授权：让一线听得见炮火的人来决策

华为创始人任正非曾说：“应该让听得见炮声的人来决策。”也就是说，要让一线听得见炮火的人来决策。如何做到这一点呢？京东认为要让员工愿意决策、能够决策、会决策，并提出了“授权、赋能、激活”的组织管控目标。要实现这个目标，授权是第一步。

刘强东曾在京东内部的高层会议上进行反思，说自己已经成了公司发展的天花板。而原因出于，曾有投资人评价说，京东虽然经过了近二十多年的发展，但本质上仍然像是一个创业公司，因为京东一直以来都是按照刘强东的商业直觉以及想法来运转的。

在意识到这个问题之后，刘强东有意识地让自己逐渐淡出公司的管理，但他又无法完全克制自己对公司的驾驭欲望，依然会全程关注着公司的动态，随时监视公司的情况。

2012年年初，在众多投资者的施压下，京东曾试图IPO（首次公开募股），但其实刘强东并不希望公司流血上市，因为他根本无法容忍别的任何人来管理京东。最终，投资人不得不妥协。

早会制度是京东最有名的一个管理手段。只要刘强东没有出差，就会准时参加每天早上八点半的公司早会。在早会上，刘强东会听取各个区域负责人依次汇报运营状况，任何订单数量的减少他都会提出质问，因此京东早会的气氛往往令人战栗。

刘强东一直坚持强硬的管理风格，他曾因为一名副总裁让秘书代打了两次卡，就将其开除；有一年京东召集承销商开会，其中一个承销商正巧陪家人去了欧洲休假，于是申请不参会，而刘强东回应：“你要是不来开这个会，就永远不要来。”

可以说，在京东，没有人敢挑战刘强东的权威，京东这列高速前进列车的方向盘牢牢掌握在刘强东手中。刘强东对权力的迷恋，决定了他一定要让京东的方向盘握在自己手中，一旦交出方向盘，就意味着自己放弃了公司。

2010年，京东商城的年销售额突破了100亿元，刘强东的压力越来越大，他一天工作12个小时，会对部下提供的数据认真地研读，并对大家的分析提出疑问，可是到了做决定的时候，他又太过于依靠自己的直觉，于是常常在第二天召开紧急会议，提出一个新的方案。

不过，最让刘强东纠结和行为分裂的，是他对公司管理的放权和收权。理性告诉刘强东，为了京东的发展，自己必须放权。最近几年，他为京东招揽了大量的职业经理人，设立了CFO（首席财务官）、CSO（首席问题官）、CHO（人力资源总监）、CMO（市场总监）、COO（首席运营官）等一系列职位，将每条业务线都交给一位CXO（公司高管）负责。然而，在公司高管们看来，再多的放权也比不了早会制度对放权制度的稀释，早会看上去只是一项制度而已，但本质却代表着京东的控制权。刘强东虽然放权了，却开始更多地直接与业务一线沟通，无疑大大削弱了CXO的管理权。

还好，刘强东也意识到了这一点，因此他在2013年毅然前往美国学习，把公司的财权、人权和业务权都授权给了高管层。公司高管只需要每周给刘强东写一封邮件，报告自己本周做了什么、下周要做什么、需要哪些资源支持就行。

当然，为了避免高管层越过管理红线，京东的授权也是有边界的：

1．财权：预算内费用自主调配。公司会做财务总包预算，对各业务线的财务进行严密的监控，一旦发现财务危机，会及时给予预警。在财务预算范围内，各业务线可以自主调配财务资源。比如，如果业务线上的人才调配出了问题，业务总负责人就可以向公司提出申请：将市场费用的一部分费用划拨给HR团队，以招揽更多明后年需要的人才。

2．人权：总监级以下人员的人事管理，预算内激励资源自主分配。公司基本上只控制VP（Vice President，副总裁）的招聘，并具有随时调配VP的权利，但对于总监及总监级以下的员工，全部是由各个BG（Business Group，业务组）、BU（Business Unit，业务单元）说了算，但要遵守一些基本原则，比如要符合京东的价值观。对于激励资源的分配，公司会划定一个公司层面的范围，在范围之外的，事业部、子集团可以根据实际情况，决定给予员工现金奖励还是股票奖励。

3．业务权：经营策略指定、营销资源和业务活动日常管理。集团的战略、跨子集团重大资源的分配权在集团，但是在业务区域范围内的战略决策权，是下放给事业部、子集团的。比如，广告到底投线下还是线上？怎样把营销方案做得更好？都是由事业部、子集团决定的。

归国以后，刘强东也一改以前强势、个人化、粗暴式的管理方式，而转换为了平静、收敛、组织化以及系统化的管理方式。在国外的学习，让刘强东意识到了放权的重要性，所以，他开始在坚持自己原则的前提下，适当地放权给自己的高管们，让大家放开自己的手脚去行动。

随着腾讯入股京东，京东再次得到了飞速的发展，京东的员工也激增到了5万多名，京东的内部也面临着新的博弈。如何利用手中的投票权发挥出恰到好处的影响力，保证团队的稳定，并为企业制定正确的发展战略，是对刘强东领导能力尤其是授权能力的一个巨大考验。

那么，管理者怎样做到合理、有效地授权呢？

1．克服害怕授权的心理

很多时候，企业管理者会担心职业经理人无法顺利完成自己交办的任务，或是害怕授权会削弱自己在企业中的影响力，就容易产生害怕授权的心理。这需要企业管理者对授权有清晰的认知，认识到授权对企业和管理者自身的益处。

2．授权要与目标相联系

授权不是根据企业管理者的个人目标来进行，而是要根据企业的目标来进行，只有有助于实现企业的目标时，才能分派职责和委任权力。而且，授权本身也是要有目标的，在对下属授权的同时，必须明确下属的职责和目标、达到目标的标准和奖励方式，以及达不成目标的处罚方式，等等。

3．明确权责，保证权责一致

真正的授权，是保证职业经理人在履行职责的同时拥有相应的权力。如果职责大于权力，无法激发职业经理人的工作激情；如果权力大于职责，就容易出现职业经理人滥用权力，导致贪污受贿等种种管理问题，反而增加企业管理者管理企业的难度。

4．对授权进行反馈与控制

为保证职业经理人能及时完成任务，了解职业经理人的工作进展情况，企业管理者必须对职业经理人的工作不断进行检查。对职业经理人授权并不意味着放弃对其的控制，反而是加强控制，比如为每个职业经理人授予合适的任务，跟踪监控他们的执行过程，及时提供必要的支持和帮助，对于任务结果进行客观的评价、总结，并给予适当的奖惩。