第三节 团队中营销人员缺乏积极性该如何做

最近K企业新上任的营销总监李鹏飞有点烦。K企业现阶段的发展顺风顺水，但李鹏飞明显感觉到团队人员缺乏积极性，和企业的发展势头格格不入。面对激烈的市场竞争，一旦这种势头蔓延下去，会给企业后期的营销工作带来不小的麻烦，甚至是致命的危险。其中，表现最明显的就是王明这一类的人员。

王明是一名业务经理，由于能力出众加上吃苦耐劳，在企业发展的初始阶段，经常带领团队走南闯北进行市场开拓，为企业打下了大片“江山”。在企业进入稳定的发展时期后，王明又担负起为公司“戍守边疆”的任务。与很多业务经理不同的是，王明工作积极，每月都能超额完成公司下达的销售任务。由于王明的杰出表现，他在公司内部深受企业老总和营销总监的看重和喜爱。然而，随着时间的推移，如今的王明对于市场营销工作早已没了过去的那种热情和斗志，每月的销售任务完成情况保持在80%～90%左右，居于中上游水平，工作的开展只是为了做而去做，谈不上任何的积极性和主动性。

作为新上任的营销总监，李鹏飞心里非常清楚，士气可鼓不可泄，企业要想取得更好的业绩，发挥每个团队成员的积极性是关键。而做到这一点，首先要解决类似王明这样的人员的状态问题。这个问题解决了，将会有很强的示范效应，调动起更多业务人员的积极性。为此，李鹏飞专门上门向自己的好哥们儿——目前就职于一家营销管理咨询公司的刘明海进行请教。

在听完李鹏飞的讲述后，刘明海欣然同意帮自己的好哥们儿这个忙。但是，刘明海认为：“各个企业的情况不同，问题产生的原因有所不同，解决问题的方法也就不同。要想解决这个问题，我自己要亲自到K企业的销售队伍中去，通过和业务人员、各级管理人员全面沟通，才能提出有效的问题解决方案”。

在近一个月和K企业相关人员的接触中，随着对一线人员的熟悉，刘明海对K企业目前的状况有了一定的了解。经过认真的思考，以及和李鹏飞进行探讨，刘明海总算摸清了销售人员积极性不高的原因，并给出了自己的解决思路和办法。

一、营销人员缺乏积极性的原因

刘明海认为，大多数人刚开始进入一个企业，都会有很高的工作积极性，但会因为公司体制和管理上的一些问题而慢慢失去积极性，最终沦为出工不出力的人员。就K企业而言，其营销人员的薪酬待遇在整个行业内还是很有竞争力的，因此，现阶段K企业营销人员缺乏积极性的主要原因不是待遇，而在于以下几个方面，如表3-1所示。

1．企业体制方面的原因

这主要表现在四个方面：

第一，企业缺乏对人员的培训意识，只知道用人，不知道培养人，没有对销售人员的业务技能和知识结构进行必要的培训和更新，造成人员知识的老化和技能的下降，无法适应企业的发展。比如，王明在企业已经干了好几年，但企业对其没有提供任何培训，更没有外出学习的机会，只是偶尔回企业述个职、参加个年会，其余时间就是工作，工作，再工作。

第二，营销管理者只知道“数豆子”，向销售人员要“租子”，缺乏必要和有效的奖励和惩罚措施，绩效考核对人员的收益影响不大，如王明所讲的：“虽然下达销售指标，但最终的结果是你完成得再好也没有什么奖励，而那些完成得不好的区域公司也没有咋样，依然该干什么就干什么，没有大的影响，干得不好，没准任务还会减一减……”

第三，鞭打快牛，能者多劳。对于销售业绩完成好的业务人员，不考虑市场实际，销售指标层层加码。K企业的销售人员都有一个共识：表现越出色，任务越无法完成。要是这个月任务完成得好，下个月一定会加任务。

第四，缺乏认同，漠不关心。公司营销管理者认为营销人员完成销售业绩是应该的，没完成指标或指标完成得不好，就简单认为是工作不努力，而不考虑市场变化因素。另外，对任务指标完成得好的销售人员也没有什么奖励，认为是天经地义的事，而对完成得不好的营销人员则只是单纯用考核来惩罚，不对销量未达成的原因进行分析，也不给予业务人员必要的帮助。如王明所反映的：“以前，企业刚开始起步，我们这些业务人员进行市场开拓时，公司的老总和营销总监会每隔一段时间和我们联系，了解市场的进展情况，并询问一线人员是不是需要什么支持，在遇到难啃的市场时，公司的领导往往会亲自协助业务人员制订市场开发计划，并给予很多的物质支持，要是做出了成绩，还会给予奖励和表扬。因此，那个时候干得很有劲。而如今，随着企业的发展越来越好，这种事情再也没有了，公司每个月只知道给你下销售任务，让你签《销售责任书》，至于你如何去做，没有人问你。”

2．销售人员自身的原因

第一，骄傲自大、目空一切。优秀的业务人员往往因为销售业绩出众而成为企业领导者眼中的宠儿，被企业管理者重视，同时也会在一定程度上纵容他们，从而导致此类销售人员在心理上产生优越感，进而生出骄傲自大的心理，高估自己的能力，认为自己能力很强，认为企业离不开自己，从而在工作中日益懈怠，失去工作积极性。

第二，进取心缺失。很多企业的销售人员都有这种现象：在市场开拓的前期总是能够“冲杀”在第一线，工作非常努力，积极肯干。但是，一旦成功“拿下”市场，就“马放南山”，不再将心思用在本职工作上，而是躺在功劳簿上吃老本，沾沾自喜于自己所取得的微不足道的成绩，没有再追求发展的动力。

3．营销管理者的问题

第一，只下任务，不做指导。这主要表现为管理者只会给营销人员下达销售任务，提出各种各样的要求，却很少了解业务人员工作的压力和感受，不给一线业务人员任何销售工作指导和关心，销售任务完成得好坏全靠营销人员独立支撑，致使一线营销人员常常有一种孤立无援之感。

第二，忽视主动沟通。这主要表现为管理者对下属人员的关心只局限于工作上，对下属的思想、情感等方面不关心、不过问，因此他们不知道下属的所思所想，而且他们常常只是等着下属汇报，忽视和下属主动沟通。

第三，缺乏对下属的认同。这体现在管理者没有正确看待下属的工作情况，下属完成任务认为是理所当然，完不成任务则不应该，不去了解下属所做的努力，对下属的工作成绩没有认同。久而久之，下属就不愿意为其效劳，失去了工作的积极性。

第四，官僚作风作怪。很多时候，企业管理者总是高高在上，不下市场，不了解市场动态，对下属提出的意见和建议不予以采纳，认为自己总是对的。另外，对下属不能完成任务的原因不去进行分析，把原因都归结到下属身上，而不去考虑自己管理上的失误或者客观环境的影响，由此导致下属失去工作积极性，机械地执行上级命令，你咋说我咋干，对错和自己没有关系。

二、解决营销人员缺乏积极性的应对之策

通过对营销人员工作积极性缺失原因的分析，刘明海结合K企业的现实情况，给李鹏飞提出了以下解决方案：

1．按照营销人员性格特点进行分类，不同人员给予不同的工作平台

正如《西游记》中的师徒四人，每个营销人员因自身的生活环境、个人阅历、职业生涯不同，对职业工作的期待和要求也有所不同。如孙悟空类型的营销人员，有个性，有想法，有能力，既敬业又重感情，他是天生的不安分者，可以安排其不停地开发市场，或不断给予更有挑战性的工作，这要比让他单纯待在一个市场更能激发他的积极性；对于猪八戒这种类型的营销人员，他们随遇而安、知足常乐，让他们坚守一个市场或带新人更能激发他们的激情；对于沙僧这类能力不强但任劳任怨、踏实肯干的营销人员，让他们做一些基础性工作或市场检查等执行性较强的工作，可能会让他们更有工作的热情；对于唐僧这类善于领导团队的营销人员，他们目标明确，决心坚定，善于以权治人，给予一定的职务，让其带领一个小的团队，能激励其信心，提升其战斗力。

2．建立营销人员能上能下的竞争机制，实施内部设定比例的淘汰办法

没有竞争的团队犹如一潭死水，整个团队失去的不仅是活力，而且团队成员也会失去向上发展的动力和面对困难的斗志。

“搅活一潭死水”最好的办法就是竞争，也就是我们常说的“鲶鱼效应”。因此，为了保证和提升团队成员的积极性，非常有必要建立内部竞争机制。具体方法是：根据每季度考核排名情况，对排名靠前的人员进行职级升级或薪资奖励，对排名后几位的人员进行降级、降薪，对于连续半年度排名末位的人员予以淘汰处理，整体淘汰率控制在10%以内。

小提示：生于忧患死于安乐，没有竞争就没有压力！

3．建立营销人员内部学习、培训制度

内部学习和培训对于员工工作能力的提升作用不言而喻。如果一个企业建立起了选拔优秀员工参与内部学习和培训的制度，在晋升方面重点偏向于此类员工，无疑对调动员工的积极性有着很好的促进作用。对员工而言，参与内部培训和学习意味着未来发展的希望。很多企业每年都会选派一些优秀员工到外地学习，或参加各种展会，或到先进企业参观，在人员提拔上也优先考虑此类员工。

小提示：未来营销团队的竞争不仅是工作能力、执行力和凝聚力的竞争，更是学习能力的竞争。

4．下达销售指标时，市场资源投入量要与销售指标配套，并给予指导方案

要想马儿跑得快，就必须给马儿喂好料。充分调动业务人员的积极性，不仅是压任务、口头表扬，还需要做好以下几个方面：首先，要在下达高销售指标任务的同时，给予更多的市场投入支持，让销售人员看到实现的可能性和希望所在，激发营销人员的潜力；其次，给予销售人员工作上的指导和帮助，告诉其工作方法，让其知道如何做，使其能够在行动上不松懈；最后，让其明白考核指标达成后会得到的奖励，未达成会受到的处罚，使其有足够的动力和压力完成指标。

5．常下基层，把对员工的关怀当作常态进行

关怀凝聚力量，激励行动。基层营销人员的工作往往重复而单调，不是开发客户、市场走访，就是进行产品陈列，时间一长难免会引发人的惰性，心理上产生疲劳和松懈，尤其是那些常年出差在外的营销人员，他们远离亲人和朋友，在外孤军奋战，在工作中会遇到各种困难，其心理上的疲劳可能会更多。对此，管理者需要做的就是常下基层给员工必要的关怀，如陪同营销人员做一次客户回访，做一次终端线路拜访，和一线营销人员谈工作、聊家常，请他们喝酒、吃饭，类似这样的举动可能微不足道，但长此以往，一定会对营销人员产生潜移默化的激励作用。另外，在营销人员遇到困难时，亲自协助他们制订市场开发计划，在进行精神支持的同时给予市场资源支持，同样也会让营销人员信心倍增。

6．建立销售部内部各级人员沟通的常态机制

沟通产生信任。营销人员积极性的缺失很多时候是因为和上级及整个团队缺乏沟通，上情无法下达，下情不能上传，因而双方之间不信任。下级对上级工作安排不理解或不知情，上级对下级的工作不了解，结果导致营销人员在工作中懈怠，得过且过。为有效解决此类问题，销售部内部可以通过建立定期的团队建设活动，如每月定期开展团队内部的文化体育活动，让一线和二线人员共同参与，加深彼此的了解，或在销售部内部时常开展员工聚餐活动，让大家在一个轻松的环境中畅所欲言。长此以往，让营销人员体会到在团队中的快乐，对团队有归属感，无形中提高了营销人员工作的积极性。

小提示：“革命”不是请客吃饭，但是必要的请客吃饭会让彼此的沟通更有效，让彼此产生信任感。

7．奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊

不患寡而患不均，有奖有罚才能体现公平。营销团队人员缺乏积极性的一个主要原因在于不公平。比如任务完成得好不好待遇都一样，销售指标高和指标低的人员收入一样，工作勤奋人员和懒散人员待遇一样，等等。因此，企业管理者要调动营销团队人员积极性，还需要做好这些事情：

第一，建立公平的考核指标，根据指标高低确定收入和待遇，如确定完成多少指标工资收入就是多少、享受什么待遇的明确性指标，并在全员内部予以公示。

第二，要打破大锅饭和鞭打快牛的管理方式，让能者多劳也能多得，根据企业发展实际确定年度销售考核指标或销量指标，中途在无特殊情况下不调整指标，按照目标完成情况进行奖罚。

第三，坚持按照考核要求进行人员考核，做到指标面前人人一样。

小提示：精神激励重要，但是，物质激励更重要！