序章

第1节 产品的市场定位与商业模式

我每周都与SaaS创业者交流。针对他们在营销和组织发展方面的问题，我大多能够很快给出建议。但有一类问题，我也会束手无策。这类问题往往与产品定位、目标市场选择及商业模式有关。当这类问题被发现时，已经不是一两年的调整就能解决的了。

这类问题表现如下。

● 为什么客户表示产品很好，但不愿意买单（早期阶段）？

● 客单价上不去，客户只愿意付3000元，还想买断服务，怎么办？

● 为什么我们的销售团队只能有零星的产出？

● 为什么我们的销售团队达到30人就增加不上去了（扩张阶段）？

● 该行业全国只有1万家企业，按目前的客单价，50%的市场份额也就1亿元，怎么办？

看到创业者陷入这类困境，我也爱莫能助，往往只能相对叹息。

所以，在创业初期，一定要在目标市场、产品定位、商业模式三方面想清楚。

1.目标市场

SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。

● 该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。

● 该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。

● 该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。

1）小微企业市场

我们从下往上看。小微企业不到50人，业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套SaaS系统每年5000～10000元也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信、邮箱、钉钉来做团队内部的沟通。但从SaaS营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，从投入人力、成交周期上看，差别并不大。何况，小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对SaaS公司来说价值很有限。

2013—2017年，国内成百上千家SaaS公司都做过进入“小微企业”市场的尝试，但可以确定，这是一个付费能力和意愿偏低、服务困难、续费率低的低质量目标市场。

当然，每个行业的情况略有不同，这个阈值应该是“50人”还是“20人”各有差别。甚至也有一些自然流量很高的SaaS企业，有条件做这些存活率低的市场。其中涉及营销投入产出比（ROI）的计算，后文讲述营销的章节会进一步用数字和公式阐释。

2）中部市场

中部市场有大量的中小企业，这是SaaS产品的优质目标市场。该类市场有这样几个特点。

● 有大量中小企业（几万到几十万家）。

● 由于外部竞争激励，企业有提高效率的刚性需求。

● 企业愿意向其他企业学习，也愿意接受效果良好的标准管理方式。

● 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。

● 这部分企业不愿意承担高额定制开发费用，更愿意接受标准产品。

这些特点都源于该目标市场。“橄榄型”市场中部有大量中小企业处于竞争之中，是造就这些特点的根本原因。

3）头部市场

大部分行业都有几家或几十家头部企业。他们的人员和营收规模往往很大，业务及管理流程也相对规范，本来应该是SaaS产品的优质目标客户。但这些企业是供应商竞相争夺的行业标杆，由于规模大、业务需求独特，同时也能承担高额的定制化开发费用，所以他们经常会挑选能做定制化开发的IT供应商。

在定制化开发方面，SaaS公司从IT架构到工程师雇用成本都不具备优势。也许为几家头部企业做定制化开发是SaaS厂商打磨未来标准化产品的一条路径，但长期为大客户做定制化开发肯定不是SaaS公司的终极目标。

在“橄榄型”市场中，SaaS公司的标准化产品能够不断从客户那里吸取养分，在形成客户满意度高的标准产品后，口碑和品牌效应也会降低获客成本，可以给SaaS公司带来高额回报。

与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。

在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。也有一些行业，企业数量众多，但都是做不大的小作坊企业，SaaS企业进入这类市场也要慎重，因为针对小微企业的SaaS产品真的很难盈利。

除此之外，选择是否进入目标市场，还要考虑竞争因素。我下面给大家介绍一个经典的战略模型。

2.波特五力模型

波特五力模型用于企业在准备进入市场、退出市场或行业政策突变时执行，其模型如下图所示。

通过波特五力模型分析得到的结论是和行业整体利润率相关的。

至于波特五力模型的细节，在很多战略管理类书上都可以找到。这里不再赘述理论部分，我尽量通过举例让大家理解波特五力模型的含义。

举例来说，从1985年到2013年，美国各行业近30年的盈利能力分析数据表明医药行业的利润率一直居于前列（大约是20%）。为什么？因为美国只有几个医药巨头，研发药品的技术和政策门槛很高，缺乏新进入者，而他们面对的客户是大量零散的医院，医药公司掌握了定价权。

再看看近30年的航空业（利润率为-7%～1%），他们面对的客户群体也很分散，但进入门槛不高，竞争者众多；而上游主要供应商只有两家（波音和空客），航空公司购买主要资产的议价权很弱。所以采购成本高昂，航空业的利润其实被上游企业拿走了。

当你决定进入一个行业SaaS市场（例如教育机构SaaS），或者通用SaaS工具市场（例如CRM）时，可以先做波特五力模型分析。

● 现有竞争者。通用SaaS领域比较成熟的CRM、HR、OA等。每个细分行业有1～3个头部SaaS公司和众多中小创业企业。在很多垂直行业的SaaS市场，还没有出现头部企业，但竞争者数量不少。相对来说，新出现的“行业+商业SaaS”产品的竞争对手是比较少的。

● 新进入者的威胁。SaaS创业门槛很低，有三五个工程师就能组织创业。当然，从具体细分领域的情况看又各不相同。后文会专题分析SaaS公司的护城河。

● 替代品的威胁。传统软件厂商的威胁不大，他们也逐渐往SaaS迁移，但目标客户企业内部存在新老产品交替的难题，有一个递进过程。

● 买家议价能力。SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄型”，中型买家数量多、需求一致，这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户，而自己竞争者不少，其议价能力自然很弱。

● 供应商议价能力。SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本。和互联网巨头“抢人”，除了薪酬，也要多发挥创业公司自身的优势：更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更有朝气的文化氛围……

原则上波特五力模型是在进入新行业或决策退出时才用的，但如果你的公司在进入时没有用过，不妨做一次分析。

再给大家介绍一个分析竞争对手的工具。

可以在下表中将竞争对手的多个维度信息总结出来。重要的是列出学习点、空白点（或区域）、应避开竞争点（或区域）。

通过这个表格，可以找到市场“空白点”和市场竞争格局中的“竞争热点”。

3.产品创新的重要性

同领域的SaaS产品很容易陷入恶性竞争的局面中，中国市场尤为突出。我在2016年年初拜访硅谷的SaaS公司时，见到的美国SaaS创业者们都不认可抢占既有的细分赛道，更愿意在别人的创意旁边另辟蹊径，也就是说他们更喜欢差异化策略。

为何中国SaaS公司会陷入激烈的竞争中呢？我判断有3个因素。

一是2015—2016年中国“热钱”比美国更多，拿了投资的SaaS厂商在竞争过程中更倾向以“销售额”为导向而非追求“利润”。

二是中国市场更大、中国人的创业热度更高，大量创业者没有商业经验，也缺乏重视现金流等实际经营企业的经验，容易做出激进决策。

三是国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。其实在充分竞争市场中并非如此。

我们主要探讨一下上面第三点，垄断利润的问题。政府垄断和市场垄断是一回事吗？当然不是，看看滴滴合并快滴、Uber之后的竞争格局就知道了。只要看到你有高毛利率，美团、高德、首汽约车都会来竞争，已经奄奄一息的老对手也能再融到钱继续和你竞争，新的玩家也会再出现。

因此，在自由竞争的局面下，不存在长时间的垄断利润。以下这些都是错觉。

● 1999年，没有一家软件公司能打败微软了！

——微软股价在2016年才回到1999年的高度，用了17年时间。

● 2010年，电商市场被某电商平台垄断了！

——之后京东很快通过物流“奇兵”拿到部分市场。

● 2013年，百度搜索广告第一！

——现在要加上限定词：PC端，今天在移动端，今日头条的“推荐阅读”更受欢迎。

● 2016年，微信的流量入口地位无人可以挑战！

——结果2017年出现了“抖音”。

产品同质化后，价格竞争无可避免。避免未来激烈竞争的关键还是应该在初期就定位好公司的战略和产品。

SaaS是为企业客户服务的，企业的情况千差万别，不同SaaS厂商完全可以在市场细分和产品价值上找到差异点。我们要尽量避免在公司盈利前就陷入恶性价格战。

4.SaaS公司的商业模式

市场定位与商业模式在创业初期就要想清楚，也要验证清楚。就像我们准备在戈壁上徒步30公里，如果出发时的方向就错了，不但不能到达终点，连生命都会有危险。

我们做一个商业项目，首先要设法看清楚该市场的天花板在哪里。如果最多是一个2亿元营收的市场，即使做到第一也可能不到1亿元的营收。这样的商业项目值不值得做，要先想清楚。

我看到很多创业者没看清市场就闷头做。我自己也开过几家公司，很理解第一次创业“当老板”的冲动。但没想清楚就跳进海里，肯定是要呛水的。

软件圈著名自媒体人“阿朱”曾经在多家行业第一的软件公司任职。他告诉我，很多创业者以为未来市场很大，是因为从来没有当上过“行业第一”。奋斗多年做到细分行业第一后才发现，好不容易牙齿磨锋利了，池塘里却没几条鱼了。这就是初期认知不足。

商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。我先介绍几个跟SaaS相关的商业模式，从表面上看，它们的收费模式不同。

1）传统软件的买断模式

传统部署软件的收费模式是买断式的。企业签约后，支付买断该软件（某个版本一定数量的账号，也可以是其他形式）使用许可权（License）的费用。在常规做法中，后续每年还可以收10%～15%的维保费用（在实际运作中，维保费用较难收到）。

比如，第一年收30万元，以后每年收3万元的维保费用。这和卖冰箱一样，卖一次，基本上这个客户未来几年都和你没多少关系了。传统软件的买断模式将来的发展会越来越困难，这是因为买断后团队缺乏动力帮助客户用好产品。最后只有售后服务经理着急，其他部门的人却急着做下一单赚钱。

2）SaaS收年费

SaaS的本质是续费。SaaS公司有一个内在的机制，每年都会找客户续费，就会不断帮客户解决问题。公司内部有一个CSM（客户成功管理）团队，专门有一个客户成功经理以客户的“续费”为KPI。他会想尽办法调动产品资源、研发资源、服务资源，甚至公司高管资源，去帮客户解决问题。

所以我说，一个好的机制胜过一万遍日常管理。“每年续费”就是一个保障服务质量的机制。

3）消耗模式

收年费还不是最好的模式。有一个模式比它更好，就是消耗模式。例如关键字搜索排名，客户先存4000元，消耗过程带来商机，有效果了再预存1万元，带来了一批客户，效果不错，再预存2万元……在这样的情况下，企业其实按效果付费，双方的交互频率更高，业务紧密度更高。很明显，消耗模式在商业上更有价值。

为什么这么说呢？因为它会不断地督促服务供应商想办法帮你做消耗。比如百度SEM，百度代理商会派人帮企业做优化、做消耗、帮企业带来更多客户。

大家看，对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。

这个模式非常好，但是还有一个模式比消耗模式更有意思。

4）分销售额

你没看错！对SaaS公司来说，分销售额听起来是不可能的事。但这就是我开头说的“认知边界”，你都想不到，当然不可能做到。

如果只是按传统SaaS工具的做法，永远做不到分销售额的模式。我们需要更深地介入客户的业务流程，才能成就这个模式。

我认为SaaS公司是有这样的机会的，我们中间也有人做到了。2018年我在SaaS圈知名的自媒体组织“崔牛会”办公室，见到一个2004年就做SaaS的老前辈。他做了一个产品，有硬件也有软件，他的商业模式就是跟租用硬件（含软件）的门店客户分销售额：你卖多少，我都只拿1%。

这个模式最有趣的地方，从机制上让SaaS公司销售服务体系中的每个员工不断地帮助客户去获取更多的销售额。只有客户有了更多销售额，服务供应商才有更多钱可分。

可能大家会说这事怎么听起来这么遥远？其实一点都不遥远，下面我就讲讲与此相关的产业互联网。

5）产业互联网

产业互联网是一个大趋势。大家都知道美团上市后市值为500亿美元。所有人都在讨论美团为什么值这么多钱？美团的边界到底在哪里？只要是服务，美团就做吗？

就餐饮行业而言，美团其实收购了7家做餐饮SaaS的公司。美团现在给餐馆带来了流量，下一步就会要求餐馆都用他们自己的SaaS产品。海量餐馆用美团的SaaS产品，美团就掌握了大量数据：每个餐馆一天卖了多少牛排，卖了多少羊肉，卖了多少土豆。由此带来的供货效率就比别人高。

在2014年前的传统软件时代，我跟多家做餐饮软件的朋友聊过，他们特别想在餐馆供货上有所作为。但是非常难，得有足够的市场占有率，还要有足够的话语权，最后还能够归拢数据。美团恰好就有，拥有海量平台消费者就是拥有绝对的话语权。

然而这个过程是无比艰难的，看过《九败一胜》（一本介绍美团王兴创业史的书）的人都知道这一点。但是如果达成，就有可能建立庞大的供货体系。给餐馆供货，这就是万亿级的市场。供货之后，美团还会干什么？也许会开农场，从源头控制品质和成本，想象空间非常巨大。

在各个产业+互联网的方向上，有很多的变化是做SaaS的人应该去关注的，甚至应该想办法抓住的，这是整个商业模式上的升级。

SaaS产品首先是工具。说实话，我们即便做了一套很“牛”的软件系统，那也就是“一把不错的铁锹”。卖铁锹给别人，别人挖出来的金矿跟我们没有任何关系。

我们还是一个卖铁锹的，怎么能够跟客户的营收有关系呢？我们可以考虑加入行业的业务层面，帮客户一起找金矿、给客户挖金矿的方法或者一起运营挖金矿的业务，这样才有机会和客户一起分享挖出来的金矿。

更进一步深入客户业务的模式是SaaS企业的突破口之一。

我们如果把SaaS工具做好，当然也有很多机会，北森、纷享销客等少数几家头部SaaS公司能把成熟的PaaS（Platform-as-a-Service，平台即服务）平台做出来，将来就有可能像Salesforce一样吸引行业ISV（独立软件开发商）的关注，再通过平台战略占领企业级市场。

目前，对大部分还在起步阶段的SaaS公司来说，这个机会的窗口期其实已经关闭。北森、纷享销客都已经投入4亿元以上的研发费用，创业公司没法这样做。

以前都说“互联网+”，但今天应该是产业+互联网。这个观点现在已经普遍被接受了。互联网人怎么可能创造出一个全新的传统产业呢？这是不现实的。我们只能将某个传统产业用互联网的方式来改造，产生新的业务流程和新的业务模式。

在这个过程中，人工智能、物联网肯定会起到很大的作用。而在展现层面，SaaS产品对员工、供应商及经销商进行业务赋能将要起到重大作用。

我们要摆脱“一把铁锹”的命运，就要想清楚如何参与行业的互联网改造。如果是一个行业产品，就深扎行业之中；如果不是一个行业产品，就找到真正适合自己的行业，实现自己的业务价值，而不是工具价值。真正能够参与挖金矿，而不只是卖铁锹，企业才能获得更大的成功。

5.关于商业模式的分歧

关于SaaS公司是应该做IT工具还是参与产业互联网改造，在SaaS圈内是有很大分歧的。

产业互联网看起来很美好，但这个过程一定充满不确定性和反复试验。其实在每个革命性的新技术或新模式出现时，其关注及投资热度都有这样一个过程：萌芽→投资或创业泡沫→第一次爆发→发现落地效果不好，跌入低谷→在创业者的艰难实践中缓慢上升→找到合理的发展盈利模式→重新达到新高点……

早期的互联网网站、电动汽车、LED技术、光伏能源、短视频、知识付费等现象级新领域的发展路径莫不如此。而未来区块链、人工智能、VR也都可能会重现这些规律（另一种可能是最终证明该技术或模式是一个伪命题，泡沫被戳破后就彻底崩溃，例如“老人手机”、20世纪90年代的“专家系统”等）。

SaaS应该向“工具”还是“商业化”的方向发展？我们将在后文更深入地探讨。