企业传统生产方式的弊端

工业定制要求有与之适应的管理方式和生产方式，虽然我国企业的生产管理技术有了一定程度的发展，不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国生产制造企业的生产管理总体水平还不够高。

企业生产缺乏柔性，对市场反应能力低

柔性生产的基本特征是：技术柔性、时间柔性、分散生产、产品种类多和弹性生产，其要求加工制造做到灵活、可变和可调节。随着市场环境的不断变化，用户的需求呈现出了多样化与个性化的特征，因此产品生命周期和交货期在不断缩短，这就要求企业以柔性生产管理的角度来思考问题。

要想适应现在市场多变性的需求，现代企业的生产组织必须要在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。如果不迅速调整战略的话，可能会使自己处于尴尬的位置。比如传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入产品与调整产品对整个计划影响较大，再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调整，生产严重滞后，从而导致生产系统速度慢。

企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加

多动力源的推进方式，指的是各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产，而后推到下一级，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。

由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”的境地。长线零部件“宣泄不畅”进入库存，加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存无法起到协调生产，保证生产连续性的作用，反而适得其反，会造成多方面不利的影响，比如：在制品积压；流动资金周转慢；生产周期长；给产品的质量管理、成本管理和劳动生产率，以及对市场的反应能力等带来影响。

单一产品的“大而全”或“小而全”生产结构

长期以来，我国一直采用“大而全”或“小而全”的生产结构方式，不仅排斥了规模经济效益的生产方式和效率低下的生产方式，也排斥多样化经营，只靠增大批量降低成本生产。实际上，这样的生产结构方式不利于企业分散风险，更不利于企业提高效益，以及促进企业顺利成长。

现代化大生产是充分利用发达的社会分工和协作，组成专业化和多样化相结合的整机厂和专业化的零部件厂。然而，随着时代的变迁，科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，且消费需求也多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短。为适应市场需求环境的变化，企业必将转向多品种、中小批量混合的生产。

企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱

在生产计划的编制过程中，传统生产管理模式是以产品为单位进行的，但由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位，因此作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。但由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，各生产车间产量进度也不相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，无法对各车间以零件为单位的生产作业计划起到控制作用。

如果用西方管理的观点来审视管理，中国式管理的最大特征，就是伦理与管理合而为一，如将做人与做事的道理合在一起。在这种管理思维下，企业难免会出现一些问题。比如，只知做人的道理，却不知做事的方式。也因此，中国企业必须要克服传统生产方式的管理弊端，并从传统观念向先进生产组织方式转型。