华为集成供应链的理论基础和运作模型

SCOR模型

SCOR是英文supply chain operation reference的缩写，称作“供应链运作参考模型”，最早是由国际供应链协会（SCC）在1996年提出的。此模型一经提出就广受多个行业的认可，目前此理论模型已经发展到第12个版本。原国际供应链协会在2014年被并入美国生产与库存管理协会（APICS），2019年更名为国际供应链管理协会（ASCM）。感兴趣的读者可以搜索关键字ASCM进一步学习SCOR模型。

SCOR模型的独特之处在于，它将业务流程、绩效指标、企业实践和人员职能链接到一个统一的、跨功能的系统框架中。

SCOR模型围绕着五个基本管理流程，即计划（plan）、采购（source）、制造（make）、交付（deliver）和退换修（return）进行运作，涉及所有与客户及供应商的往来活动（从报价到付款的资金流），所有实体物料的传送（从供应商的原材料、元器件到交付给客户的产成品，包括物料、设备、备件、半成品、批量成品、软件等的实物流），以及所有与市场需求信息的互动（包括从理解需求、确定需求计划到每个订单履行的信息流）。SCOR模型里涵盖了以本企业为核心、包括供应链上下游的所有供应商及客户；该模型提供了一个端到端的全流程贯通的供应链解决方案。

下面我们分别来看一看SCOR模型包含的五个基本管理流程：

（1）计划（plan）

这里的计划是指规划“需求和供应”的一系列供应链活动，包括搜集客户需求信息，提供可供应的资源信息，平衡客户需求和资源供应之间的关系，找出需求与供应之间的差异，并制定策略和行动方案来缩小差异、解决供应短缺问题。

举个简单的例子。为了做出一桌丰盛的菜肴，你需要列出你想做的菜品，列出买什么食材和调料，你还需要列出去哪里获得这些资源——如果这个菜市场没有，你还得有备份方案；买回来的食材如何保存才能保鲜；买多少食材可以既不浪费又满足客人的饮食需求；等等。这些都是计划工作。

（2）采购（source）

这里的采购寻源，是指选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，并和供应商建立一套定价、交期、付款、收货、运输、仓储、发票等合作管理的流程，此外还需要建立一套机制去监控和改善从报价到付款的所有流程。

还是以做菜为例。大厨去采购，有些菜农或菜贩是长期合作伙伴，按老规矩送货开票付款就可以了，有些新的供应商则需要开发，这就需要制定采购的规则，如价格、交货周期、交货地点、质量数量要求等；为了防止大厨贪污受贿，还需要有一套监管机制，如开发供应商的大厨与下单采购的大厨不能是同一个人；为了保证供应商的食材安全、卫生、质量好，还需要定期对供应商进行稽核审计；等等，这些都是采购要做的工作。

（3）制造（make）

这是物料转换为成品或服务的过程。具体来说，是指安排生产、组装、测试、包装等活动，是供应链中管理内容和管理细节最多的部分，包括质量、产量和效率等控制活动。

这就好比大厨做菜的过程。厨房要干净卫生、厨具灶具要配套齐全、大厨要手艺高超、火候要控制好、程序不能错、食材要新鲜优质，这些都是保证一道上等菜品的必要条件。

（4）交付（deliver）

很多人认为交付就是“物流”，实际交付是指按照客户需求，安排交付时间、数量，建立仓储机制，安排运输人员提货或送货到客户手中，建立收发货及收付款系统的活动。这就类似上菜的过程。菜盘和摆设要精致漂亮一点，上菜要快一点；凉菜或熟菜如果厨房冰箱冷柜里有现成的备品，直接端上来即可。上菜不快的话，客户可能就跑掉了。

（5）退换修（return）

这是指供应链中的售后处理环节，是指从客户端向企业端的逆向流程和体系：接收客户退回的不良品或多余产品，对不良品进行处置或处理，并在客户应用产品出现问题时提供支持和服务。也就是说，如果你端上来的菜品不能让客户满意，客户要求退或者换，你得及时疏导你的客户，满足客户的要求，这就是“退换修”的过程。

供应链管理中涉及的经济学原理

由于供应链管理是一门跨学科的专业，涉及经济学、管理学、金融学、会计学、管理工程学、运筹学、数据挖掘与分析、商务英语、经济法、商业伦理、社会经济统计等多门学科，成为一名供应链高手或专家需要掌握多项技能和丰富的知识储备，以及长年累月实战经验的积累。不懂理论和现象背后深层次逻辑机理的人，只能被动学习、接受表面知识，不能再生和创造新的知识；掌握了理论，也就是方法论，可以让你融会贯通，举一反三，形成自己的知识框架体系和方法，即使是跨行业、跨部门进行管理，也能触类旁通，而不至于生搬硬套。这就是所谓的“知其然”还要“知其所以然”。

下面，我们就来简单了解一下与供应链相关的几个经济学原理。

（1）多米诺骨牌效应

指的是在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量可能产生一连串连锁反应。比如，一个小小的烟头，可能导致一场森林大火；一个很小的质量瑕疵事件，可能会引发无数个大的风波，甚至导致企业破产，如2018年发生的长生生物疫苗恶性事件。蝴蝶效应也是类似的原理：很小的一件事常常会引起巨大的反响或反应。如美国商务部对中兴通讯的一条禁售公告，会影响中国通信设备产业链和手机产业链上无数家企业和从业者的生存，影响整个产业链的重新布局甚至世界格局。

（2）牛鞭效应

是指在信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，从而导致需求信息被放大的现象。这种信息的放大从图形上看很像一条甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。比如，最终客户需求发生变化时，对不同层级供应商的成本和库存要求就会放大，每个层级都会加上一定的buffer（冗余量），其结果就是，最上一级的供应商得到的是最不真实的需求，所以计划员需要将计划做到尽可能精准，采购需要管理好自己的供应商，避免库存风险。

（3）控制关键点原理

指的是管理者尽可能选择控制关键点，如主要影响因素或起关键作用的因素，控制住了关键点，也就控制住了全局。控制关键点原理是控制工作的一条重要原理。举例来说，供应商的生产运营活动中，需要管理的方方面面和细节实在是太多了；对于一个运营管理人员来说，他必须学会抓住关键点进行管控，比如学会对人、机、料、法、环这五大要素进行管理，每天只需要跟踪投入、产出和出货，跟踪效率、良率这几项数据指标，基本就掌握了生产状态。“打蛇打七寸”“擒贼先擒王”也是这个道理。

（4）博弈论

又称“对策论”，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。具有竞争或对抗性质的行为称为博弈行为，参加斗争或竞争的各方通常追寻不同的目标或利益，为了实现各自的目标和利益，博弈的双方必须考虑各自可能的行动方案，并试图选择对自己来说最有利或最合理的方案。博弈论就是研究博弈行为中各方是否存在最合理的方案，以及研究找到这个合理方案的数学理论和方法。博弈论已经成为经济学的标准分析工具之一。比如，采购和供应商之间，可能就是一个长期博弈和斗智斗勇的过程；再比如，供应商在投标报价时，需要考虑其他竞争者的报价以确定自己的报价，这也是一个博弈的过程。

（5）边际效应

是指在经济成本最小的情况下实现最大的经济利润，从而达到帕累托最优。又指物品或劳务的后一单位比起前一单位的效用；如果后一单位的效用比前一单位的效用大，则是边际效用递增，反之则为边际效用递减。例如我们在计算经济订货批量（EOQ）时，用的就是边际成本为零的原理，使采购成本等于库存成本。

（6）木桶定律

是指一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板；也可以称为“短板效应”。举例来说，采购员采购物料，每颗物料的交期不一样，但生产却要求所有物料同时具备，缺少任何一颗物料都无法完成生产，那么缺料就是短板。在实际采购工作中，要避免发生短板效应。

（7）规模效应

是指当生产规模增大，达到或超过盈亏平衡点时带来的经济效益提高。企业的成本包括固定成本和变动成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。但是规模过大，可能导致信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”，这是需要注意的问题。国内的各种产品为什么能那么便宜，就是规模效应产生的结果。

（8）马太效应

强调“强者恒强，赢家通吃”的道理。比如，在某些行业，只有一两家技术垄断者，如手机操作系统，只有谷歌的安卓和苹果的iOS系统，PC操作系统也只有Windows和苹果的Mac系统；它们构建的系统生态也会越来越强。

还有其他一些理论，如供求关系理论、帕累托效应、奥卡姆剃刀定律等，大家可以去网上查询，自行学习。建议大家多读一些经济学和管理学方面的书籍，学会用数理逻辑思维构建自己的知识框架和方法论，当然更重要的是要学以致用，将这些经济学原理应用在自己的工作实践中。