市场进入：“我要造中国人都买得起的汽车”

选定行业后，在行业中寻求准确的定位是第一要务。正如迈克尔·波特在其经典论文《什么是战略》[1]中强调的：运营效率和战略定位是企业获得高绩效的两大关键要素，前者指在运营活动相似的情况下，做得比竞争对手好、效率更高，但这只是必要条件；战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力，这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。那如何定位呢？迈克尔·波特给出了三个基本路径：基于品类的定位，即基于产品或服务多样性的选择，服务于庞大顾客群的一小部分需求；基于需求的定位，即基于某个特殊客户群体，为其多项需求提供一整套量身定做的运营活动，以最好地满足客户的需求；基于接触途径的定位，即根据接触客户的途径，对客户进行细分。如何选择适合自己企业的定位呢？“知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。”[2]也就是说，要通过深刻理解外部环境和自身的优劣势，匹配选择最合适的策略。

按照这一思路，我们基于汽车品类和客户需求，根据产品质量和价格这两个基本属性，画出了1998年国内汽车行业的战略集团[3]（Group）格局。从图1-1可以看出，吉利汽车“造中国人都买得起的汽车”这一战略定位在当时是一个典型的获得持续竞争优势的出发点。让我们暂时跳过吉利获取“准生证”的艰难历程，把目光放到当时的市场需求上——国家允许私人购车后，真正买得起汽车的人还是很少。1998年前后，一部分先富起来的家庭考虑添置家用小轿车，但当时合资企业的主要产品是“老三样”：捷达、富康、桑塔纳。它们10万～20万元的价格劝退了很多消费者。10万元左右的夏利和奥拓成为街上的主要风景线：1999年北京地区夏利总销量是2.3万辆，90%以上用于出租车。[4]

图1-1　吉利早期的战略定位

在这一背景下，结合自身资金、技术等客观条件，吉利造中国人买得起的低价车无疑是最明智的选择。事实上，从当时西方国家汽车大众化的发展中可以看到，汽车不是奢侈品，市场中有高级轿车，也应该有经济适用车。按当时发达国家的水平，一个人一年的收入能买两辆车。李书福据此倒推认为，如果要在我国实现一个人一年的收入可以购买两辆车，那么就要降低汽车的价格。这样的推论，让吉利的低价策略找到了立足点。“一号工程”豪情6360就担负着这样的使命。李书福说，“我要造中国人都买得起的汽车”，这句话给豪情增添了壮志情怀。

再看吉利内部，如果按照价值链模型把吉利内部的所有运营活动全部分开，我们会发现，拥有摩托车制造相关基础的吉利，最弱的运营活动是技术研究开发。而作为市场的后来者，在技术能力相对薄弱的条件下，逆向工程（Reverse Engineering）和从雇用中学习（Learning by Hiring）是必然选择。[5]前者是指对一项目标产品进行逆向分析及研究，从而演绎并得出该产品的处理流程、组织结构、功能、性能、规格等设计要素，以制作出功能相近但又不完全一样的产品；后者是指通过引进人才的方式迅速获得知识的过程。因此，一方面，李书福的奔驰座驾和顾伟明副总的红旗座驾被拿了出来，供工程师学习汽车构造，他们甚至借用车上的零件来拼装。当发现红旗的轴距太长、技术上的难度太大时，吉利买了几辆夏利，沿袭部分内容，在车身上做了系列改变，从而推出第一辆豪情。另一方面，李书福从吉利摩托车厂里挑出3个从事过汽车相关工作的工程师，而后从天汽和一汽等车厂引进大批技术人才加入吉利。

在这一过程中，吉利最核心的优势在于集成能力。正如李书福在演讲中公开表示：“我们经过研究发现，中国车价高的主要原因是受制于人——技术上受制于人，设备装备上受制于人，零部件采购受制于人，市场营销受制于人。总而言之，原来的中国汽车工业全面受制于人，没有中国人的话语权。虽然合资双方各占50%的股权，工厂建在中国，市场也在中国，但是，研发不在中国，灵魂不在中国。因此，车价始终居高不下。而吉利进入轿车行业后，首先是自主研发，然后是零部件全面国产化，没有和世界上的任何汽车公司合资。但是，吉利已经同世界上几十家汽车技术及相关专业公司进行了技术合作。其实，全世界的所有汽车公司在一些特殊的技术及相关专业方面也是同这些专业公司合作的。虽然没有和世界上的汽车公司合资，但吉利同世界上的汽车公司一样与世界上的汽车技术专业公司合作（这是一个正确的选择）。这种合作是拥有百分之百自主权的合作，不看别人脸色行事，具有充分的话语权。这样我们就可以把中国的制造业成本优势充分地发挥出来。经过20多年的改革开放，中国的纺织、五金、机械、模具、塑料、橡胶、电子电器、石油化工、计算机工程、信息技术等行业都已经得到了较好的发展，而这些行业的相关技术合在一起，通过技术集成优化，就是一辆中国汽车。”[6]

1998年8月8日，在这个中国人认为的吉利日子里，吉利豪情正式下线，当年产量为几百辆。不过，豪情在1998年的销量不太好，仅仅是在市场露脸了而已。直到1999年，李书福果断将售价定为5万元，才迅速点燃了市场的热情。毫不夸张地说，这是当时中国市场价格最低的汽车。凭借着低价策略，吉利很快打开了浙江本地市场。人们不在乎它的前脸像奔驰，车身像夏利，商标像某日本汽车品牌——只要买得起、开得了，外观设计只是其次。即便吉利豪情还有一些问题，比如车身油漆不平滑、车灯进水等，但顾客基本都能忍受，因为它的价格够低，满足了他们的购车需求。而对于吉利来说，定价5万元虽有利润压力，但为了打开市场，这是值得一搏的选择。

1999年，豪情下线1000余辆，到2000年的时候，吉利汽车的年销量达到10000辆。无疑，吉利抓到了那些想买车却买不起高价车的消费者需求，而且这个市场容量十分巨大。另一个高速上升的数据是，私人购车占轿车总需求量的比例在1999年达到了35%左右。这就意味着，私人购车需求很快将超过出租需求和集团用车需求，成为市场的主导力量，而私人购车的首选就是轿车和微型客车。

1998年第一辆吉利豪情下线

在豪情推出后，吉利又在2000年和2002年相继推出“美日”和“优利欧”两个新款微型车，仍然走低价路线。“美日”寓意为“美好日子，从美日开始”，这款两厢半车在外观设计上时尚精致了许多。这款车推出时，吉利汽车的销售网络已突破了江浙地区，拓展到了广东、江西、山东等地。尤其是在经济最为活跃的广东地区，五六万元一台的吉利汽车很快占领了市场。2002年，吉利对标夏利和上汽赛欧，推出“优利欧”三厢轿车。虽定位于中档市场，但其7.69万元的定价与其他两个竞品有较明显的差距，吉利仍然期望通过低价吸引市场。此时，吉利豪情的价格已经降到了3万元左右。然而，这样的“白菜价”还是不能保证吉利“中国最便宜轿车”的地位。

“低价策略”最大的问题在于竞争对手同样可以采取类似的做法。要使得低价策略能够有成果，企业一要厘清需求与供给弹性的基本逻辑，[7]二要保障运营效率。[8]2000年左右时汽车是一个典型的需求弹性较高的产品，也就是说汽车价格降低会刺激消费者对汽车需求的增加；在当时的情况下，汽车供给弹性比较低，也就是说汽车价格变化短期内并不能引发供给的大量变化。在此背景下，吉利的“低价策略”通过激发消费者的需求潜力，迅速获得了大量的市场。此外，吉利提高了运营效率，降低价值链各环节的成本以应对在位企业的围追堵截。

事实上，自吉利走出江浙市场后，夏利、奥拓等同类经济型轿车就感到了危机。于是，各品牌也拿起低价的武器，对吉利施加压力。比如，上汽的中档品牌赛欧提出了“10万元家轿”概念，这种自降身价的行为获得了市场的青睐，抢走了一部分低端市场。夏利则与吉利展开了明枪实战的“价格战”。夏利本来就是为了占领低端的微型汽车市场而诞生的——在普通人买不起桑塔纳的情况下，天津微型汽车建设工作领导小组在1983年成立，计划从国外引进技术，专攻更符合国情的小型、微型车市场。1988年，天津汽车推出第一辆夏利TJ7100，售价在10万元左右。虽然比其他品牌价格略低三四万元，但也很少有老百姓买得起10万元的夏利汽车。这时，出租车市场的兴起让夏利有了不错的销售表现。一直到2000年左右，夏利才感受到了较大的压力。那时除了吉利、奇瑞等国产品牌，还有一些海外品牌的同类新车型出现在中国市场，不管是实用性还是美观度、舒适度都领先于夏利，价格也相差无几。当竞争局势发生变化后，夏利曾推出新款“夏利2000”试图差异化竞争，但并未成功。

与此同时，夏利与吉利的价格战愈演愈烈。两者本来就有着千丝万缕的联系，吉利豪情的车身和底盘都与夏利类似，两者的发动机供应商也是同一个，所以从生产成本来说，两个品牌应该相差不多。这样一来，双方互相了解，价格战变得十分惨烈。

2000年，夏利降价3000元，吉利紧接着在5万元的低价基础上再降3000元。之后，夏利再降6000元，期望能够抢回流失的市场。2001年，国家宣布汽车企业对产品拥有定价权之后，夏利直接将经济型车价格下调1.5万元，最终落到3.18万元。3万元买一辆车，至今想来都有些不可思议。面对夏利的挑战和逼迫，吉利快速行动起来，在两次降价后把浙江地区的最低售价调整到2.99万元，比夏利更低一点。金华的一名汽车代理商说：“吉利降到2.99万元后，销售真是火得不得了。几乎每天都有三四辆吉利车从库房开出去，一度造成‘豪情’脱销的火爆景象。”[9]吉利汽车集团副总裁杨学良说，市场竞争不断倒逼价格下降，价格战在2003年、2004年尤为激烈。“在一定程度上这是按照市场规律在发展，而吉利带来了鲇鱼效应。”

有人质疑吉利恶性竞争，李书福以成本控制的理由予以反驳，但他并不认为打价格战是明智之举。对于一个新生的汽车品牌来说，守住“全国最便宜汽车”的招牌才能够被市场记住。如果此时放弃，吉利汽车很可能就此被遗忘。夏利汽车就是一个比较典型的例子，价格战不敌吉利、新款车表现欠佳，再加上组织管理等方面的问题，导致它在21世纪初期逐渐淡出了人们的视野。

在低价竞争的过程中，李书福愈加坚定了自己的认知判断。他曾总结了“5个人，5万块，5升油”的“三五计划”，即买车只需要5万元钱，车内能坐下5个人，跑100公里只需要5升油，这形象地概括了经济型轿车的实用性。按此策略，吉利把中级轿车的造价控制在八九万元，用价格优势对同类型的竞争对手形成了威胁。

[1] PORTER M.What is strategy?［J］.Harvard Business Review,1996,74（6）：61-78.

[2] 出自《孙子兵法·地形》。

[3] 战略集团是指，一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。这些战略相似性可以从产品的品质、品牌、产品价格、地理范围、规模经济性、专业化程度、技术领先程度等角度进行区分。根据不同的战略相似性，可以把行业内部的主要竞争者进行区分。

[4] 韩蕾.一汽夏利的“陨落”［EB/OL］.（2018-05-19）［2020-01-20］.https://zhuanlan.zhihu.com/p/37055732.

[5] 江诗松，龚丽敏，魏江.转型经济背景下后发企业的能力追赶：一个共演模型——以吉利集团为例［J］.管理世界，2011（4）：122-137.

[6] 李书福.让吉利汽车走遍全世界［EB/OL］.（2006-03-06）［2020-01-07］.http://www.shufuli.com/works_info.php?2/50.

[7] 曼昆.经济学原理：微观经济学分册［M］.梁小民，译.北京：北京大学出版社，2006.

[8] 波特.竞争战略［M］.陈丽芳，译.北京：中信出版社，2014.

[9] 王保蘅.李书福传［M］.哈尔滨：哈尔滨出版社，2013.