第二节　品质管理的基本原理

进行品质管理，首先必须掌握品质管理的基本原理和方法，必须熟悉产品质量的形成过程和形成规律，才能开展全面的、全过程的品质管理。

一、品质管理的基本观点

品质管理作为一门独立的学科，在其发展过程中，无数研究品质管理规律的专家及其实践者作出了不同的贡献，他们的观点与实践直接改变了人们对品质的认识，对品质管理的发展产生了深远的影响，这些观点至今仍然在各个领域发挥作用。

1.朱兰螺旋曲线及朱兰三部曲

朱兰螺旋曲线是美国质量管理专家朱兰率先采用的用来表达产品质量产生、形成和发展的客观规律的一条螺旋上升的曲线（图1-1），对质量管理具有重要的指导作用。朱兰认为，产品质量有一个产生、形成和实现的过程。这个过程是从市场调研开始，经过产品设计、制造、销售，直到为用户服务为止。

质量的本质内涵是“适用性”。朱兰强调传统品质计划是由某个特定领域的专家完成，但是通常他们缺少进行质量计划的方法、技巧和工具，而且是在不了解全局情况的条件下制订的计划，这种计划往往会与顾客的需要脱节。而现代质量计划是由多部门同时进行的计划过程，包括所有最终与生产和服务相关的人员，这样他们就能在计划过程中提供相应的成本信息，还能对可能出现的问题提出早期警告。因此，朱兰提出的质量计划，实际上立足于整个公司各层组织的整体“适应性”。

（1）从螺旋曲线可以看到以下内容：

[1]产品的质量形成过程包括市场研究，产品开发、设计，制订产品规格、工艺，采购，仪器仪表及设备装置，生产，工序控制，产品检验、测试，销售及服务等共13个环节。各个环节之间相互依存，相互联系，相互促进。

[2]产品质量形成的过程是一个不断上升、不断提高的过程。为了满足人们不断发展的需要，产品质量要不断改进，不断提高。

[3]要完成产品质量形成的全过程，就必须将上述各个环节的品质管理活动落实到各个部门以及有关的人员，要对产品质量进行全过程的管理。

[4]品质管理是一个社会系统工程，不仅涉及企业内各部门及员工，还涉及企业外的供应商、零售商、批发商、用户等单位及个人。

[5]品质管理是以人为主体的管理。朱兰螺旋曲线所揭示的各个环节的品质活动，都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着十分重要的作用，品质管理应该提倡以人为主体的管理。此外，要使“循环”顺着螺旋曲线上升，必须依靠人力的推动，其中领导是关键，企业领导者要做好计划、组织、控制、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断前进，不断上升，不断提高。

（2）从产品质量形成的过程而言，品质管理要贯穿于设计、制造、销售、服务全过程。从管理的角度看，要搞好品质管理，必须抓住三个主要环节，即品质计划、品质控制和品质改进，一般称为朱兰三部曲。

[1]品质计划。指为达到品质目标而进行筹划的过程。企业所编制的品质计划是一种质量文件。企业的品质计划各种各样，如企业的品质战略规划、年度品质计划、各有关部门的品质计划等。品质计划应规定如下内容：

a.应达到的品质目标；

b.该项目各阶段的责任和权限分配；

c.应采用的特定程序、方法和作业指导书；

d.有关阶段（设计、开发等）的试验、检验和审核大纲；

e.随项目的进展而修改和完善品质计划的方法；

f.为达到品质目标必须采取的其他措施。

[2]品质控制。朱兰强调，品质控制并不是优化一个过程，而是对计划的执行。因此，品质计划制订之后，要付诸实现就必须进行控制。实行品质控制可以使品质计划沿着预定的轨道向目标推进，也能够保证产品质量符合要求，满足用户的需要。控制也必须采取科学的手段和工具。

[3]品质改进。要满足用户对产品质量不断提出的更高的要求，产品质量需要不断提高。所以，品质管理不能仅仅满足于将产品质量控制在正常波动范围内，还要不断改进。品质改进是指产品性能超越过去任何一个时期而达到新的水平。

朱兰质量三部曲为企业质量问题的解决提供了方向，尤其是在质量改进环节方面。朱兰博士也尖锐地提出了质量责任的权重比例问题，即80/20原则问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，企业产品和服务质量问题，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而有80%的质量问题是由领导责任引起的。

2.质量循环

“质量循环”是由瑞典的质量管理专家桑德霍姆（Lennart Sandholm）提出的，指从最初识别需求到最终满足要求和期望的各阶段中影响质量的相互作用活动的概念模式，如图1-2所示。这可以看成是朱兰螺旋曲线的俯视图。只是它从朱兰螺旋曲线的13个环节中选择了市场研究、产品研制、工艺准备、采购、生产、检验、销售、服务8个主要的环节来构图，这8个环节也称八大质量职能。按照质量循环图进行管理，就是全过程的品质管理。

我国现行的国家标准GB/T19000—ISO 9000系列对产品质量形成过程的“质量环”也有着明确的规定，如图1-3所示。图中列出了11个项目，前面6个环节同朱兰螺旋曲线及桑德霍姆质量循环大同小异，后面几个环节是产品生产后的销售和服务，划分得更加细致。

3.戴明质量十四点

美国学者戴明（Deming）作为品质管理的先驱者，其学说简洁易懂，其主要观点“十四要点”成为20世纪全面质量管理的重要理论基础，对国际品质管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。“戴明管理十四点”的全称是《领导职责的十四条》，其核心是：目标不变、持续改进和知识渊博，其内容如下。

（1）以创造产品与服务改善为恒久目的。管理者要为企业的品质管理制订长远的目标和计划，而不是一个月或一年，也就是把改进产品和服务作为企业发展的恒久目标，坚持经营。

（2）采纳新的哲学。绝不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和低劣的服务；也绝不对自己的产品质量自鸣得意。

（3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准的方式。检验的目的是为了改进流程并降低成本，要采用统计质量控制技术，产品质量通过改良生产过程来实现。

（4）要有一个最小成本的全面考虑。选择最好的供应商并与之建立长远的合作关系，减少供应商的数目并控制供应商及其产品的质量，不要只以价格高低来决定对象。

（5）坚定不移地改进生产及服务系统。查明问题究竟是局限于生产过程的某一部分，还是来源于整个过程本身。不断改进生产及服务系统，必须在每一项活动中降低浪费，提高质量。

（6）建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

（7）建立并贯彻领导方法。高层管理人员必须提高下属管理者的水平，下属人员要随时报告需要改善的地方，高层管理人员知道后必须采取改善行动。

（8）驱除恐惧心理。所有员工必须有胆量去提出问题或表达意见，消除恐惧，建立信任，营造创新的气氛。

（9）打破部门之间的围墙。鼓励各部门紧密地配合工作，跨部门的活动有助于改善品质，降低成本，激发团队、小组和员工之间的努力合作。

（10）取消对员工发出的计量化的目标。取消各种激发员工提高生产率的指标、口号和标语等，而只要求其永不停歇地改进。

（11）取消工作标准及数量化的定额。取消定额管理如计件工作制，因为量化的定额往往会鼓励生产疵品，应把工作焦点放在品质上，并以学习流程性能及持续改进来代替。

（12）消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素都必须消除。消除障碍，使员工找回因工作而自豪的权利。

（13）建立严谨的教育及培训计划。教会员工掌握新方法，一切训练都应包括基本统计技巧的运用。鼓励教育员工的自我提高。

（14）创造一个能推动以上13项的管理组织。为实现各种转变采取行动。

戴明的其他观点包括：“质量是一种以最经济的手段制造出市场上最有用的产品”“品质就是顾客对所提供产品和服务感受到的优良程度”“企业需要通过使用硬的（测量统计等工具和手段）和软的手段（良好的人际关系和协调技术）将质量概念变为现实”等。

4.“零缺陷”理论

美国质量管理学者克劳士比（PhilipCrosby）于20世纪60年代提出了“零缺陷”口号，即“第一次就把事情做对”。即使微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。要做到这一点，就要把工作的重心放在预防上，在每一个工作场所和每项工作任务中加以预防。

（1）质量即符合要求。质量要求必须清晰地表达给员工，并通过领导和培训营造一种合作的氛围来帮助员工达到要求。

（2）质量的系统是预防。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机，通过预防保证质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上。管理层必须下决心持续营造以预防为导向的工作环境。

（3）工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）。零缺陷工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求，而不是“差不多就好”。必须改变管理层对质量的“错误是不可避免”的认知态度，不接受不符合要求的产品。

（4）质量的衡量标准是“不符合要求的代价”。“不符合要求的代价”是浪费、损失的代价，如返工、疵品的损失，花时间处理投诉和担保等问题的管理成本等，这些不符合要求引发的成本可以作为将来质量改进取得成效的见证。

克劳士比认为质量改进通过“变革管理的六个阶段”来实现，可用6C来表示，即：领悟（Com-prehension）、承诺（Commitment）、能力（Competence）、沟通（Communication）、改正（Correction）、坚持（Continuance）。

5.石川馨特性要因图管理

石川馨是QCC（Quality Control Circles，质量控制圈）之父，是20世纪60年代初期日本“质量圈”运动最著名的倡导者。“石川馨图”又叫因果图，也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种十分有用的方法。它揭示的是质量特性波动与潜在原因的关系。其基本观点如下：

（1）质量始于教育，终于教育；

（2）了解顾客需求是质量改进的第一步；

（3）当质量监督检查不再是必需的生产环节时，质量控制才达到理想的状态；

（4）质量控制是企业所有员工的责任并贯穿于所有环节；

（5）质量优先并注重长期利润；

（6）高层管理者应明白质量问题的产生并不都是下属的责任；

（7）没有分布信息的数据是不可信的；

（8）企业中95%的质量问题通过简单的分析工具就可以解决；

（9）组织质量圈。在企业内部一个单独部门中由非监督人员和领导人组成团队，自发地去研究如何改进工作的有效性；

（10）治标更要治本；

（11）广义的质量概念就是全面质量的概念。质量反映顾客的满意程度，顾客的需要和要求是变化的，因此质量的定义也是不断变化的，高质量就是满足顾客不断变化的期望。

6.费根堡姆全面质量管理

美国全面质量控制之父费根堡姆因于1961年在其著作《全面质量管理》中提出全面质量管理而闻名，他的质量管理观体现于以下三个方面。

（1）质量第一。管理层的注意力应该放在制订合适的质量计划上，而不应该仅仅放在对不合格项的处理纠正上。要对质量保持持续的关注并作出努力。

（2）现代质量管理技术。由于传统的质量部门只能解决系统中10%～20%的质量问题，为了满足消费者的需要，企业的所有员工应该协调一致地采用新的技术去改进系统。

（3）组织的承诺。企业的全体人员应得到持续的培训和激励，鼓励员工的士气和积极性，增强质量意识，并且认识到企业的每一项工作都影响着企业的最终产品质量。

7.六西格码理论

美国摩托罗拉公司于20世纪80年代中期确立了以客户完全满意为目标的质量方针并实施“6σ”计划，这种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合性管理体系、发展战略和管理方法，使公司取得了巨大成功。基于统计学上的原理，“6σ”代表着品质合格率达99.9997%以上，即每一百万件产品只有3.4件次品，非常接近“零缺陷”的要求。它不仅是一种质量目标，更是一种理念、文化和方法体系的集成，其含义是客户驱动下的品质的持续改进。

（1）“6σ”质量管理是通过对组织过程的持续改进、不断提高顾客的满意程度、降低经营成本来提升组织盈利能力和竞争力水平，以最高的品质、最快的速度和最低的价格向顾客或市场提供产品和服务。

（2）对顾客真正关注。在“6σ”管理中，以关注顾客最为重要。“6σ”的改进程度是用其对顾客满意程度所产生的影响来确定的，如果企业不是真正关注顾客，就无法推行“6σ”管理。

（3）基于事实的管理。“6σ”品质管理从识别影响经营业绩的关键指标开始，收集数据并分析关键变量，可以更有效地发现、分析和解决问题，使基于事实的管理更具可操作性。

（4）对流程的关注、管理和改进。无论是产品和服务的设计、效率和顾客满意度的提高，还是在业务的经营上，“6σ”管理都把业务流程作为成功的关键载体。

（5）无边界合作。推行“6σ”管理，需要组织内部横向和纵向的合作，并与供应商、顾客密切合作，达到共同为顾客创造价值的目的。这就要求组织打破部门的界限甚至组织间的合作，实现无边界合作，避免由于内部彼此间的隔阂和部门间的竞争而造成损失。

（6）追求完美，容忍失败。“6σ”管理不仅要求组织向更好的方向持续改进，也要求组织愿意接受并控制偶尔发生的挫折。在追求完美的过程中，难免有失败，这就要求组织有鼓励创新、容忍失败的氛围。

“6σ”管理是一个渐进的过程，从设立远景开始，逐步接近完美的产品和服务以及很高的顾客满意度的目标，它建立在许多最先进的管理理念和实践基础上，为21世纪的企业管理树立了典范。

二、品质管理的方法

要搞好产品的质量管理，还需要有一定的工作程序和管理方法。品质管理的方法是多样的、综合的。一般认为，品质管理必须依靠专业技术、管理技术、现代技术方法及思想政治工作等。

1.品质管理的工作程序——PDCA循环

在品质管理中，常用的工作程序是PDCA循环，可用图1-4表示。图中P表示计划（Plan），D表示执行（Do），C表示检查（Check），A表示处理（Action），即计划—执行—检查—处理。走完一圈完成一个循环，然后进入新的一次循环。

（1）品质管理的工作程序需把握以下四个阶段：

[1]P阶段：这一阶段要制订品质目标、管理项目、技术经济指标以及达到目标的措施和方法。同时，通过市场调查进行产品设计和研制，力求满足用户的要求并使企业取得良好的经济效益。

[2]D阶段：按照所制订的计划和措施去付诸实施。

[3]C阶段：对照计划，检查计划执行的情况和效果，及时发现计划执行过程中的经验和问题。

[4]A阶段：在检查的基础上，把成功的经验加以肯定，形成标准，便于今后重复执行，同时也汲取教训，以免重犯错误。

（2）PDCA循环具有三个特点：

[1]大环套小环，相互衔接，互相促进。在一个企业中，既有全厂范畴的整体PDCA循环，又有各部门、各科室、各车间的小范围PDCA循环，这就形成大环套小环、相互衔接、相互联系的特点，如图1-5所示。

[2]不断上升的循环。PDCA是周而复始的循环，如图1-6所示。而且，每循环一次就上升一次，在循环过程中解决一些问题，使质量水平有所提高，下一次的循环是在新的基础上进行，如此递进。循环的水平不断上升。

[3]循环的关键环节在于A阶段。对于品质管理来说，经验和教训是宝贵的，总结经验教训，形成一定的标准、制度或规定，使工作做得更好，这样才能使品质水平不断提高。

2.品质管理的实施过程

品质管理可划分为四个过程，即确定品质标准、评判作业效果、采取纠正措施和继续改进计划，使整个过程连续不停地循环运转。

3.现代统计方法的应用

在企业中，产品质量由于某些原因的影响产生随机波动，要分析和掌握产品质量波动并控制质量波动，必须运用概率和数理统计的理论和方法。此外，品质管理中数据的收集、整理和分析也要采用统计方法，它是重要的控制手段。常用的几种统计方法是：分层法、调查表法、因果图法、排列图法、直方图法和相关图法等。

4.定性与定量结合的管理方法以及计算机的应用

在品质管理中，强调用数据说话，但由于许多因素和现象不便用数据表达，必须采用定性的分析来表达，因此，品质管理方法应采用定量和定性分析相结合的方法，两者相辅相成，互相补充，构成一体。此外，计算机已被广泛地应用于现代化的品质管理工作中，因而管理的方法和手段也变得更快捷、更科学。