自序
创造增长机会，激活组织活力
2014年从华为退休以后，我就产生了一个想法，希望有一天能够对华为的思想方法和实践经验有所总结，给其他企业一些借鉴，也算是一种社会贡献吧。但继而又想，自己了解中国的企业吗？它们管理上的痛点是什么？它们的迫切需要在哪些方面？对于我们这些长期在华为工作、未涉足其他行业和领域的人来说，这些问题很难回答，甚至可以说我们在这方面的认知几乎为零。如果仅凭自己的想象和一厢情愿，盲目地去总结，未必能给这些企业带来实质帮助，弄不好还可能造成误导。想到这一层，我决定还是先缓缓吧，找机会到一些企业进行实践，等自己有所了解、有所积累后再说。
这几年与很多企业打交道，我也结交了很多企业界的朋友，基本上知道了他们在企业管理上一些共性的困扰。这些困扰，其实华为在30多年的发展过程中也同样遇到过，而在华为都是有解的。我自己便尝试着把华为的做法和这些企业的具体实践结合起来，有针对性地帮企业做了一些方案，多数情况下起到了较好的效果。于是我就想，是时候把这些共性的东西整理整理，以便更多的企业有所触动，有所启发，有所参照。所以在写这本书的时候，我不光写了华为的思想方法和实践经验，还写了很多其他企业的案例，目的是想告诉读者，当华为的思想方法和实践经验映射到特定企业的特定管理情景时，我们到底该如何转化它们，如何将其变成一个适合本企业的有效方案。
现在市面上写华为的书很多，但这些书要么是单纯在讲华为的管理理念，要么是单纯在讲华为成长中的人和事，而少有人去挖掘华为管理理念背后的技术诀窍（know-how）及其应用边界，更缺少与其他企业进行连接方面的内容和思考。尤其是在理念落地关键的“最后一公里”，这些书往往语焉不详，一些企业高管看了之后直说，华为的理念好像都对，可就是不知道自己该怎么做。我不能保证本书能够彻底解决这个问题，但我的初衷是竭尽我之所能，努力去延展自己在这方面的思考。
如何实现持续有效增长是每个管理者都要回答的问题。我认为解决这个问题的关键在于两点：一是企业要学会攻击前进，去创造增长机会；二是要纲目举张，激活组织活力。对于前者，攻击前进的能力主要包括如何实现客户增长、合理利润率的成长最大化，以及不确定性的应对战略。对于后者，纲目举张，“纲”是什么？就是我们企业的文化；“目”是什么？就是人才发展机制和激励机制。本书六个部分的内容，就是和这六个方面相对应。
第一部分内容是想告诉企业界的朋友，企业赚钱的源头在客户那里，要想办法去开源。企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。根据我的观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。为什么？因为在大家的理解里，以结果为导向是为了保证企业自身的利益，以客户为中心是为了保证客户的利益。这两句话有本质区别吗？我们假设员工想获得年薪A，那么他必须给企业创造毛利B；企业要获得毛利B，就必须从客户那里获得收入C；企业要获得收入C，就必须给客户创造价值D……由此我们不难理解，这两句话只是角度不同而已，本质其实是一样的，以客户为中心就是以结果为导向，以结果为导向就是以客户为中心。企业一定要从思想层面认识到，客户利益和企业利益是统一而不是对立的关系。
第二部分内容是企业特别关心的利润增长的话题。很多企业日子不好过，增长乏力，所以我想给企业一些建设性的内容输入，其中最核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。比如，看到同行不增长，自己增长了5%~10%就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是“温水煮青蛙”。再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支撑企业长久生存。华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的：一是高目标快速突破和占领当前机会窗，二是不计成本地争夺未来的战略制高点。
第三部分是企业如何破局增长，同时涉及企业的动态管理。这部分阐述了企业如何跳出当前的生存局限，去提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取高价值，实现更高层次的生存与发展。同时在内部管理上，企业要懂得如何利用矛盾，引导矛盾的发展，在矛盾的运动中前进。在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这其实只是财务上的计算方法；在经营上，利润的本质是未来的不确定性风险。因此，企业要想活得更好，就必须想办法争抢未来，并处理好未来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合自己的最佳管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。
第四部分内容重点阐述如何打造能创造业绩增长的人才团队。绝大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。比如，人才是成本还是资本？把人才看成成本，管理上就是降本思维；把人才看成资本，管理上就是增值思维。再比如，人才是英雄还是平凡人？把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的结果；把人才看作平凡人，就能产生“人才倍出”的效果。此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。华为的人才机制非常实用且适用，特别值得推荐，它就像一个选拔和淘汰的筛子，通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。
第五部分内容是阐述企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值链管理，打通内部的“任督二脉”，让价值源源不断地导入企业。企业在这方面犯的错误非常多，典型的有三点：一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量；二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账；三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。第五部分对这些现象和问题都进行了澄清和纠偏。
第六部分讲增长的内核，也就是我们说的企业文化。人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来非常困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。但对一个企业影响最大的还是最高管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。企业的很多问题其实是由最高管理层的基本假设造成的。结合自己对企业的了解，我在这一部分列出了一些典型的基本假设，并给出了自己的观点。但基本假设的改变，主要靠最高管理层自己的心灵觉醒。
需要说明的是，书中谈到的有关华为的内容，是本人在华为17年的工作生涯中对华为零距离的观察和体会，是“我所认为的华为”，而未必是“华为的华为”。正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，每个人对同一事物的认知也会不一样，所以见仁见智，有不妥之处，敬请包涵！