第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展路径

前文说到做商业SaaS是行业SaaS公司的重要发展方向。那么一个SaaS公司凭什么增加新盈利模式，做成商业SaaS呢？

1.商业SaaS的创始人

我在这两年接触了100多家行业SaaS公司，其中开始做SaaS软件服务年费之外的新盈利模式的大概有20家。

首先看看创始人及创始团队的职业背景。他们大多在目标行业市场里有5年、10年，甚至20年以上的从业经验。其中有三种角色。

● 行业领先公司中的高级别管理者，他们背后往往还有一两个行业领先公司的企业家作为天使投资人参与。

● 创始人的身份就是某个行业里领先公司的企业家。他把传统业务交给副手管理，自己把80%以上的时间投在新业务和新产品上。

● 行业专属IT系统供应商。

在我见过的行业SaaS公司中，前两类更多一些。出身IT行业的人更容易从IT系统着手思考解决客户的新需求。在商业模式创新上，最可怕的不是“手里拿个锤子，看什么都像钉子”，而是手里拿着一个“特别习惯且好用”的锤子——那就很难改变了。

这些商业SaaS公司的创始人或创始团队对行业的理解非常深刻。他们理解行业中供应链上各个公司如何配合，非常了解公司间协作的困难，也知道行业客户有哪些需求还未得到满足。他们不仅对软件本身有认知，更重要的是对业务的理解和创新。我罗列一下这类创始人所具备的能力。

● 对行业业务的深刻理解力，这是创新的业务基础。

● 对行业痛点的敏锐观察力，这是创新的起点。

● 商业创新的能力，缺乏系统的商业设计能力，就无法搭建新的业务运转、协作体系。

● 对IT系统的依赖习惯：在原有公司中就很善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力。

● 对SaaS模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解。

2.商业SaaS的组织

只凭一己之力无法完成新商业的构建。这个新组织中，应该还有以下角色。

● 至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理。这个角色最好也有行业背景，或是善于学习、能够很快理解行业业务，并且善于发现自己模糊不懂的事物，喜欢提问。

● 行业业务资源的组织者。这一定是行业资深人士。商业SaaS不只是IT产品，它可能需要我们构建全新的供应链关系和对客户的服务关系。上下游协作资源、服务资源都是这个新商业模式中不可或缺的。

● 耐心的服务运营者（也可以直接称为客户成功经理）。创造新产品或服务，需要得到客户的支持。在产品打磨的过程中，早期客户会受到很多挫折，需要用服务运营者的时间和耐心去安抚。

● 行业BD（Business Development，业务拓展）或行业销售人才。面对行业客户，需要讲行业术语。无法想象从头培养一个行业外的销售代表要浪费多少机会和时间。初期我们需要懂行业的BD人才或销售代表。

除此之外，SaaS公司中常规的组织配置，还包括研发、市场、HR等，随着业务发展而不断增加。但起码上面这些角色是初期必备的，如果缺少就只能是创始人兼任。

3.商业SaaS的内外部资源

构建新商业结构不仅需要有能力的人才，还需要拥有行业资源。

我见过的商业SaaS公司，他们有的需要构建一个双边市场，有的需要整合资源为客户提供一站式的产品/服务。

对后者来说，能整合的资源往往来自创始团队或原有公司业务的积累。没有这些资源，构建新业务不是成本多寡的问题，而是新业务成与不成的问题。

再说说双边市场，创业公司普遍面临的情况：一边是大量需要服务的客户（我们称为A群体），一边是大量外部服务提供者（我们称为B群体）。客户需要多种多样、“价廉质美”的服务，因此服务提供者的数量要够大才有吸引力。而服务提供者希望平台能够提供大量客户，否则他们凭什么要来你这个平台？

那么难题来了。是先有大量A还是先有大量B呢？

在现实世界中，我看到的商业SaaS公司一般会先构建B，也就是整合服务提供者。第一，B群体的数量相对小一些，更容易整合。第二，商业SaaS公司本身就是行业领先企业，手上正好就有这类资源。

4.行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径

工具SaaS向商业SaaS转型有几个不同路径。

● 通常情况，一个行业SaaS公司，以工具SaaS为基础，在探索中增加公司的增值业务并逐步转型为增值业务营收为主的商业SaaS公司。

● 也有极少公司反向发展。本身没有太强行业属性的SaaS公司，由于有聚合支付等基础能力，通过一个场景快速切入了行业市场，然后决定深扎这个行业，通过SaaS和IoT技术丰富出更多行业场景。这个例子我只遇到过一个，该企业一年上百亿元的资金流水，营收增长的速度也很快。我必须强调这个例子很特殊，他们在支付上有半垄断的资源先发优势，这个模式其他公司难以复制。

● 还有一个比较常见的路径，就是传统行业里的领先公司决定转型做SaaS产品。举例来说，我和几家营收已经上百亿元的行业公司聊过。有一家是汽车销售行业的大公司。他们做SaaS产品的目的就不仅仅是帮助行业里的一级、二级汽车分销商提高效率，而是希望重新整合上下游关系。

对于大部分SaaS公司来说，只有A路径可走。走A路径的步骤我简单描述一下。

首先，还是要能够完成一个“锋利”的工具SaaS，帮助行业客户解决业务及管理效率的痛点。

我以服务垂直行业门店的SaaS公司（例如，美容行业门店SaaS、健身房门店SaaS）为例谈谈。我们先看客户需求：连锁店更重视内部管理，而单店更重视营销获客。前者是IT工具公司比较擅长解决的问题，通过这个工具获得足够多的客户基数，是有利于后期商业化发展的。

而那些希望一开始就能帮客户解决营销获客问题的SaaS公司，也不是不能运作，但也比较容易陷入“获客运营难度大/效率不稳定→客户用不好→帮客户做重度运营”的路子上。如果效果还不错，作为生意也能持续下去；但过度依赖专业人才资源，要想实现规模扩张就难了。

其次，设法实现工具SaaS的盈利财务模型，至少要让新客户首年回款能够覆盖该客户的获客成本（包含市场费用和销售费用）。

如果盈利财务模型不能达成，规模扩张就会持续消耗现金。而且这是变相的“补贴”，我对这样获得客户的有效性（将来是否能够持续使用和支付续费）存疑。

创始人亲自带队探索商业化方式。

创业公司里，如果CEO不亲自做创新，而是委任给一个VP或部门负责人，创新很难成功。这里涉及时间和资金投入、与外部公司的合作方式创新、适时调用公司的研发资源和客户资源、判断投入产出比，不是CEO往往无法调动。

2019年10月，我与一家国内头部软件产品公司的战略部门高层交流，获得这样的认知：他们已经经历过从某个工具SaaS向商业SaaS的转型。结论是，“一颗红心不能两手准备”。新做商业SaaS的团队与做工具SaaS的团队因为目标完全不同，经营方式也大相径庭，所以从组织形式、日常管理、薪酬制度到激励方案都不一样。如果是同一个负责人，甚至会出现自己左手打右手的情况。他们是个大集团，因此就用2个公司、2个CEO分别管工具SaaS和商业SaaS团队。

我考虑，一个SaaS创业公司搞2个公司、2个CEO不太现实。创始人这时候要把两个业务分开，把老业务交给副手，自己亲自带新业务，甚至在资源上要多偏向新团队，新业务才可能成长得起来。

5.小结

总结一下，做某个行业中的商业SaaS，对创始团队的人才能力模型、资源积累、行业理解沉淀要求是很高的。我不觉得一个做跨行业客户的通用SaaS公司能够做这个转型，毕竟要放弃的市场太大，具体的目标行业市场水又太深。

另外，也不是所有做行业的工具SaaS公司都应该转型做商业SaaS。这与客户的需求有很大关系。举个例子，如果客户群体很欢迎工具，很恐惧平台把他们的客户串在一起造成流量外逸，也许这家SaaS公司就应该坚守自己做工具的初心。