第三节 纺织企业管理

  一、我国纺织工业概况

（一）我国纺织工业各行业的组成

新中国成立前，我国的纺织工业实力十分薄弱，人民穿衣问题始终没有解决。在新中国成立前，仅有棉纺纱锭500万枚，织布机6万多台；棉布产量最高年份只有27.9亿米，最低年份的产量只有19亿米；人均棉布年耗量仅3 m左右，农村仅2 m左右；品种、花色十分单调，没有出口。

新中国成立后，纺织工业经过了六十多年的奋斗，取得了辉煌的成就，先后在沿海及内地数十个省市建立了行业门类其全的新老纺织工业基地，把我国的纺织工业推进到一个前所未有的水平，不仅解决了13亿人民的穿衣和其他方面的需要，而且成为世界上第一纺织品服装出口创汇大国，建成了多行业、多类别的纺织工业体系，如图1-6所示。根据国家统计局数据，截至2012年年底，我国规模以上纺织企业单位数达到3.7万户，2012年实现工业总产值5.78万亿元，纺织品服装出口总额达2 625.63亿美元。

图1-6 我国纺织工业体系

（二）纺织企业的发展历程

1.扩张期 从新中国成立到1978年是我国纺织产业的扩张期。这一时期，我国的纺织工业获得了新的生命，在一穷二白的基础上迅速实现了产业扩张，走上了正常化发展道路，基本建成了我国纺织产业的总体框架，解决了当时人民的穿衣问题，成为当时国民经济的重要组成部分。但是由于当时我国纺织企业的经济管理体制实行的是高度集中的中央集权型计划经济体制，其“统得过多、管得过死”的产业政策不利于发挥企业职工的积极性和主动性，供需结构主要通过国家指令性计划配置，纺织企业基本属于无风险经营，由此暴露出一系列问题，如产品质量差，花色品种少，更新换代慢，物质消耗高，经济效益低，企业竞争力弱，产业结构性矛盾突出。

2.调整期 从1978年至20世纪90年代是我国纺织产业的调整期。这一时期，我国的纺织工业进入了新的调整与提高阶段，纺织产业从原来计划经济体制逐步转向市场经济体制，打破了以前统分统配、统购统销、产销脱节的产业政策。企业通过政企分开扩大了经营自主权、增强了企业活力。同时通过宏观调控和产业导向政策以及借助财政、税收、价格等经济杠杆的调节，理顺了产业、地区、企业之间的关系，推行了多种形式的经济责任制，通过兼并、租赁、参股等多种形式调整了企业内部的经营机制，通过价格手段调整了供需关系。纺织产业的市场化、社会化程度日趋提高、经济效益明显改善，国际竞争力得到加强。但与此同时，纺织产业内部重复建设现象严重，形成了企业之间的恶性竞争，全行业连续几年出现整体亏损，成为当时国民经济发展最困难的产业之一。

3.快速增长和产业升级期从20世纪90年代末以来，我国纺织产业进入了快速增长和产业升级期。从1998年开始，纺织产业经过连续3年的努力，完成了“压锭、减员和扭亏”三大目标，纺织产业结构的调整和技术改造效果明显，产业整体素质不断得到提高，产业的国际竞争力获得较大提升。在“十五”规划期间，行业规模稳步提升，纺织工业纤维加工总量增长98%，规模以上企业总资产增长63.6%，销售产值增长134%，人均劳动生产率按现价增长48.5%，纺织服装产业集群已经形成，并涌现出一批具有较强竞争力的知名企业。“十一五”期间，纺织工业进一步加大科技研发力度，科技贡献率明显提高，自主品牌成为提高市场竞争力的重要选择。自2008年国际金融危机爆发以来，纺织行业从持续高速增长逐步转向了在平稳增长的同时更加注重结构优化的发展阶段，严峻的外部形势所形成的倒逼机制与市场竞争机制，促使纺织行业调结构、促升级，提高创新、质量、效益对行业经济发展的贡献程度。“十二五”期间，纺织行业将坚持以加快转变经济发展方式为主线，以结构调整和产业升级为主攻方向，以自主创新、品牌建设和两化融合为重要支撑，努力建设结构优化、技术先进、绿色环保、附加值高、吸纳就业能力强的现代纺织工业体系。

  二、纺织企业管理的基础工作

纺织企业管理的基础性工作，是纺织企业在生产经营活动中的基本手段和前提条件。它具有“科学性、群众性、先行性”等特点,它为有效地发挥企业管理的职能，实现企业生产经营目标提供信息资料、共同的管理准则和基本手段。纺织企业管理的基础工作是一个大的系统，可分为硬系统和软系统两大类。硬系统主要指工艺、设备、操作管理等内容，通常称为“小三基”（这方面的内容将在第四单元各章讲述）。软系统主要指基础管理、基本功训练和班组管理等内容。

（一）基础管理的主要内容

1.标准化工作 标准化工作包括技术标准、管理标准的制订、执行和管理等工作。标准是对经济、技术和管理活动中，具有多样性、相关性特征的重复性事物，以特定程序和特定形式颁发的统一规定。技术标准是生产对象、生产条件、生产方法以及产品包装、储运等方面所规定的统一标准。它包括产品设计标准、材料配件标准、产品质量标准、工艺及加工程序标准、检验技术标准、操作标准及设备维护保养标准和安全环保标准等。中国纺织工业协会在“十五”期间就组织制订、修订、清理了纺织国家标准710多项，纺织行业标准890多项。为了保证技术标准的先进性，企业要积极采用国内标准和国外先进标准，企业制订的标准一般可略高于国家和行业标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、内容、程序、方法和要求等方面所作的统一规定。它包括企业的技术管理标准、生产组织标准、经济管理标准、管理业务标准、工作标准等。

2.定额工作 定额工作包括制订、贯彻和修订各类定额在内的一系列管理工作的总称。定额是指在一定的生产技术组织条件下，为完成一定的生产任务，对人力、物力、财力的消耗、占用以及利用程度所规定的数量标准。在纺织企业中，定额种类主要有劳动定额、物资定额、资金定额、设备定额、费用定额等。定额是企业计划工作的基础，是企业组织生产经营活动的依据，是企业开展经济核算，不断提高经济效益的手段，也是正确报酬工作的一个尺度。因此，企业要加强定额管理，建立、健全完整的定额管理体系，始终保持定额水平的先进合理。

3.计量工作 计量工作是指测试、检查、化验分析等方面的计量技术和计量管理工作。计量就是标准化的测量，是通过技术和法制手段，对量值统一的测量，以保证量值的准确一致。计量技术是指计量基准的建立到量值的传递，以及生产中的实地测量，它包括测量方法和测试手段两个方面。计量管理是指对量值的传递系统以及技术手段和法制手段进行协调。在纺织企业中，计量范围正在不断扩大，测试手段复杂，原来的机械式衡器、仪器，正逐步向光、电、磁等方向发展。在这种情况下，企业要不断加强计量管理工作，提高计量管理的水平，建立、健全机构，配备专业人员，建立、健全计量管理的规章制度。

4.信息工作 信息工作是指企业生产经营活动中所需资料的收集、处理、传递、储存等管理工作。信息是经过人们加工处理的各种情报、资料、指令和消息的统称。企业的信息工作可以划分为内部信息工作和外部信息工作两大类。内部信息工作主要是指企业生产经营过程的信息产生和处理，包括各项专业管理的原始记录、台账、统计报表和统计分析等。外部信息工作主要是指各种经济、科学技术情报的收集与应用。在现代企业管理中，信息已被认为是一种重要资源。准确而及时的信息，是企业进行科学决策的依据，是对企业生产经营活动进行有效控制的工具，是沟通组织活动的重要手段。

5.规章制度 企业规章制度是为了保证企业生产经营活动的正常进行，用文字的形式，对各项管理工作和生产操作要求所作的规定，是全体职工的行动规范和准则。企业的规章制度主要有基本制度、专业管理制度和岗位责任制度三类。作为企业管理的基础工作，企业规章制度主要指专业管理制度和岗位责任制度。专业管理制度是为了保证生产、技术、经济活动正常进行，对企业各项管理的内容、程序、方法和要求所作的规定。岗位责任制是对企业内部各级组织、各类人员承担的工作任务、应负的责任和工作中拥有的权力所作的规定。其中，岗位责任制处于核心地位，因此企业必须建立健全以岗位责任制为核心的规章制度。

（二）职工的培训与基本功训练

职工的培训和基本功训练主要是对企业员工进行思想政治教育、科学文化知识及基本技能的培训、业务知识与技能培训、经济管理知识培训，其具体内容见表1-3。

表1-3 职工的培训与基本功训练

（三）班组管理

纺织企业班组管理是根据纺织企业的生产工艺流程及不同产品和工作岗位的要求，由相同或不同工种的员工组成，是企业生产管理的基本单位。一般按所承担的工作可分为生产型班组和非生产型班组两类。生产型班组是一个有机结合的按同类型生产设备或同类型生产工艺而设立的承担繁重生产任务的工作小组，如前纺甲班、后纺乙班等。非生产性班组是指为生产服务的辅助班组，它不直接承担生产任务，如电工班、机修班、后勤班等。

1.班组管理的重要性

（1）班组是企业各项生产活动的落脚点。在纺织企业中，班组起着承上启下枢纽作用和组织落实作用，公司的战略方针、目标和各项任务分解落实到班组，再由班组落实到每个工作岗位上，每个班组活动都是企业活动的一部分。各项工作完成的好坏决定了整个指标完成的好坏。

（2）班组管理是企业管理的基础。企业的各项管理制度、操作和工艺标准最终需要通过班组来落实，企业生产、技术、经济活动中的原始记录、台账、报表等第一手资料都在班组完成。班组是企业内部经济责任制的落脚点，是企业最基层一级的经济核算单位。因此，班组最清楚生产中的关键及潜力所在，企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、发展和完善，班组各项工作的水平反映了整个企业管理的水平。

（3）班组是建设高素质员工的阵地。班组在通过开展6S管理（现场管理）、QC管理（质量管理）、TPM管理（全员维修管理）、MIS（管理信息系统）等现代管理方法和手段科学、合理地组织生产活动，使员工的文化素质和工作技能不断提高；在班组管理中通过“传、帮、带”，“比、学、赶、帮、超”等方式和方法组织各项劳动竞赛活动，并通过奖勤罚懒等制度的实施，调动员工学习知识和提高操作技能的积极性。通过班组制度化建设，促进员工不断规范个人行为，成为有高度责任心、协作精神、综合素质较高的新时代员工。

2.班组管理的内容 班组管理的主要内容见表1-4。

表1-4 班组管理的主要内容

如某棉纺企业交接班过程中的检查项目见表1-5。

表1-5 棉纺企业交接班过程中的检查项目表

续表

  三、纺织企业管理者的角色与应具备的素质

（一）纺织企业管理者的层次分类与管理职能

1.纺织企业管理者的分类 根据人们在企业中的地位和作用的不同，可分为管理者和操作者。管理者是指那些在组织指挥他人完成具体任务的人。如纺织企业的总经理、分厂或分公司的经理、部门经理、工段长、班组长等。操作者是指要直接从事具体的业务，一般不承担对他人工作监督责任的组织成员，如细纱挡车工、织布挡车工、印花雕刻工、服装制版工、缝纫工等。管理者虽然有时也承担一定的具体事务性工作，但他们的主要职责是指挥下属工作，下属向其汇报工作，是管理者区别操作者的显著特点。

根据前述，管理者一般分属决策层、管理层、执行层三个层次，依次形成最高管理者、中层管理者、基层管理者。高层管理者是指那些对企业的管理负有全面责任、侧重负责制订企业大政方针、沟通企业与外界交往的人，如公司的总经理等。中层管理者是那些主要以贯彻高层管理者所制订的大政方针、指挥基层管理者活动为职责的人，如工厂的车间主任、公司的事业部经理等。基层管理者是指那些直接指挥和监督现场作业人员去完成上级下达的各项计划和指令的人，如一线生产技术员、班组长等。

除了纺织企业管理者按层次分类外，还可以按管理者所在的领域把管理者分为综合管理人员和专业管理人员。

2.纺织企业管理者的管理职能 作为管理者，不论他在组织中的哪一层次承担管理职责，其工作内容都涉及计划、组织、领导、控制和创新几个方面。当然，创新职能总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。不同层次的管理者履行各项管理的职能的程度和重点有所不同。高层管理者用在计划、组织、控制职能上的时间要比基层管理多，而基层管理者用在领导职能上的时间比高层管理者多；就计划而言，高层管理者关心组织整体的长期战略规划，中层管理者重于中期、内部管理性计划，基层管理者则侧重于短期业务和作业计划。不同层次的管理者履行各项管理的职能如图1-7所示，他们的活动时间分布见表1-6。

图1-7 管理者的层次分类与管理职能

表1-6 不同层次管理者职能活动时间分布

（二）纺织企业管理者的角色与素质要求

1.纺织企业管理者的角色 纺织企业管理的主体是管理者，管理者角色实际上是指作为一般管理者在企业组织内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性综合。管理者一般从人际关系、信息传递和决策制定三个方面扮演着相应角色。

（1）人际关系角色。管理者扮演的第一种人际关系角色是组织代表（即挂名首脑），即所有管理者都要有在组织中履行礼仪性和象征性的义务。如企业的总经理在接待上级领导和贵宾以及在带领其他组织来宾参观本企业生产线时，他扮演着企业代表的角色，而这种角色有时十分重要，它足以影响企业的形象。管理者扮演的第二种人际关系角色是领导者，因为他们是管理活动的出发者，他们必须按企业的目标和环境的变化激励、培训、惩戒下属员工，否则目标实现就可能会有问题。管理者扮演的第三种角色是他们要在人群中充当联络员，一方面可以获得各方面对企业有用的信息，另一方面可以发展企业的关系资源。

（2）信息传递角色。管理者扮演信息传递的角色主要有三种。一为监听者的角色，即从不同的渠道用各种办法接受信息、了解信息、掌握信息。二为传播者的角色，即把企业的信息、自己所收集加工的信息等向企业成员加以宣布、传递。如，最近中国纺织工业协会及相关行业协会发布了2012~2013年度竞争力排名前十名的全国纺织各行业知名企业，如本企业列于其中，让员工获知这一信息，将能激励员工更好地工作。三为发言人的角色，即管理者有时必须代表组织向外界公布态度、决定、报告、进行演讲，这可能是组织动作的需要，有时是外界压力的结果。

（3）决策角色。决策角色表现在：第一是企业家的角色，他必须是捕捉发展机会、进行战略决策，并承担责任的管理者。第二是事件处理驾驭者的角色，在处理企业内部棘手事件、突发事件通常是能获得成功的管理者。第三是资源的分配者角色，对组织有限资源能根据组织目标内容进行分解，即对组织资源进行合理、有效地配置。第四是谈判者的角色，即为了企业的利益与其他企业商定合作和成交的条件时，扮演谈判者的角色。

2.纺织企业管理者的素质 纺织企业管理者的素质是指同企业管理者的职业特点相应的修养、水平和能力的总和。它不仅包括文化素质、技术业务素质和身体素质，还包括思想观念和心理素质。由于管理者在企业生产经营活动中扮演着多重角色，因此必须有较强的综合素质和能力。

（1）职业道德素质。管理者必须要有较强的政治素质、高尚的道德品质，奉公守法、严于律己，具有较强的使命感、责任感，对企业必须有较高的忠诚度。

（2）知识素质。管理者必须具备创造性和复合型的知识结构。复合型知识结构的特点是既有扎实的基础知识和宽广的知识面，又有精深的专业知识。

（3）能力素质。管理者的能力素质应当是综合的，主要包括决策能力、战略规划设计与组织实施能力、人际交往沟通的能力、理性处理复杂、突发事件和总揽全局的能力，以及自我超越、科学思维、开拓创新、驾驭市场、勇于竞争的能力。

（4）经验素质。管理者的经验是指其在生产经营管理活动方面的实践锻炼与经验积累。经验对管理者非常重要。因为经验是形成管理能力的中介，是知识升华为能力的催化剂。一个受过良好教育的人，只有与实践相结合，才能形成管理能力，成为优秀的管理者。

（5）身体与心理素质。管理工作的特点决定了对管理者的身体及心理素质需有较高的要求。管理者不仅要有健康的身体，还应具备良好的心理素质，能经得起成功与失败，处变不惊，具有大将风度，具备顽强的忍耐力和高度的承受力，善于自我控制，始终处于拼搏进取的精神状态。