组织关键能力分析

必备举措一般是战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等，因此从“必备举措”出发，寻找组织需要具备什么样的关键能力是驱动战略实现的重点。这些关键能力有可能是企业已经具备的核心竞争力，未来需要继续保持甚至强化，也可能是企业尚未具备的核心能力，需要在未来予以补足。

以上文誉美公司的案例来说明，根据其战略转型的需要，誉美着手突破的三大引擎（即必备举措）是市场布局、开拓应用场景和设计创新。由此誉美需要构筑的关键能力应该有以下六条，其中前四条是应对未来转型时，誉美要去修炼突破的，而最后两条则是誉美现在已有，但需要继续保持和优化的。

（1）新市场的开拓能力。

（2）新品设计能力和项目管理能力。

（3）内部质量与成本控制能力、供应链管理能力。

（4）匹配未来扩张的高管领导力。

（5）现有市场和客户的维护能力。

（6）对客户的快速响应和服务能力。

我们曾经服务过的一家传统零售客户，他们基于新零售热潮的兴起，志在实现传统业务的转型升级，再创辉煌。在调研过程中我们发现，企业高管对于新零售商业模式和线上运营的理解非常有限，他们简单地认为新零售就是一些形式上的变化，比如把门店重新装修一下，连个Wi-Fi、安个显示器、线上开个网店等。高管们缺乏线上线下融合的概念，不熟悉如何借助智慧门店、智慧导购、云库存、大数据等技术进行门店的获客、组货、配货、服务。且他们现有的团队中，也没有这样的部门和岗位的设置，可以说在新零售领域，他们完全是“零基础”。

他们的优势在于传统的线下门店和渠道分布、一定的品牌能力和会员数量，但在互联网思维、线上运营、信息系统建设、大数据运用等方面都非常欠缺，而这些欠缺的关键能力是未来新零售转型的重中之重。因此，德锐咨询当时给出的建议是，虽然在现行的经济环境下，战略转型是必然道路，但当下的重点是构建其需要的组织能力，否则强行转型只能是“劳民伤财”。

这两个案例映射出战略转型的关键在于现有的组织能力能否支撑其战略的转型，如果不具备相应的组织能力或难以培养这样的组织能力，那么战略转型这条道路是行不通的，这对组织能力的发展和培育也提出了要求。关键能力的分析就像是一座桥，它将驱动战略实现的必备举措与组织之间进行了很好的嫁接（见表3-3），自然地将战略要求转化为后续组织架构调整和组织能力建设方面的诉求，从而指导人才盘点工作的开展。反之，了解企业是否具备这种能力也会对战略的布局和实施策略提供依据，这也是人才盘点的重要工作成果之一。

表3-3　战略对组织要求的推导逻辑示例