2.4 目标成本动态控制对策
2.4.1 建立房地产开发项目目标成本动态控制机制
2.4.1.1 目前房地产开发项目成本控制机制的不足
根据调查情况看，目前很多房地产开发项目的成本控制主要是通过每月计划成本和实际成本的比较来完成，即月初提出当月成本计划和原材料消耗数量，月末通过会计报表形式计算该月施工中实际发生的原材料消耗，对比指标完成情况。其过程如图2-9所示。
图2-9 传统成本控制机制图
分析其成本控制机制，有以下不足。
（1）在计划实际输出后发现偏差。成本控制数据的归集基本上是以月作为一个归集周期，每个月实际发生的成本到月底才能知道，可能会出现由于原材料消耗偏差的不断积累，无法及时控制，失去纠偏时机，成本控制的作用难以发挥。
（2）成本控制数据的归集是通过计划报表和统计报表形式，而成本控制的实际主体—现场施工管理人员没有参与。施工管理人员每天的施工日志记录的是进度完成情况、质量安全隐患、检查验收等内容，一般不会准确记载每天实际完成工程量和相应的原材料消耗量。
（3）采集到的所有成本控制数据能够反映出每个月完成的分部分项工程中人工费、材料费和机械费的支出，却不能有针对性地说明每项工序发生的消耗是否合理，相应的工程责任也变成了一个整体的概念，项目部的人员不需要承担各自的责任。
2.4.1.2 房地产开发项目目标成本动态控制机制原理
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，为了控制好整个房地产项目的成本支出，必须从每个成本支出的时间段开始，从项目工程的每个分项分部工程开始，一步一步地进行控制。所谓目标成本动态控制，就是在整个项目实施的过程中，将成本控制责任量化分解，尽可能做到事前控制、预先控制，并定期地、经常地归集成本发生的实际值，进行计划值和实际值的动态核算、对比和分析，检查实际执行中有无偏差，没有偏差，继续执行计划；出现偏差，应查找具体原因，采取相应措施，并分析总结，制定预防措施。
2.4.1.3 房地产开发项目目标成本动态控制机制模型研究
目前的成本控制机制不利于成本的动态控制，有必要缩短成本统计周期，使成本管理精细化，为取得更为及时、准确的基础数据，可采用“周计划、周统计”作法，并通过目标成本落实到人，保证动态控制和预先控制机制的实现。具体的目标成本动态控制模型如图2-10所示。
图2-10 目标成本动态控制机制图
从图2-10可以看出，目标成本动态控制机制主要是要将预先控制和动态控制结合起来，经由有关人员，通过投入、转换、反馈、对比和纠正等基本环节，及时跟踪了解项目的进展情况，归集实际数据，在对反馈信息进行分类、归纳的基础上，和计划目标值比较，确认是否偏离，如果偏离，视具体情况采取纠偏措施，使项目回归计划轨道；如果没有偏离，则进入下一个控制循环，到工程结束，应兑现所有奖罚。目标成本动态控制机制的建立需要有与之相配套的制度体系，主要有表2-3所示制度。
表2-3 目标成本动态控制机制相配套的制度
2.4.1.4 房地产开发项目目标成本编制管理办法
编制合理的目标成本是目标成本动态控制的基础。任何房地产公司都需要制定一套科学的、适合本公司具体情况的目标成本编制管理办法。
（1）资料准备阶段。弄清楚目标成本确认书中的构架：目标成本确认书主要由项目概况表、总目标成本表、报批报建费用责任成本、设计费用责任成本、咨询顾问费责任成本、主体建安、室外及公共配套设施工程目标成本六大部分组成，如表2-4所示。
表2-4 目标成本确认书的组成
（2）编制阶段。
① 合约预算部负责根据《目标成本测算表》，按照成本分类的科目逐项进行编制。
② 政府报建报批、前期定位策划费用、勘察设计费用、销售费用、管理费由各职责部门负责提供数据，其他各项由合约预算部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
③ 测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
④ 主体工程的目标成本根据建安成本估算编制。
⑤ 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
（3）对比分析阶段。编制完成后，合约预算部负责和类似的工程进行对比分析，找出工程成本差异，并进行项目目标成本分析。
目标成本的数据对比分析分为两个阶段，第一阶段为与类似工程数据对比，通过分析差异原因找出可优化部分，对其进行方案调整及优化；第二阶段为方案调整前后数据对比，通过此类对比可得出方案优化程度及成本降低幅度，反映方案优化的成效。
（4）审批阶段。提交给集团、区域、项目公司相关领导、部门，按规定进行审批，以确定项目正式目标成本。
2.4.2 整合项目管理全过程业务链
2.4.2.1 有效控制源头
控制成本要从成本发生的源流入手，业务源流和结构源流是成本发生的两大主要源流。业务源流亦称执行性成本动因，是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等是业务之源。尽管成本发生于各项业务过程中，业务发生过程中的成本控制措施（如预算审计、材料限价、设计变更与洽商管理等）对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些控制只有在非效率的因素（如供应商的非合理性报价、管理浪费等）存在时才会起作用，才会使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的正面效果就会降低，因此业务过程中所实施的成本控制措施就变成了防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。限额设计、选用满足市场需要的性价比好的材料与设备、集成化专业化的招标组织与严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。
结构源流亦称结构性成本动因，是指影响房地产企业在各项具体活动展开之前，其成本结构就已被大致锁定的因素。它包括企业的规模（年开发量）、商业信誉（对供应商的诚信与履约）、财务计划（与供应商的付款方式与工期要求）、生产组织结构（委托外包或自行生产）、管理制度、企业文化、经验曲线、外部协作关系等诸多因素。它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位，对成本的未来变化趋势起着长期的作用。控制结构性成本动因可以从根本上改变企业的成本结构，帮助房地产商取得长期成本优势和竞争优势。
2.4.2.2 建立信息管理系统
作为集团化管理的房地产企业，对企业而言，项目管理、财务管理、客户管理、人力资源管理及协同办公管理是核心内容。房地产的信息管理资源包括数字、文字、图形等形式表达的法人组织信息、客户信息、合作伙伴信息、产品信息、项目任务信息、合同信息等。项目管理是面向项目本身的，客户管理是面对客户，人力资源管理是面向内部员工，协同办公是面对员工及管理架构的，财务管理是管理的最终结果。
2.4.2.3 完善责权利相结合的成本管理体系
管理的严密对于控制成本的作用是不言而喻的。与其他项目比如软件开发项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点疏漏或者松懈，可能就会造成很大的经济损失，所以说那些松散的管理形式是不适合房地产项目管理的。企业领导者要形成正确的经营理念，成本管理人员要熟悉开发产品形成的过程，对于一个施工项目，应该包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有业务，公司管理人员应该充分理解每个业务节点的工作内容以及业务之间的逻辑关系。也就是说，每项工作需哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。并对其他各类人员进行经常性的全员培训，提高企业整体素质，使每一名员工都有成本控制意识。
2.4.3 降低可控的敏感性费用
敏感性分析表明，影响开发成本最敏感的因素是建安工程费，其次是财务费用。房地产开发成本控制主要是指对其中最敏感费用中的变动费用的控制，因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。
（1）在投资决策阶段、设计阶段、工程项目发包阶段和建设实施阶段，把工程项目造价控制在投资限额以内，以保证项目造价管理目标的实现。建筑安装工程费的管理与控制，贯穿于整个工程建设的全程。开发单位、设计单位、施工单位要相互配合，协调一致，在各个工作环节都要牢固树立成本控制意识。要以投资决策阶段的工程造价估算为依据，在不断优化建设方案的基础上，提出高质量的项目投资估算，为投资决策者提供准确翔实的决策依据。同时使之成为控制整个工程造价的龙头，提出相应的设计要求。
（2）重点把握设计、招投标、施工等关键环节，既要通盘考虑，又要分清主次，有步骤、有重点、有计划地把控制成本控制工作，落实到每一个工作程序。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的措施。
（3）建立相应的经济考核机制，编制成本计划和工作流程图，把成本的管理及控制与具体工作人员的经济奖惩挂钩，调动每个管理者控制成本的积极性，全面落实责、权、利。
2.4.3.1 有效控制工程建设费
长期以来，人们往往把控制工程造价的重点放在施工阶段，实际上，设计阶段才是决定工程建设费即工程造价的关键所在。选择最佳的方案，应从设计的源头抓起，具体采取图2-11所示措施。
图2-11 有效控制工程建设费的措施
2.4.3.2 联单规范施工组织的各个环节
建设项目的招投标与合同价的确定以及施工组织工作，是控制工程造价的两个关键环节，必须严格规范地运作，按市场经济规律办事，体现优胜劣汰的原则，必须把控制工程造价的压力和责任落实得更具体、更明确。主要工作有以下几方面。
（1）保证工程项目的实施过程符合规范性要求（招标、评标、定标、签订合同、工程施工和工程监理等）。
（2）保证工程项目建设的各种事项能够及时记录，详细进行工程计量，复核工程付款账单。
（3）建立工程项目概预算控制制度，对概预算的编制、审核等作出规定，保证正确核算工程项目的成本，按预算控制费用支出。
（4）加强对概预算编制的审核，审查编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用等是否真实、完整、正确。
（5）因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，应有完整的书面文件和其他相关资料，并经财会部门审核后方可付款。
（6）建立竣工决算审计制度，及时组织竣工结算审计，保证按时竣工、验收并进行总结、评价。
（7）制定工程项目业务流程，明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求。
（8）制订切实可行的资金使用计划，既要能保证工程建设的需要，又要尽可能减少资金的占用，以减少利息支出，减少资金筹措的困难。
（9）严把建筑材料的采购关，材料费一般占全部工程费的65%～75%，建筑材料的采购价格，直接关系到工程造价和经济效益，无论是建设单位还是施工单位，都要高度重视这项工作。用料计划由项目部的预算员根据施工计划核定，交材料采购部门组织采购。大宗材料可以进行招标采购，零星材料的采购货比三家，比质比价，并指定监督部门不定期抽查，坚决杜绝虚列成本、索要回扣等不正当行为。
2.4.3.3 降低财务费用支出
所有亏损的项目部，其财务管理也必然存在混乱现象。因此，有必要严格控制成本支出范围，执行费用开支标准和有关财务制度，杜绝与项目无关的费用摊入核算。降低财务费用，主要就是降低各类利息的支出，降低利息支出的主要手段就是制定科学合理、符合企业实际的筹资渠道。项目开发筹资的渠道主要有：企业自有资金、银行贷款、预售款、承建商带资承包等。主要工作包括以下几项。
（1）融合企业自有资金，既要保证企业的正常运转，又要最大限度地挖掘潜力，提高资金使用效率。
（2）如需要贷款，就要确定银行贷款额度和合作银行，确定担保、抵押、信誉等贷款方式。
（3）做好预售款的测算和管理使用工作，尤其对自有资金实力不强的开发商来说，能否成功组织预售是项目开发成败的关键。
（4）如果需要承建商带资承包，一定要对承包商的经济实力进行严格审查，对其筹资方案进行认真分析，确保资金到位及合同的履行。
（5）做好成本分析。上述筹资方式，都与项目开发成本直接相关，与项目成败关系密切，必须认真做好工作。必须编制筹资预算，选择最佳的筹资时机，有效地降低筹资成本，选择最佳的筹资期限，寻求最佳的筹资结构。
【他山之石】 某房地产公司责任成本体系
1.目的
为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。
2.范围
本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于某某集团所属各地产公司。
3.职责
3.1 某某集团成本管理委员会负责本管理指引的制定、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。
3.2 某某集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制
4.1 责任成本体系释义
4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的叠加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作，房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素
4.2.1 责任主体。以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围。建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
4.2.3 责任目标。按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标。以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门。及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.2.6 责任成本体系之要素概括见下表。
责任成本体系要素概括表
4.3 责任成本体系的范例
××集团房地产有限公司责任成本体系表
上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。
4.4 责任成本体系建立程序
4.4.1 由公司总经理牵头，成本管理部具体组织，按本指引划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责。
4.4.2 各公司可根据本指引选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标的合理区间。
4.4.3 经各部门讨论、总经理批准，整理形成适用于本公司的“责任成本管理办法”，报总部备案；并在公司内作普及宣传和具体执行。
4.4.4 根据本公司管理能力和项目情况，制定适用于本公司的阶段性目标，譬如下表所示。
阶段性目标表
公司成本管理部会同财务管理部按项目定期公布“责任成本考核报告”，并抄报集团成本管理委员会。
5.支持文件
成本指标明细表
【他山之石】 设计部成本控制责任书
一、主要作业目标
（1）组织实施设计阶段的方案优化，使设计方案具有更大的经济合理性。
（2）在目标成本范围内实行景观限额设计。
（3）依据项目开发计划按时完成图纸设计，保证出图质量。
（4）按制度办理设计变更，设计变更造价不得超过合同造价的2%，为（ ）万元。
（5）准确核算项目销售面积。
（6）根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
二、工作时间目标
工作时间目标见下表。
工作时间目标表
三、成本目标
设计部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理需要，还需完成如下成本目标。
（1）作业成本。设计部为完成项目的方案与施工图设计而消耗的成本，是设计部独自控制的责任成本，包括内容如下表所示。
作业成本表
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本=单位时间成本×部门作业时间。成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
（2）牵头控制成本。设计部负责组织工程部、项目经理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容如下表所示。
牵头控制成本表
四、控制要点
（1）加强前期总体方案的优化工作，充分考虑同各专业的协调。
（2）考虑设计变更量较大的因素，景观设计成本限额应控制在目标成本的一定范围内。
（3）控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施。
（4）在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性。
（5）施工图设计单位的选择建议采用招标方式，并将结构指标作为评价的重要指标。
（6）施工图出图时间和质量需满足工程量清单招标要求。
（7）设计变更应在施工前尽早提出，减少拆除工程的费用。
（8）准确计算销售面积并与政府部门核对。
五、资金计划
设计部应根据成本目标，合理安排本部门的资金（付款）计划，为公司的现金流管理提供支持。如下表所示。
资金（付款）计划表
重要提示：
以上作业成本与牵头控制成本，归属为设计部责任成本管理范围，基本控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，设计部及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。此外，设计部还应积极配合项目开发部完成规划和施工图的报批工作，配合工程部完成材料、设备的选样（型）工作，配合项目经理部完成零星工程设计工作。
【他山之石】 工程部成本控制责任书
一、主要作业目标
（1）开展结构方案优化，控制结构指标的经济性，钢筋含量控制在（ ）千克/立方米以内；混凝土含量控制在（ ）千克/立方米以内。
（2）按金额统计，工程合同招标率不低于90%，总包工程量清单招标率不低于65%，其中费率招标范围为（ ），清单招标范围为（ ）。
（3）确保招标工作公开、公平、公正，获得性价比最高的材料和施工单位。
（4）发展扩大合格供应商队伍，确保招标的充分竞争。多标段同时发标时，总体中标率不高于50%。
（5）组织相关部门进行材料选样、定样，控制在成本目标以内。
（6）根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
二、工作时间目标（见下表）
工作时间目标表
三、成本目标
工程部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标。
（1）作业成本。工程部为完成部门工作而耗费的成本，是工程部独自控制的责任成本，包括内容如下表所示。
作业成本表
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本=单位时间成本×部门作业时间。成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
（2）牵头控制成本。工程部负责组织设计部、项目经理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容如下表所示。
牵头控制成本表
四、控制要点
（1）发展扩大供应商队伍，并进行评估和分级，确保每次招标都能得到充分的竞争。
（2）定期分析统计工程合同招标率、工程清单招标率、定标方式比率和中标率。
（3）组织设计单位、相关部门或外请专家进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型、结构形式和结构布置，确保各项经济指标控制在集团平均以下。
（4）积极进行新材料和新工艺的发掘和应用。
五、资金计划
工程部应根据成本目标，合理安排本部门的资金（付款）计划，为公司的现金流管理提供支持。见下表。
资金（付款）计划表
重要提示：
以上作业成本与牵头控制成本，归属为工程部责任成本管理范围，基本控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，工程部及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。财务管理部着重对工程管理费、管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
【他山之石】 项目经理部成本控制责任书
一、主要作业目标
（1）按制度办理现场签证，现场签证造价不得超过合同造价的1%，为（ ）万元。
（2）根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
（3）提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过（ ）
元/平方米。
（4）根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
二、工作时间目标（见下表）
工作时间目标表
三、成本目标
项目经理部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标。
（1）作业成本。项目经理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容如下表所示。
作业成本表
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本=单位时间成本×部门作业时间。成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
（2）牵头控制成本。项目经理部负责组织设计部、工程部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容如下表所示。
牵头控制成本表
四、控制要点
（1）对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
（2）合理安排好主体建筑安装工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
（3）临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
五、资金计划
项目经理部应根据成本目标，合理安排本部门的资金（付款）计划，为公司的现金流管理提供支持。见下表。
资金（付款）计划表
重要提示：
以上作业成本与牵头控制成本，归属为项目经理部责任成本管理范围，基本控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，项目经理部及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。此外，项目经理部还应积极配合工程部进行工程招标和供应商评估工作，配合成本管理部完成项目结算工作。
【他山之石】 营销管理部成本控制责任书
一、主要作业目标
（1）根据营销计划按项目、年度分别编制营销费用计划，项目整体营销费用最高不得超过销售收入的3%，本期营销费用额度（ ）万元，最高不得超过本期销售收入的（ ）%。
（2）定期进行营销费用分析，使营销费用的支出与项目销售节奏相匹配，开盘前营销费用使用不得超过本期营销费用额度（ ）%。
（3）营销设施的设计、建造、装修及部品采购必须实行招标或询价议价的方式。
（4）样板房装修工程按照不低于70%标准价收回。样板房设计费及物品按照不低于50%标准价收回。
（5）提高销售回款率加速资金周转，合同签约一个月内回款率不低于90%。
（6）根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
二、工作时间目标（见下表）
工作时间目标表
三、成本目标
营销管理部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标。
作业成本，营销管理部为确保项目的销售按照经营计划的要求完成而消耗的成本，是营销管理部独自控制的责任成本，包括内容如下表所示。
作业成本表
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本=单位时间成本×部门作业时间。成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
四、控制要点
（1）营销费用计划应考虑全面、编制详细，分期（月、阶段）按计划使用，与销售进度保持协调。
（2）营销中心、样板间、广告牌、围板等营销设施根据需要设置，对营销有促进作用，不得盲目、重复建造。
（3）居家示范物品和现场销售设施最大限度回收组合利用。
（4）发售前，应组织设计、工程和成本人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，防止因销售承诺增加公司投入。
五、资金计划
营销管理部应根据成本目标，合理安排本部门的资金（付款）计划，为公司的现金流管理提供支持。见下表。
资金（付款）计划表
重要提示：
以上作业成本与牵头控制成本，归属为营销管理部责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，营销管理部及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。财务管理部着重对除营销设施建造费用以外营销费用、物业完善费、管理费用非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
【他山之石】 成本管理部成本控制责任书
一、主要作业目标
（1）提供准确合理的项目目标成本测算。
（2）按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
（3）根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理，对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本（ ）%（即目标成本变动率（ ）%）。
（4）工程合同结算准确率不低于99%。
（5）根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
二、工作时间目标（见下表）
工作时间目标表
三、成本目标
成本管理部除完成上述主要作业目标外，为满足公司经营管理的需要，还需完成如下成本目标。
（1）全面负责项目的目标成本（见下表）。
目标成本表
（2）作业成本。成本管理部为完成成本管理而消耗的成本，是成本管理部独自控制的责任成本，包括内容如下表所示。
作业成本表
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本=单位时间成本×部门作业时间。成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
（3）牵头控制成本。成本管理部负责组织设计部、工程部、项目经理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容如下表所示。
牵头控制成本表
四、控制要点
（1）做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。
（2）按《项目设计阶段成本管理工作指引》参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。
（3）坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力。
（4）做好预结算编审交底工作，合理确定审减金额，合理确定委托咨询费用。由于造价审减金额过大导致外委咨询费用的增加，应按合同约定由扣除对方违约金递减咨询费用。
五、资金计划
成本管理部应根据成本目标，合理安排本部门的资金（付款）计划，为公司的现金流管理提供支持。见下表。
资金（付款）计划表
重要提示：
成本管理部作为项目成本管理的业务主管部门，负责对项目成本管理的全过程、各环节进行协调，参与各项成本决策，负责造价审核和成本结算，向公司及各部门及时、准确通报相关成本信息。在成本决策过程中，重点配合设计部、项目经理部优化设计及施工方案，配合工程部开展工程量清单招标工作。成本管理部还应积极协助其他部门开展成本控制相关工作，提供专业支持，与财务管理部共同协作搞好成本核算工作。
【他山之石】 某房地产公司目标成本管理实施细则
一、目标成本释义
（1）目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
（2）目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
（3）《目标成本测算表》是反映项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
（4）《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的是已完工程的失败教训。
（5）《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
二、目标成本管理原则
市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
三、目标成本文件制定的步骤及时间要求
项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、混凝土含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分，发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
四、目标成本文件的编制
（一）目标成本测算表的编制
（1）目标成本测算必须应用统一测算表格，并体现量价分离的原则。
（2）目标成本的制定以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
（3）成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
（4）成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
（5）产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
（6）施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
（7）投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
（8）各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。
（二）《目标成本控制责任书》的编制
（1）目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
（2）目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
（3）《目标成本控制责任书》应包含以下内容。
① 项目概况。总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
② 地价成本控制。目标、责任部门、控制手段和要点。
③ 开发前期准备费用控制。目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④ 主体建安、社区管网、配套设施费的控制。目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的是已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。
⑤ 园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制。目标、责任部门、控制要点。
⑥ 开发间接费的控制。目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）。
（4）营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
（5）《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
五、目标成本的执行
（1）在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。
（2）《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个工作日内报财务部成本审算中心（可在成本管理软件中完成）。
（3）成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。
（4）如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
（5）在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采用的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。
（6）项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
（7）工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
（8）项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
六、目标成本的修订
（1）施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
（2）工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2%），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时报以财务部成本审算中心备案。