关于破坏性创新的启示和思考
综合局 曹昆鹏
全球商业领域中，许多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术挑战，最终惨遭淘汰，究其原因，竟然是因为他们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。这就是所有企业如今都正在面临的“创新者的窘境”。在《创新者的窘境》中，“破坏性创新之父”克莱顿·克里斯坦森通过研究计算机、汽车、钢铁等行业的大量案例，认为对主流客户所需、盈利能力很强的产品进行精准投资和技术研发等这些看似很完美的商业动作，最终可能毁掉一家优秀的企业。而一些暂时遭到主流客户拒绝的技术和产品，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。
企业管理良好、资源配置能力强、认真倾听客户意见、积极投资新技术研发，却仍然丧失市场主导地位甚至消失，这是《创新者的窘境》聚焦探讨的内容，也是值得中央企业所警醒和思考的。每看到一个失败企业案例，我都会横向比较，中央企业是否有这样的特征和影子，然后暗自担忧。中央企业体量大且主要分布在传统行业，面对新技术和新业态，往往“船大不好掉头”，容易陷入固有的运行良好的“价值网络”中。历史上，技术进步带来的行业颠覆比比皆是：汽车在美国普及仅用13年，彻底让马车变成了娱乐项目，数码相机10年时间就将胶片相机送进博物馆，有线电话取代了电报，智能手机取代功能手机等等。可以预见的是，未来只会有更多破坏性技术出现，很多传统行业和企业必然受到冲击甚至是被颠覆。经济新常态下，传统增长动力衰减，中央企业提质增效面临巨大挑战，敢于创新，并打破“创新者的窘境”正是培育新动能的关键所在。
一、优秀企业在面临破坏性创新时为什么失败
大多数新技术侧重推动产品性能的改善，即延续性创新或微创新。所有延续性技术的共同点在于它们都是根据市场主流消费者所看重的性能作为技术演进的出发点。绝大多数行业的技术进步都是延续性创新，并由市场主导企业所引领。破坏性创新给市场带来与以往截然不同的价值主张。
以计算机硬盘为例，IBM公司于1952年研制出了世界上第一个硬盘，其体积相当于一个超大电冰箱，包含50个24英寸的磁盘，能够储存5MB的信息。接下来的十几年，硬盘行业迅速发展，技术引领的性能改善情况令人眼花缭乱。在1976年主导硬盘行业的有17家企业，但到1995年，除IBM公司外，另外16家企业均失败或被并购，这期间又有129家企业进入这一行业，其中有109家破产。除IBM、富士通、日立和NEC公司外，所有存活到1996年的制造商都是1976年后进入的新兴企业。一些分析人士将高淘汰率归结于硬盘行业日新月异的技术变革速度。但《创新者的窘境》通过研究1975—1994年全球硬盘行业各个企业每年推出的硬盘的技术和性能规格，发现无论是技术变革的速度还是难度，都不是导致领先企业失败的根本原因。克里斯坦森分析认为，存在两种类型的技术变革，对领先企业的影响也各不相同。在产品性能（硬盘容量和磁录密度）改善方面，主流企业总处于领先地位。但硬盘体积大小的创新却对行业产生了颠覆性破坏。事实上，硬盘直径由14英寸先后缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸再到1.8英寸，每一步都是领先企业率先实现，但却没有大面积推广，以至于当小硬盘占据主流市场时，他们已经无力回天。
再以挖掘机为例，自1837年发明铲土机开始至20世纪60年代，挖掘设备的动力装置由蒸汽演进为汽油动力，再发展为柴油动力，但主流控制系统一直为缆控方式。液压挖掘机由英国杰西博公司于1947年研发生产，但初期由于容量太小、工作半径太短，对于主流客户基本没有使用价值。大多数挖掘设备企业认为液压挖掘机价格低，无法满足公司股东盈利要求，基本没有投入研制生产这一类型设备。当时，线缆挖掘机的领先企业具备强劲的财务表现。破坏性技术管理所面临的窘境是，这些企业没有出现任何管理问题，他们的客户也并不需要液压技术，也不愿意使用液压技术。随着液压技术的发展，液压挖掘机新兴企业开始向线缆挖掘机企业发起进攻。即使是到今天，线缆挖掘机的工作半径和拉举力量，仍然远高于液压挖掘机。但液压挖掘机有两个显著的优势，一是故障率低，减少线缆突然断裂导致人员生命安全的威胁；二是场地要求低，能够更多满足复杂作业环境。一旦液压挖掘机技术性能达到主流市场的要求时，线缆挖掘机具备的优势便不再成为竞争优势。
类似的案例简直是如同一模板复制在激光打印机和喷墨打印机、数码相机和胶片相机等行业。那么主导技术进步的领先企业在破坏性技术面前为什么失败呢？
首先，受制于客户需求。客户需求很容易让企业陷入“创新者的窘境”。管理良好的企业在技术创新和开发新产品时，总是乐于和重视倾听客户的意见。客户很大程度上决定了企业资源分配模式，如果现有客户不需要破坏性技术，企业就不会采取必要的措施投入到破坏性技术项目中。但破坏性技术的演进是跳跃的，企业难以研判，客户更无从把握。苹果公司在研发推出iphone手机之前，客户已经满足于诺基亚、摩托罗拉等企业提供的功能手机，他们压根不知道需要苹果智能手机。
其次，受制于企业价值网络。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本；价值网络内的竞争和客户需求，决定了企业的成本结构、所需规模以及必须实现的增长率。成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好相反的表现，均不是成熟企业与新兴企业之间技术能力和管理水平的差异所导致，真正原因是他们处于行业不同的价值网络中。大量行业案例表明，破坏性技术基本都是由成熟企业率先研制成功，然后其市场营销人员收集主要客户的反馈，通过财务分析，破坏性技术项目并不具备广阔的市场规模和所需的盈利水平，然后管理者作出不开发这项破坏性技术的决定，并加快对延续性技术的开发步伐。一旦破坏性技术在反复尝试中逐渐成型，新兴企业在制造成本和运营经验上建立了明显优势，成熟企业面对新兴企业的直接竞争就会显得有心无力。
且看上述两个因素是如何印证在杀毒软件行业的。2008年前，电脑安全市场被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企业瓜分。用户选购产品时更看中杀毒软件的病毒库规模、更新频率、杀毒速度等产品性能指标。行业内企业和用户也已经习惯了按防护时长收费，这种商业模式看起来清晰和可持续，同时技术门槛较高，各个成熟企业均致力提升杀毒软件性能指标（持续性创新）。奇虎360公司作为行业新入者，宣布推出永久免费杀毒，以破坏性创新姿态进入安全市场。事实上在此之前，主流企业因市场竞争压力，为抢占市场份额，也尝试过免费模式，用户可以免费试用一定时限的新产品。免费在当时还没有盈利模式，各企业迫于股东和企业盈利压力，一致认为免费模式没有“钱”景，将精力和资源放在了付费市场。而最后的结局是，免费迅速变成了主流市场，奇虎360公司在安全市场份额迅速位居第一，并找到了盈利模式，金山公司也不得不实行了全线产品免费模式，江民、瑞星、卡巴斯基等企业几乎被挤出了主流安全市场。
二、企业如何应对破坏性创新
1.识别破坏性创新
其实这是个不可能完成的任务。破坏性创新之所以具有“破坏性”，就是因为其不是预先谋划的，在成型前，技术研发者、企业管理者和主要客户都没有做好接受的准备。但破坏性技术的识别也有一些零碎的、不成体系的特征可供借鉴：（1）配置更简单、价格更便宜；（2）性能更低，尤其是在主流客户最看重的属性方面，最初的表现都不如成熟技术，但当破坏性技术产品的主要功能满足大多数行业和客户要求时，破坏性技术具备的优势将成为客户选择的决定性因素；（3）利润率通常更低，也不会实现更高的利润；（4）领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受；（5）首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运作。优秀的企业不应坐等新技术突破的出现，相反需要主动出击，寻找这些技术属性（其他人认为可能是种缺陷）能够服务的目标客户。
2.设立独立的机构负责破坏性创新
在现有价值网络体系内，技术创新者、经营管理者无法打破固有的价值观念和决策模式，绝大多数情况下都会忽略或扼杀破坏性技术。因此，面对破坏性创新，企业需要设立一个能够接受利润率较低、市场规模较小的独立小型企业。这个独立企业一开始就要为失败做好准备，不能在一次或两次就用尽资源，因为很难在第一次尝试就能把握住正确的市场方向。在技术演进和寻找市场时，要尽可能远离主流市场（这是成熟企业的使命和领域），对主流市场不具吸引力的破坏性技术往往是建立新兴市场所依赖的属性。那么与之相对应的，对从事破坏性创新技术的机构和人员的考核激励也要不同于成熟企业。
我常在思考为什么通用、丰田、宝马、戴姆勒—克莱斯勒、大众等主流企业乃至中央汽车企业在电动汽车行业发展较为滞后。是技术能力不够？事实上，丰田公司10年前就掌握了锂电池技术，但出于成本、尺寸和安全性考量，只是推出了混合动力版的普锐斯，而一直没有推出纯电动汽车。特斯拉公司已成为有名的“独角兽”企业，路面上行驶的电动汽车也越来越多，未来可以预测是，电动汽车具有广阔的市场前景。但目前国际和国内纯电动汽车销量最高的分别是特斯拉和比亚迪，都不是汽车领先企业（特斯拉公司甚至从来都不认为自己是汽车企业）。究其原因，正如《创新者的窘境》所分析的大量案例一样，在传统企业价值网络中，管理者和股东们不会自我“革命”，为了保证自己优良稳定的业绩，很难放弃现有的经营优势和稳健的盈利能力。所以在现有的组织形式、资源配置和运营模式下，中央企业很难在电动汽车市场大有作为。
3.用好创投基金，做破坏性创新产业的孵化平台
每年度的国家科学技术进步奖和国家技术发明奖中，中央企业占据了很大比例，R＆D经费投入的力度也在不断增强，但自主创新研发和产业发展能力仍较为薄弱。中央企业要培育新动能，就需在新材料、基因工程、智能制造等破坏性技术领域抢得一席之地，用好各种创投基金，在现有主体之外通过基金的引导，撬动孵化出一批创新项目和企业，支持中央企业创新发展。今年以来，国资委联合若干机构和中央企业设立了国有企业结构调整基金和国有资本风险投资基金。两大基金的设立有利于推动中央企业积极参与新兴产业发展，进一步优化国有资本布局结构，促进科技成果产业化，加快企业转型升级。借鉴众多破坏性创新行业案例，中央企业创投基金运营中还需要把握三点：一要坚持有所为有所不为，每支基金都要有明确的定位和边界，加强风险隔离，现有主体能做好的成熟行业，就不必纳入创投基金的范畴。二要坚持市场化运营，大浪淘沙，唯经过市场锤炼才是好项目，创投基金是面向未来的资本平台，而不是扶贫资金和困难补贴。三要建立容错机制。鼓励创新、宽容失败、允许试错、责任豁免的容错机制，可以为技术创新人员、管理者们营造良好的氛围，激发活力，增强动力，避免陷入“创新者的窘境”。四要充分发挥基金的撬动作用。中央企业要侧重将资本投向引导基金，“四两拨千斤”，引导吸纳更多社会资本，发起多支差异化母基金，搭建创新创业孵化和服务平台，更好放大国有资本功能。