项目一 印刷包装企业营销体系概述
任务（一）从三个案例看营销体系
一提到营销体系，很多人会认为过于理论性，与实际工作有距离。实际上，本书讨论的营销体系都植根于实战，不论是具体营销技巧分析，还是营销管理改善，目的只有一个，就是提高印企的盈利能力，帮助企业拿到更多有利润的订单。下面从三个常见的实际案例中看看营销体系的大体轮廓。当然，对于企业老板来说，如果拥有丰富的人脉资源，又擅长关系营销，那么本节的内容对你本人的业务开发作用不大，但是在营销管理能力提高方面，会对你有很大帮助。
1．马婷婷的迷茫——客户很失望，后果很严重！
马婷婷四个月前进入我们公司。老板给了她一张客户名单以及一张潜在客户名单。大多数的客户都非常欢迎她的自我介绍电话并且非常高兴他们的业务终于有人接手了。婷婷的服务态度带来了更多订单。然而有些潜在客户却似乎并不欢迎婷婷。当婷婷给他们打电话时，他们既不知道婷婷是谁，也不知道我们公司为何，对认识婷婷也不太感兴趣。他们的回答几乎都是业务量不大，跟现有的印刷供应商已经合作几年了并且非常满意。
只有一个叫作优质品牌的公司对我们公司的业务感兴趣并要求婷婷给他们发一些资料。婷婷在回复中介绍了我们公司的优势并附上了几份宣传手册。几个月后，“优质品牌”的营销总监段总给婷婷打电话要求面谈。当婷婷到对方公司时，发现有两个营销部门的人员，一个生产部门的人员以及两个通信部门的人员同时在场。婷婷没想到还有另外的人在场，她对“优质品牌”公司及其业务也一无所知，当别人让她拿出几份样品时，她什么也拿不出来。
段总对婷婷的毫无准备非常失望。在短暂的会面结束时，段总感谢婷婷的来访并告诉婷婷他们还是决定继续跟原来的供应商合作。
上面哪个环节出了问题？婷婷怎样处理这种情况会更好？婷婷接下来应该做什么？
对策分析：
这是一个十分普通而常见的业务场景，只要实际做过销售工作的人都不会对此感到陌生。下面我们从营销技巧和营销管理的两个角度来分析一下马婷婷和她的老板都有哪些失误。
对于婷婷来说，在营销方法与技巧方面，她应该做到以下几点。
1）主动要求亲自将宣传手册交给段总并借此机会了解一下客户公司和段总的工作。
2）如果这种方法行不通，婷婷还可以在电话上确认段总的购买需要。这样在婷婷得到段总的面谈邀约时，就已经对段总部门的工作以及需求情况做到了胸有成竹。
3）当婷婷与客户商洽时，婷婷就应该准备充分，对客户公司的业务、客户的工作、客户想要更换印刷供应商的原因以及对他们最具吸引力的供应商特点等问题了如指掌，并且早已准备好样品。
4）即使婷婷在面谈时没有事先做好准备，她还是有机会挽回这个顾客的。婷婷可以在面谈中询问客户的印刷需求。在明了客户的具体需求后，婷婷可以想办法再一次约见目标客户。
5）这次她应该带上样品、公司的资质证明、客户的表扬信等。想好推销步骤并表现出专业能力和思路清晰。
6）婷婷可以事后给段总和他的同事一封感谢信，表达自己和公司希望成为他们的后备供应商的意愿。
7）婷婷还可以请客户来参观公司，让客户对公司有个直观的印象。
8）如果这两种方式都行不通，婷婷可以继续给客户发邮件并进行跟进，或者看准客户职务变更的机会或在客户对现有供应商不满时寻找机会。
对于婷婷的老板，有更深层次的问题要考虑到，不然婷婷出现的问题一定会在其他业务人员身上再发生。他应当做到哪些方面的工作呢？从婷婷的表现来看，其并不是有丰富销售经验的业务人员，因此要求一位入职仅四个月的业务人员做到上述八条是有相当难度的，对企业的营销管理水平是极大的挑战。当然还是有办法做到的。婷婷的老板应当做到以下几点。
1）在给婷婷的客户名单和潜在客户名单中应当有客户分类，标明哪些是比较重要的客户。客户的重要度分级是营销资源分配的重要依据。
2）原有客户愿意与婷婷沟通，说明企业对客户的服务能力还是不错的，老板应当准备一些客户表扬或感谢的资料，作为营销工具。这样既可以用来宣传也可以作为业务人员拜访客户时的常备资料。
3）老客户接受婷婷并带来更多订单，而潜在客户不接受。这说明婷婷的服务能力还可以，但新客户开发上能力有限。作为她的上级应当关注到这一点，并给予她专项培训。
4）潜在客户对婷婷的反馈也反映出企业的商誉宣传方面做的不够，应适当增加一些市场活动。
5）当婷婷收到客户要求上门洽谈的邀约时，老板应当意识到，对于经验不足的业务人员来说，可能会出现的常见错误，并帮助其做好准备。显然，本案中婷婷的老板并没有给予其应有的支持。
6）老板可以陪同婷婷一起去拜访段总，或者派一位更有经验的业务人员同去。一方面给客户更好的感受，另一方面也是给婷婷的一次实战培训。
7）此次挫折一定会使婷婷产生挫败感。老板应及时了解这些情况，并给予适当的安慰和鼓励，应充分意识到这不是业务人员个人的问题，是企业在营销体系上的缺失造成的。否则，企业可能会失去婷婷，也很难留住其他新业务人员。
8）老板应以此为契机，培训婷婷如何进行后续的开发工作，如何进行补救。将本次的接触作为开发新商机的开始。不管怎样，这次是与客户负责人见面了。这本身也是一种重要的收获。
2．小唐的疏忽在哪里？——竞争者乘虚而入
小唐成为我们公司的业务人员已经两年了。他有一个优质客户叫“超级联合”，是生产工业溶剂的小企业。2018年在我们公司消费了337000元，大多数业务是关于产品信息的彩色印刷品，另外还有文具采购、名片和批量单色文件印刷。小唐与客户公司的办公室经理王丹、营销助理罗小姐有业务关系。
小唐一直以为他包揽了客户所有的印刷业务，但在一次礼貌性的拜访中，他看见一包印刷品上有另一家印刷公司的标签。小唐特意问了一下罗小姐，被告知是一些印制的画册。当他询问怎么找其他公司接这笔业务而没找他，王丹告诉他那家公司的业务人员已经找了她很多次了，所以她决定给他们这笔小业务看一下怎么样。
小唐事先应该采取什么措施来防止这种事情的发生呢？
如果你是小唐，你会采取什么应对措施呢？
对策分析：
又是一个业务管理者十分熟悉的场景。我们仍从业务人员和业务管理者两个角度分析一下。
对于小唐来讲，应当注意以下几个方面。
1）为了避免这种情况的发生，小唐应该与这两个客户负责人保持良好的关系，让她们感觉到被关注，知道她们最在乎什么，并且给予出乎意料的满意。
2）小唐在刚开始与客户建立关系时，这些都做得非常好，可能在赢得客户后就没那么殷勤，也不怎么拜访客户了。
3）这是小唐的一个重要度很高的客户，应该至少每隔两个星期就拜访一次王丹和罗小姐，并且在每笔大订单后都进行客户满意度回访，这样才能确认客户对我们的产品和服务以及业务人员是否满意。
4）小唐可以采取的另一个办法就是及时地向客户介绍我们公司最新的产品和功能。通过这种方式可以提醒客户，我们公司能够为他们提供许多其他供应商无法提供的价值。这样，我们公司就会成为客户心中理想的印刷供应商，而其他竞争对手就很难插足。
对于小唐的上级应当注意哪些问题呢？如何能够在营销管理层面和体系建设层面帮助业务人员把工作做到前面，而不要总是这样亡羊补牢。作为个人，每位员工都会出现疏忽和失误，管理者的重要任务之一就是通过体系化的管理工作，帮助员工减少失误。就本例来说，小唐的上级应当做到，或者应当意识到当前管理体系的不足有以下几个方面。
1）小唐到公司已经两年了，应当算是有一定经验的业务人员了。这家客户又是公司的重要度较高的，说明这种情况可能不是个例，应当全面了解一下其他重要客户是否有类似问题出现。
2）客户不但有印刷品在合作，还有文具等其他采购需要与小唐合作，说明客户对小唐和公司是信任的。另外，对客户的配套服务可以提高客户的忠诚度，应当重视挖掘更多的服务机会。
3）公司在营销管理方面应完善客户潜力的评估，业务人员也没有得到这样的要求，自然会出现想当然的情况，以为自己包揽客户的全面业务。这不仅是业务人员个人的问题，也是公司营销体系在关键管控点上的缺失。
4）一般“礼貌性拜访”无法做到很频繁。这样的重要客户应做到每2～3周沟通或回访一次，公司应创造足够的话题和素材，为业务人员的客户拜访工作提供帮助。例如，公司组织“开放日”活动、重要事件信息发布、市场活动等。
5）目前看来，小唐公司是客户的“重要供方”，但还不是“唯一供方”。此项工作是营销管理中“老客户维护与开发”一项重要的专项工作。显然，小唐公司在这方面是缺失的。
3．林德福的客户“西部狂野”——误判决策人的代价
林德福做公司业务员已经三年了。他有个客户——“西部狂野”的连锁旅行社。刚开始“西部狂野”的业务只限于开窗信封，林德福随后将业务拓展到文具采购和促销传单印刷，其中订单量最大的是每月一次的（“西部狂野”寄给VIP的）精美简报。这个旅行机构平均每个月在公司消费3万元左右。
每两年，“西部狂野”要做一批手提纸袋。由于林德福的公司没有生产纸袋的设备。他就没有主动问过“西部狂野”是否需要纸袋，“西部狂野”也没有让他报过纸袋的价格。
在给“西部狂野”送货（促销简报）的时候，林德福与联系人高经理讨论下一个月简报订单情况。高经理显得有些犹豫，她解释说，营销部门的人希望让纸袋供应商同时接这个简报业务。高经理对林德福以及公司的工作都非常满意。但是还是将简报业务交给了纸袋厂，并表示愿意过段时间再将这笔业务还给林德福的公司，但目前还是要转交给别的供应商。
到底是什么事情让高经理改变了主意？
林德福怎样做可以避免这种情况的发生？
林德福要怎样做才能赢回业务并留住这个客户？
对策分析：
这样的情况使业务人员很无奈，又不好对客户说什么。好像林德福并没有做错什么，高经理对他很满意，那么我们看看林德福接下来应当怎么做。
1）林德福的联系人不是最高决策者，他们的营销总监才是。当林德福第一次拜访客户时，没有对高经理进行仔细了解，以确定她是不是真正决策人。
2）高经理虽然拥有文具等小物品的采购权，但营销总监才拥有更高权力，宣传手册和简报、纸袋等大笔业务必须要他经手。
3）林德福还有一个失误，就是忘记了“还有还有”（这是一个销售窍诀，后面会讲到的）。他没有询问高经理公司还有没有其他人需要类似业务，或者他们公司还有没有其他的印刷业务。
4）林德福没有向高经理介绍公司的新增业务，因此他失去了与营销总监接洽的机会。
5）如果要弥补，林德福可以让高经理把他介绍给营销总监，并让总监知道高经理与自己合作愉快并且非常满意公司。林德福也可以更多了解营销部门。他也许不能取得纸袋的业务，但得到简报业务是可能的，甚至推销出公司的其他业务。
接下来，我们讨论一下林德福公司的营销管理者应当做些什么吧。对于有经验的营销管理者应当预见到这情况的出现。因为林德福到公司已经三年了，营销团队中一定有人在林德福之前遇到过这种情况。遗憾的是，林德福的领导没有将团队中个人的问题进行总结、制定对策，进而将其转化为团队的经验。当然，如果能从林德福这里开始总结经验也不算是一个很差的起点。从营销系统化建设的角度，仅就林德福的案例来看，团队管理者应做好以下几件事情。
1）完善对客户信息的管理。要求业务人员尽可能联络到客户公司的真正决策人。业务人员能联络到人员级别越高、能够获得的订单就越大。几乎没有营销管理者不知道这个事实的，但是林德福的上级没有将这样的要求制度化，更没有形成对该问题的检讨机制，因此虽然高经理非常认可林德福的服务，但是订单还是丢了。
2）客户画像的不完整。林德福与这家客户合作应当是有一段时间了，而对于客户的印刷需求没有全面了解。由于自己公司不能提供手提纸袋产品，就没有与客户提及。这表明林德福没有从客户的角度来考虑问题。同时，在关注竞争方方面，林德福以及林德福的领导自然缺失了对纸袋印刷商的了解，被竞争方从容地拿走了订单。
3）对于老客户挖掘工作没有形成机制化。起初，林德福做得还是不错的。从信封印刷到文具采购，再到精美简报印刷。但是林德福对老客户的深入挖掘工作似乎止步于此了。对于业务人员个人来说，这是经常会出现的情况。这时需要营销管理者根据业务人员的客户结构和客户潜力分析情况，适时参与并给出指导要求。月平均3万元的客户是个不大不小的客户，一般情况下，这种客户的重要度处于中间级别，是最需要营销管理者给予指导的。如果营销管理者能够积极参与，给予正确的指导，相信林德福会做得更好。至少不丢单。
由此可以看出，如果营销管理者能对林德福丢单的事例做深入分析和检讨，形成团队共同的经验。要求每位业务人员按体系要求的方法工作，就会少丢单、不丢单，以至于挖掘出更多的客户需求。因此，表面上看是业务人员个人的工作失误，其实质是营销体系建设的缺失。在前言中分析过企业营销体系成熟度，上面的三个例子都反映出，这些企业的营销体系尚处在最低的第一等级。企业的营销绩效依赖于业务人员的个人行为。如果不能建立健全企业营销管理体系，上述案例还会不断地在不同的人员身上、在不同的客户身上出现。
营销管理体系的建设需要自上而下地全面考虑体系的各个方面，是印企包装企业营销管理工作从被动完善到主动建设的关键转折点。因此，我们必须要从顶层设计开始，只有对印刷包装企业的市场定位有所认识，才能打造出适合企业实际的营销管理体系。