需要有计划地抛弃

开展不同于以往的新业务的决策很重要，但同样重要的是有计划地、系统性地抛弃那些不再适合企业的宗旨和使命以及不再令消费者或客户满意、不再能做出卓越贡献的陈旧业务。

决定业务是什么、将是什么以及应该是什么的关键步骤，是系统地分析全部的现有产品、服务、流程、市场、最终用途以及分销渠道。这些方面都仍然行得通吗？有可能延续下去吗？仍旧能给客户带来价值吗？未来还能做到吗？是否仍旧适合人口、市场、技术、经济的现实呢？如果答案是否定的，那么我们如何才能以最佳的方式抛弃这些业务，或者起码不再继续投入资源和精力？除非上述问题能够被严肃而系统地提出，并且管理层愿意根据这些问题的答案采取行动，否则就不得不投入大量精力为过去的业务辩护，导致没人有足够的时间、资源和意志去把握今天的机会，更不可能创造明天。

界定企业的宗旨和使命往往困难重重，令人痛苦不堪，而且会遭遇重大风险。但只有企业明确了自身的宗旨和使命，才能顺利地设定目标、制定战略、集中资源、投入工作，才能对企业进行管理并取得卓越的绩效。

小结

每一家成功的企业，都立足于简洁清晰的企业理论以及据此设定的目标。然而，问题“业务是什么”的答案从来都不是显而易见的，为了找到正确答案，管理层必须从思考“谁是消费者（客户）”起步，并且通常会有多种消费者。管理层还必须思考“业务应该是什么”。最后管理层必须要思考哪种产品、服务、业务不再能够有效地满足客户需求而应该被抛弃。

问题

1．为了确立经营战略，企业管理层首先需要思考的是什么问题？

2．计算机的出现对企业内进行决策的层级有什么影响？

3．西奥多·韦尔如何界定美国电话电报公司的业务？

4．谁有责任回答“业务是什么”？

5．界定业务的过程中，为什么来自组织内的异议非常重要？

6．地毯行业如何成功地回答“谁是消费者”？

7．对消费者而言，价格和价值有什么不同？

8．为什么成功的企业有必要慎重思考“业务应该是什么”？

9．回答“业务应该是什么”问题的起点是什么？

10．举例说明人口变化对企业组织的影响。

11．索尼公司认识到并满足了消费者的哪些需求？

12．为什么企业需要有计划地抛弃一些当前成功的产品？