4.2 竞争者分析

制定营销战略时，企业首先要认真收集市场信息，对行业竞争状况进行分析，即对竞争者的战略、目标、优劣势和反应模式等进行判断，并制定应对措施。

4.2.1 识别竞争者

确定竞争者时常见的问题是竞争近视症。这种症状表现为，对竞争者的定义过于狭隘，从而以一种非常有限的视角去界定竞争者范围。企业的竞争者范围较广。一般而言，可以从产业和市场两个角度理解。在产业上，竞争者是指提供同一类产品或可相互替代产品的其他企业；在市场上，竞争者是指满足相同市场需要或服务于同一目标市场的其他企业。

在竞争中，企业不仅要掌握顾客信息，而且要识别竞争者。企业的竞争者范围由宽到窄，一般分为以下四个层次。

1. 争夺目标顾客购买力的竞争者

竞争者用自己的产品满足企业目标顾客的不同愿望，其目的是争取企业目标顾客的购买力，因此它与企业之间的竞争是一种广义竞争关系，又称为愿望竞争。

2. 提供部分或全部替代功能产品的竞争者

竞争者用替代产品去满足企业目标顾客的同一愿望，这种产品的替代功能越强，竞争者与企业之间的竞争就越激烈。这种竞争关系又称为类别竞争或平行竞争。

3. 提供相同或类似产品的竞争者

竞争者用生产不同档次、型号、价格的产品满足企业目标顾客的某种愿望。这种竞争关系具有普遍性，竞争一般局限于同一行业内的企业之间，也被称为行业内部竞争。

4. 提供相同产品，且产品形式、价格也相同的竞争者

竞争者与企业处于同一个经营类别，竞争能力与企业相近。竞争者通常采用与企业基本相同的营销战略，且主要依靠产品品牌优势展开竞争，争夺企业的目标顾客。这是一种狭义竞争关系，也是最为直接的竞争关系。这种竞争形式称为品牌竞争。

4.2.2 对竞争者的分析

在识别竞争者的基础上，企业需要进一步分析竞争者的战略、目标、优劣势、反应模式等，并制订相应对策。竞争者分析一般包括五个步骤：确定竞争者，即确定同形产品、产品替代品、同类产品和新进入者；审计竞争者能力，即评价竞争者的财政能力、技术能力、管理水平、营销资产及其优劣势；了解竞争者的目标和战略重点，包括竞争者的发展战略、保持战略、收获战略和发展方向；推断竞争者的战略手段，即推断竞争者的目标细分市场、差别优势、竞争范围和成本领先水平；预测竞争者的反应模式，具体包括判断竞争者究竟是报复型、自满型、被包围型、选择性反应型还是不确定反应型。

对上述五个步骤中的内容进行细化，可以把竞争者分析归结为以下四个方面。

1. 识别竞争者的战略

在同一目标市场中推行相同战略的组织通常是企业最为直接的竞争者。战略群体（strategic group）是指在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。战略群体内部竞争是最为激烈的竞争之一，一个企业要想进入某个行业，首先要认真识别该行业内的战略群体，准确把握竞争者所属战略群体的类别。企业应当充分掌握同属一个战略群体的竞争者的信息，尽可能了解它们的产品、价格、技术、研发、制造、采购、财务和营销方案。这有助于企业在分析竞争者战略的同时，不断完善自身的战略设计。

每个竞争者在市场上实施战略的内在动力不同。一般而言，竞争者都会努力追求利润最大化，并据此确定战略方案和行动计划。但是，也有一些企业追求的并不是最大利润，而是目标利润，并将与之相应的经营战略视为切实可行方案，而对于能够使利润最大化的战略则不予重视。由于追求的目标不同，在经营战略选择上，不同竞争者之间存在较大差异。

在选择进入某个战略群体时，企业需要重点关注以下两个层面的问题。

（1）各个战略群体的准入程度不同。竞争实力弱的小型企业适合进入投资和声誉门槛比较低的战略群体，而竞争实力强的大型企业可考虑进入投资和声誉门槛比较高的战略群体。

例如，当一家企业准备进入家电市场时，它可以从竞争角度以“服务质量”和“纵向一体化”两个维度，将家电市场分为ABCD四类战略群体。战略群体A：产品线狭窄，生产成本较低，服务质量高，价格高；战略群体B：产品线全面，生产成本低，服务良好，价格中等；战略群体C：产品线中等，生产成本中等，服务质量中等，价格中等；战略群体D：产品线广泛，生产成本中等，服务质量低，价格低。

（2）企业在决定进入某一战略群体时，首先要明确主要竞争对象，然后制定竞争战略。要想进入竞争能力强的战略群体，企业必须具有战略优势，否则很难吸引同一市场的目标顾客。

竞争不仅存在于战略群体内部，在战略群体之间也有竞争。每个战略群体都希望得到更大的市场份额，特别是在群体之间规模和实力大致相当时，这种争夺市场份额的愿望表现得更为强烈。其原因在于：①不同战略群体可能具有相同的目标顾客；②顾客有可能分不清战略群体之间的产品差异；③属于某个战略群体的企业可能改变战略进入另一个战略群体，如提供低档产品的企业可能转而生产高档产品。

2. 识别竞争者的目标

对竞争者的目标进行一定的理论假设，是企业确立自身目标的前提条件。追求利润最大化和追求市场占有率，是对竞争者的目标的两个最为常见的假设，此外也有一些其他方面的假设，如竞争者并不仅限于追求单个目标，而是追求一组目标，且有不同层次的目标体系。

为了准确识别竞争者的具体目标，企业首先要对竞争者的目标作出合理假设，掌握和了解竞争者的目标组合，分析竞争者对目前的财务状况是否满意，以及对各种类型竞争攻势的反应。同时，企业必须监视竞争者的业务扩展计划，并据此预测竞争者将如何改变经营战略。

竞争者的目标由经营规模、企业文化、管理水平和经营状况等因素综合决定。每个竞争者都会有侧重点不同的目标组合，在这些组合中，通常包括利润率、业务增长率、市场占有率、社会责任、员工福利、产品质量和服务、研究和开发、多元化经营、生产效率和稳健的财务等。这些通常是竞争者对外宣称的目标，而竞争者的实际目标，企业只能通过仔细的市场调查获悉。在目标组合包含的各项内容中，企业需要掌握每个竞争者的重点目标，以便针对不同的竞争者采取正确的应对措施。

竞争者的经营目标是其市场行为的重要影响因素。例如，如果竞争者是一家上市公司，它就会把每股收益作为一项重要的经营目标，并努力向全体股东提交一份令其满意的年报。因为股东通常比较关心年末每股收益，年报中该项指标的数值越高，股东投资信心就越足，企业也就越容易取得直接融资。而能够直接从银行取得信贷资金的企业则只要能够保持这种融资渠道畅通，就没有过多必要从股市直接融资，因而短期内对企业的年度业绩并不十分关注，除非融资机构对企业年度业绩有特别要求。因此，同一时期的不同企业或处于不同时期的同一企业，在目标组合排序上不一定完全相同。有的企业以利润最大化为主要目标，有的企业则以市场占有率为主要目标，还有一些企业以承担社会责任为主要目标。

3. 评估竞争者的优劣势

对竞争者优劣势的评估，首先要收集每个竞争者的近期业务数据，尤其要关注销售总额、市场占有率、边际利润率、投资收益率与现金流量、固定资产投资、生产能力利用率等指标。为了评估这些指标，通过正式、非正式渠道获取竞争者的信息至关重要。

除了以上指标外，心理占有率、情感占有率对企业市场份额和盈利能力具有重要影响。在分析竞争者劣势时，应注意分析其所做的业务和市场假设是否成立。为了正确估计竞争者的优劣势，企业应当发现竞争者对市场和自身判断的错误。尤其是在企业面对拥有雄厚资本、领先技术的竞争者时，更需要研究竞争者的优劣势，扬长避短、避实就虚，制定有效的竞争战略。企业能力分析如图4-2所示。

4. 估计竞争者的反应模式

为了准确估计竞争者的反应，企业要深入了解竞争者的经营思想和理念。企业采取某些挑战性措施和行动后，不同竞争者的反应可能并不一致。在反应模式上，竞争者可分为以下四类。

（1）从容不迫型竞争者。一些竞争者坚持认为顾客会忠于本企业的产品，并认为自身业务会取得良好绩效，因而对其他企业的挑战反应不强烈，表现为行动较为迟缓。该类竞争者在应对挑战和变化时往往不会立即采取反击行动。对于此类竞争者，企业应慎重分析其不予应变的原因。

（2）选择型竞争者。选择型竞争者对挑战作出有所侧重的反应。竞争者通常依据自身业务受威胁程度作出有所侧重的反应，即仅对某些挑战作出回应，而对其他挑战则不予理会。例如，在促销方式选择上，如果企业采取降价营销，有些竞争者可能予以强烈反击；但是如果企业换一种方式，如增加广告预算、加强促销活动，竞争者可能不予更多理会，因为它们可能认为这种做法对自己威胁并不大。在竞争中，企业应了解这类反击者的反击侧重点，以免引发不必要的直接冲突。

（3）强劲型竞争者。强劲型竞争者对来自任何方面的进攻都会作出迅速反应，一旦自身的业务范围受到挑战，就会立即组织并发起猛烈的全面反击。由于同处一个行业，企业通常会避免与该类竞争者直接交锋。该类竞争者发动反击的主要目的在于向率先发动攻势的企业表明自身的竞争实力和市场地位，即自身业务领域不容其他企业介入，并提醒进攻企业不要继续向其发动攻势，否则反击行动会进行到底。

（4）随机型竞争者。随机型竞争者应对挑战的反应模式难以确定，没有固定方法和路径可循。作为主动进攻一方的企业，一般无法预料竞争者将会采取何种行动。由于该类竞争者的反击方式极不明确，处于进攻方的企业即便掌握了它们经济、文化或其他方面的信息，也无法准确预见它们可能采取的反应措施，因此还需要做好应对各种反击的准备。

4.2.3 设计竞争性情报系统

（1）为了及时准确地掌握竞争者情报，企业需要建立竞争情报系统，具体步骤如下。

①建立系统。明确企业所需情报并确定情报信息来源；建立竞争者情报系统使之正常运行，并为其提供技术服务。

②收集数据。在符合法律与道德的前提下，企业应制定获取竞争者信息的具体方法。销售员、经销商、代理商、咨询机构、行业协会及报纸杂志等都是重要的情报来源。竞争信息主要包括促销战略，价格政策、条款和折扣，细分市场份额和发展趋势，分销和服务战略，产品线、绩效、产品质量和服务水平，技术能力，管理技能，企业伦理，财政力量，销售队伍规模和发展状况以及如何组织销售等。

③评价分析。对所收集的信息资料进行分类整理，检查数据的真实性和有效性，并对信息进行认真分析和解释。

④传播反应。通过电话、报告、备忘录、电子邮件等形式，将情报资料送达企业有关部门。关键信息要送到企业决策者手中，并解答决策层关于竞争者的询问。

（2）竞争定位。在市场分析之后，企业应当明确自己在竞争中的位置，并依据自身经营目标、资源状况和环境条件制定市场竞争战略。根据在市场中的竞争地位，通常可以把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

4.2.4 选择应攻击或回避的竞争者

在已有竞争情报的基础上，企业应明确主要竞争者并选择进攻对象。可通过下列方式选择进攻对象。

1. 依据竞争者力量强弱选择

以较弱竞争者为进攻目标，可以节省时间和资源，起到事半功倍的效果。但这种选择方法的缺点是，企业获取的市场份额较少，不利于提高自身竞争力。以较强竞争者为进攻目标，重点攻击它们的薄弱环节可以提高企业自身的竞争力，且通常获利较大。

2. 依据与本企业相似性选择

企业选择与自身实力相似的竞争者开展竞争，但同时要避免摧毁这些竞争者。如果企业摧毁了实力相近的竞争者，即使它在行业内部竞争中赢得了优势，也会引来一些更难对付的竞争者，竞争结果可能并不利于企业自身发展。

3. 依据竞争者表现进行选择

这种选择的指导思想是，企业应当支持好竞争者并攻击坏竞争者。好竞争者通常遵守行业规则，制定与产品成本相符的产品价格，自身业务限定在行业的某个范围之内，推动其他企业降低成本或提高差异化，能够接受正常市场份额和利润，并设法维护行业安全运行。坏竞争者往往通过收购其他企业的方式获得市场份额，在竞争中的表现与好竞争者正好相反。