不容易达到的一种状态。当组织存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点将其变成优势；而当组织面临威胁时，它也将努力回避这些威胁以便利用机会。

（2）劣势—机会（WO）战略。它是通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。通常组织内部的劣势会阻碍组织对于机会的利用，这就迫使组织必须通过一些措施来排除内部的障碍，变弱势为优势，才能更好地利用机会。

（3）优势—威胁（ST）战略。它是利用本组织的优势回避或减少外部威胁的影响的一种战略。

（4）劣势—威胁（WT）战略。它是一种旨在减少弱点，同时回避外部环境威胁的防御性战略。

SWOT矩阵是管理学上重要的一个分析工具，因其直观、有效而得到大量的应用，不仅可以应用于分析不同的单元，如管理者和决策者个人、团队、项目、产品和服务等，同时也可以应用于组织不同的管理层次。SWOT分析法不需要使用定量的数据就可以对组织的经营管理环境提供比较综合全面的分析框架，从而得到多种可供选择的策略。当然，SWOT分析法也存在一定的缺陷，它更多的情况下只是一个描述性的分析模型，并不能为管理者做深入的、定量的分析，其提供的策略和建议也比较粗略。