第1章　企业需要人才盘点

人才盘点已经变成人员选、育、用、留体系的一个“标配器官”，如果做得好的话，这个“器官”的功能是非常强大的。

——房晟陶

人才盘点作为人力资源的管理工具，最早由通用电气公司发明并推广应用。人才盘点可定位为通过对战略与组织发展的审视，从多角度对内部人才做出评价，帮助企业管理者了解组织人才现状及与未来业务发展要求之间的差距，进而采取针对性的措施缩短差距，以满足战略发展的需要。

作为通用电气发展史上最伟大的CEO和人力资源高手，杰克·韦尔奇每年都会主持参与人才盘点工作，对全球的5000多名核心人才，他坚持逐个见面、聊天、做笔记，对于核心人才的个人档案了然于胸。如果通用电气全世界的子公司中任何一个CEO离职，韦尔奇都能在24小时之内挑选出继任人选。

人才盘点这一管理利器保证了通用电气在战略实施和关键战略转型中的人才供给，后来被许多企业学习与引用。从联合利华、花旗银行、沃尔玛、迪卡侬等国外知名企业，到阿里巴巴、华为、京东、联想等中国知名企业，不仅纷纷引入了人才盘点这一人才管理工具，更是将人才盘点作为每年的日常管理工作。阿里巴巴甚至将人才盘点与战略研讨、财务预算一起列为阿里巴巴每年必做的三件大事，由此可见对人才盘点的重视。

人才盘点的价值在很多优秀企业的实践中得到证实，但大多数国内企业还没认识到人才盘点的重要性。有些企业即使有人才盘点，也未真正把人才盘点做精、做好。因此，我们认为有必要帮助更多企业了解人才盘点的必要性，厘清人才盘点的常见误区及后果，使企业充分认识到人才盘点的价值，树立对人才盘点的科学认识。只有这样，才有可能让更多的企业重视人才盘点，并科学地开展人才盘点。