第二章　医院战略管理

§　第一节　战略管理的概念与实践　§

战略管理在人类社会中由来已久。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”为谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早进行战略筹划的著作。而在英文中，“strategy”(即战略)，是由希腊文“Strategos”演变而来。“Strategos”在希腊文中的意思是“地方行政长官、军事将领”，后来演变成军事术语，指的是“军事将领在战争中实行的一套指挥军队作战、克敌制胜的谋略”。在现代，“战略”一词被引用到政治和经济领域，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

一、战略的概念

一般而言，战略泛指决定和指导全局的策略。美国管理学教授詹姆斯·奎因( James B. Quinn)认为，战略是将一个组织的主要目的、规章制度与活动行为按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。战略是一种模式和计划。一个制定完善的战略有助于组织根据当前的形势、对手的策略，合理地配置自己的资源，发挥自身的优势，规避劣势，从而达到预期目的。有效的战略包括三个因素:主要目标、实施方案和有效的行动。

加拿大管理学家亨利·明茨伯格( Henry Mintzberg)则认为战略是一种计划、策略、模式、定位和观念。其定义被称为5P模型:战略是一种计划( plan)，立足当前，着眼未来，具有超前性和动态性，谋求组织的长期生存与发展;战略是一种策略( ploy)，在特定的场合可以威胁和战胜竞争对手;战略是一种模式( pattern)，不仅体现一系列的计划，也体现了一系列的行为;战略是一种定位( position)，确定了自己在市场上的位置;战略是一种观念( perspective)，体现了人们对客观世界的认识方式，是组织文化(宗旨、经营理念和推动力)的反映。战略要求管理者建立组织期望并在成员间传播，在达成一致的基础上，采取有效的行动。

对于一般的组织而言，战略就是为了组织的生存和发展，分析环境形势，利用内部优势，把握外部机会，对关系到组织全局的、长远的、重大的问题进行统筹性和决定性的规划。战略的意义在于给组织指明了发展方向，确立了发展目标，有利于组织长期、稳定的发展。

二、战略管理的概念

战略管理指的是组织根据宗旨、使命和目标，经过对组织的外部环境和内在基础进行分析后确定一段时期内的战略目标，并制定明确的实施计划，以及调配资源实施既定计划，同时在实施过程中不断进行反馈和修正的动态过程。

战略管理是对组织活动实行的一种总体性管理，组织通过制定、实施、控制和评价战略，来达到使组织自身条件与环境相适应、使组织得以生存和不断向前发展的目的。

战略最先起源于军事活动。第二次世界大战以后，人们开始将战略制定与战略实施当作一个独立的管理过程。1962年，企业史学家、战略管理领域的奠基者之一，艾尔弗雷德·钱德勒( Alfred Chandler，1918.9—2007.5)第一次提出了战略管理的思想。他认为战略管理是要确定组织基本的长远目标和为了实现这些目标所采取的相应的措施和资源分配。他强调实施战略管理要依照一定的规则制定战略目标，采取灵活的方法和有效的行动来实现既定目标。随着钱德勒观点的传播，战略计划在企业活动中取得了巨大的经济效益。

1976年，战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫( Igor Ansoff，1918—2002)发表著作《从战略规划到战略管理》，首次提出了“战略管理( strategic management)”一词。他将企业战略管理定义为:“战略管理就是把企业的日常业务决策同长期规划决策进行结合，从而形成一系列经营管理业务。”1982年，管理学家斯坦纳在其著作《企业政策与战略》一书中将企业战略管理界定为:“战略管理是确定企业的使命，依据企业外部环境和内部经营要素来设定企业目标，并且保证目标得以正确实现并使企业使命得以体现的动态过程。”

战略管理的内涵不仅包括了“战略”，更重要的是它是对组织活动的一个动态管理过程，不仅包括设定战略目标和战略计划，还包括调用组织资源依据战略计划采取实际措施，从而实现战略目标的工作过程。这个工作过程可能是长期的、循环的、往复性的和动态的。在战略计划实施过程中，组织的管理者还要对实施过程保持密切关注，要及时把握组织内外部环境的变化和执行结果的反馈，进行适当的调整。

战略的作用是指导组织开展活动，而组织管理的核心是制定及实施战略。战略管理的关键在于对组织外部环境变化和内部条件进行分析和把握，以此为前提设定战略目标。战略管理的任务，就是通过战略的制定、实施和评价，来实现组织的使命和宗旨。

三、战略管理的特点

目前，战略管理属于现代管理的高级阶段，一般公认有以下五大特征:

(一)全局性

战略管理是以组织的全局为对象，以指导组织整体发展为目的，依据组织整体发展需要来制定的。战略管理指导的是企业的总体活动，对组织活动的总体效果负责，强调的是通过使命、价值观等组织文化来有机协调组织各部门，使其共同合作，最终达成组织目标。

(二)长远性

战略管理是面向未来的管理，主要考虑的是组织长期的总体生存和发展的问题。它着眼于未来，战略决策要以组织管理者的期望或在科学预测的基础上，谋求组织的长期发展，关注组织的长远利益。面对竞争环境的迅速变化，组织要对未来发展趋势采取前瞻性的行动才能取得成功，这就需要制定长远的战略计划。

(三)高层管理人员的核心作用

战略管理涉及组织的各个方面，需要全体员工的积极参与和全力支持，但其核心在于组织高层管理者的战略决策。原因在于他们能够统观企业全局，并且他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

(四)强调资源配置的重要性

战略的实施就是以战略目标为指导，进行资源分配的过程。资源包括人、财、物。不管是在内部进行调整，还是从外部去筹集，战略实施需要进行大量的资源调配作为保障。因而战略管理过程中，统筹规划和合理配置组织资源显得尤为重要。

(五)考虑外部动态因素

社会是一个开放的系统，对组织而言存在许多难以控制的外部因素，如政府政策、社会价值观、舆论、传统、经济形势、竞争者、顾客和资金供给等。这些因素无时无刻不影响着组织战略目标的实施，有时甚至会起到关键作用。因此，组织在制定战略目标、制定战略实施方案时要充分考虑到外部环境中可能对战略管理造成一定影响的相关因素，使自己占据有利地位并取得竞争优势，使组织的行为适应不断变化中的外部环境。

四、战略管理的理论演进及最新进展

战略管理理论最早起源于20世纪的发达国家，特别是美国，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。战略管理是企业组织在市场经济活动中发展而成的一种经济管理手段。从战略管理理论发展过程的冷热变化来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。

20世纪50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。在这种新的竞争环境下，不少企业深切地感到，之前所奉行的低价必胜的原则已经不适应新情况，必须做出改变。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。

随着部分企业多样化经营的成功(如产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等)，一些企业家认为应该走向多样化经营这样的“战略之路”保护自己。但是，到了80年代，分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，加上部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。

到了90年代的时候，人们又开始重新关注战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的战略规划。

20世纪80年代初期，战略管理的理念传入我国。80年代中期以后，我国企业战略管理实践进入实战推进的阶段，越来越受到人们的重视。

(一)早期战略管理理论兴起

20世纪60年代，企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、战略评估、战略选择与战略实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。可以看出早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。

1962年，美国管理学家钱德勒在他的著作《战略与结构:工业企业史的考证》中提出，企业进行战略管理要适应外部环境变化、满足市场需求，企业的组织结构相应地也要符合企业战略规划，要随着战略的变动而做出相应改进。这种“环境-战略-组织”理论被称为“结构追随战略”。安索夫于1965年出版了第一本专门论述战略的著作《企业战略》，被公认为现代企业战略理论研究的起点，其主要观点是:企业组织的高层管理人员通过有意识地制定战略，通过目标、项目和预算来实施战略计划。1971年，肯尼斯·安德鲁斯( Kenneth Andrews)的《公司战略思想》提出了战略构造设计的思想，认为制定战略之前应先进行SWOT分析，战略制定由高层管理者把握，所制定的战略应具创造性和灵活性，能不断适应变化的环境。

除此之外，还有许多学者积极地参与战略管理理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。加拿大管理学家亨利·明茨伯格( Henry Mintzberg)将战略管理划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其他学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

(二)竞争战略理论阶段

20世纪70、80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想，由此战略管理开始侧重于竞争优势的获取。

1.行业结构学派

20世纪80年代初，美国管理学家迈克尔·波特( Michael Porter)创造性地将产业组织理论和企业竞争战略理论融合到了一起。他认为企业投入行业的状态，即行业结构会影响到企业环境，同时决定了同行企业间竞争规则的确立以及竞争战略的选择集合，因此进行行业结构分析是制定竞争战略的基础。他所代表的学术观点被称为行业结构学派。他还提出了五种力量分析模型，被用于进行行业竞争状态和战略选择的分析。五种力量分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力(图2-1)。这五种力量的组合不同和实际变化，会影响到行业盈利能力的变化。

迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，还是目前世界上关于竞争战略理论的最高权威。同时，他还是许多一流公司和跨国企业的竞争战略顾问。他的著作《竞争策略》( 1980)、《竞争优势》( 1985)和《国家竞争优势》( 1990)被称为竞争优势三部曲。其主要思想为“企业战略的核心是获取竞争优势”，行业的盈利能力，即企业生产的产品或提供的服务的吸引力，和企业在行业中所处的相对位置，是影响企业竞争优势的两个关键因素。

波特认为五种力量之间的相互作用决定了企业的竞争状态和盈利水平，同时经济技术因素则决定了每一种竞争力量作用的大小。在上述理论的基础上，波特又提出了获取竞争优势的三种基本竞争战略( generic competitive strategies)，即总成本领先战略( overall cost leadership)、差异化战略( differentiation)、专一化战略( focus)。并且企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。未能选择三个基本战略方向中的任何一个则为“夹在中间”。这样的组织常常会处于极其糟糕的战略地位，注定利润低微、处境艰难。

2.核心能力学派

“核心竞争力”理论的奠基人普拉哈拉德( C. K. Prahalad)和哈默尔( G. Hamel)，于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》( The Core Competence of the Corporation)一文，获得了学术界内的广泛认同，吸引了越来越多的研究人员进入到进行核心能力理论的研究领域，形成了核心能力学派。该学派认为:“核心能力”是企业组织所有的能力之中最根本、最核心的能力，通过促进其他各种能力的发展，影响着企业总体竞争能力的发挥。核心能力特征如下:帮助企业参与市场竞争，使企业具有竞争优势而且不会轻易被模仿。

核心能力学派的主要观点是:在短期内，一个企业的竞争优势源于现有产品的性价比，顾客往往青睐性价比较高的产品或服务。从长期来看，企业的竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，因为这些核心竞争力将会为企业创造意想不到的产品。打造具有品牌效应的产品是一个企业短期的工作目标，从长期发展来看，打造世界一流的核心竞争力才是一个企业保持长盛不衰的秘诀所在。

市场经济的竞争与其说是企业提供的产品和服务的竞争，不如说是企业核心能力的竞争。经营是否能取得成功，企业的产品、市场的结构已不是关键因素，对市场发展趋势的预测和对顾客动态需求的快速反应才是致胜王道。因此，企业战略的目标就在于找出和开发自身独有的，并且让竞争对手难以模仿的核心能力。企业想长期保持竞争优势，应注重核心能力、核心产品和最终产品等三个层面上的竞争。在核心能力层面上，企业要注重产品性能和服务特色的设计与开发，并获取领导地位，以保证企业在产品和服务在市场中占有独特优势。

3.资源学派

1984年沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《企业资源学说》。其主要观点是:企业战略管理的主要任务是培育内部独特的战略资源，并且最大限度地提高配置该独特战略资源的能力。该学派其他代表性著作还有《企业战略理论》(罗特尔曼，1984)、《知识和能力作为战略资产》(温特，1987)、《战略管理和经济学》(罗特尔曼、提斯，1991)和《竞争优势的奠基石:一种资源观》(皮特瑞夫，1993)等。

资源学派打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，他们认为战略资源是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够帮助企业实现战略目标的各种要素的集合。在经济市场的竞争实践中，企业组织可以看作是各种资源的不同组合。每个企业的资源组合不同，所以不存在完全一模一样的企业。在资源差异能够产生收益的差异的假定下，企业拥有的战略资源及在配置资源的能力方面的差异就构成了企业的竞争优势差异。所以，企业的战略定位应最大限度地有助于培育企业的战略资源，即战略管理的主要任务是培育企业对战略资源的运用能力——核心能力。核心能力的培育首先需要企业积累各种必需战略资源，同时不断创新、不断学习、不断超越。当企业的核心能力达到一定层次后，就可以采取一系列措施来整合和形成自己独特的、不易被人模仿的战略资源，从而持续获得竞争优势。

(三)最新进展

20世纪90年代以前的战略管理理论，大多建立在企业竞争和对抗的前提上，重点探讨的都是关于战略所带来的竞争优势。90年代中期以后，市场环境变动日益加快，新技术不断涌现，导致竞争出现全球化、顾客需求出现多样化，迫使企业开始加强合作以发展自身和开拓新市场。与其他企业以发展为导向培育协作性的经济群体，互利互惠，建立和谐的经济生态体系，最终实现共赢。另一方面，通过创新来创造顾客感兴趣的新价值和优化企业内部流程也成为了战略管理的新焦点。

1.战略联盟理论

战略联盟( strategic alliances)是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想，由美国DEC公司总裁简·霍普兰德( J. Hopland)和管理学家罗杰·奈杰尔( R. Nigel)最早提出的。它指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。其核心思想是在竞争中合作，在合作中竞争，即所谓“竞合”思想。

(1)战略联盟的类型:

见表2-1。

股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。

契约式联盟是指当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活的收缩和扩张、合作伙伴又不愿建立独立的合资公司时，各方以契约的形式，联合进行研究开发工作所形成的合作关系。契约式联盟不涉及股权参与。

横向联盟指的是从事相同行业的企业组织之间的联盟。联盟成员可互为竞争对手。

纵向联盟是指处于产业链上下游有关联的企业之间建立的联盟。

混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟，通常是横向联盟和纵向联盟的混合。

实体联盟是指主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束组成的联盟。

虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。

(2)战略联盟的形式

1)合资:

由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2)研发协议:

为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议;汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

3)定牌生产:

如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方则有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益;对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。

4)特许经营:

通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

5)相互持股:

合作各方为了加强相互联系而相互持有对方一定的股份;这种战略联盟关系中各方的关系相对更加紧密，但各方的人员、资产无需合并。

(3)战略联盟的意义和作用:

每个企业都有各自的优势和劣势，在不同的时期、不同的地点和不同的阶段，都应有不同的发展重点和不同的经营策略。因此通过必要的合作可以达到优势互补的目的。通过寻找合作伙伴可以弥补自身的不足，将劣势变为优势。通过战略联盟，可以达成如下目标:

1)资源互补:

资源是企业组织要想实现战略目标的基础，只有不断获得资源，企业才能发展壮大。当企业没有能力获取足够的资源，不能实现战略目标时，通过外部渠道获得资源是一个良好选择。市场不是万能的，有很多资源不能在市场通过交易来获得。收购或者兼并能够让企业获取想要的资源，但往往会付出较大的代价，同时也会为其中无法利用的资源额外付出成本。因此企业可以选择具备有自己需求资源的单位进行合作，一旦形成战略联盟，则可轻易实现获取多样化的资源。

2)提升核心竞争力:

企业建立了战略联盟之后，就可以在联盟成员之间的各个价值链环节之上进行合作，创造价值方式从传统的企业内部制造变为跨越企业边界的外部。联盟成员通过加强相互之间产业中价值链的联系与交互来实现业务处理的快速度和低成本，从而为带来传统组织结构运营所无法带来的竞争优势。企业加入联盟后还能扩大企业规模，获得经济上的规模效应、范围效应和共生效应，同时在产品或服务供应方面的快速度也可以为企业带来一定的竞争优势。

3)实现战略多样性:

企业的经营活动范围取决于其拥有的资源的多少与种类。企业战略与企业资源存在一定的依赖关系:即当前资源决定当前战略，当前战略决定未来资源，未来资源决定未来战略。企业当前战略的选择，会间接影响企业在未来的战略选择。加入战略联盟后，企业拥有比过去更多的资源配置选择，因而战略的制定变得更有选择余地。

4)促进研究和开发:

研究和开发是建立战略联盟的重要合作领域。首先，建立战略联盟后，联盟成员可以一起承担技术研究和开发的风险，提高成功概率。其次，联盟成员在一个相对紧密的关系下可以互相学习，实现优势互补，提高研究与开发能力。再次，由单个企业承担一个大项目的研发经费有时会给企业带来巨大的经济压力，建立战略联盟后，由多家企业共同分担成本，实现多赢。这种方式多出现在计算机、电子和航空等行业。最后，发展中国家可以通过战略联盟迅速获得关键技术。通过战略结盟，与技术先进的企业进行合作，然后加以学习，并消化吸收其核心技术，可使发展中国家企业迅速提升自身技术水平，增强竞争力。

5)防止过度竞争:

无论在哪种行业，当市场不断饱和后，同行开始进行激烈竞争的局面难免发生，有时不理智的竞争，往往给竞争双方留下两败俱伤的局面。与竞争对手合作，化敌为友，订立攻守联盟，合理制定竞争规则，往往能取得利益最大化。例如，OPEC组织是世界上最大的石油贸易合作组织，是由各大石油产油国为了避免彼此过度竞争，导致不必要的损失而建立的联盟。联盟约定各方要控制产量、保证石油价格和各自的收益。

2.战略竞标

战略竞标( benchmarking，BMK)，又称标杆分析法、基准化分析法或竞标赶超，是一种将本企业组织的各项活动与从事该项活动的行业内最佳者进行比较分析，找出差距与不足，从而提出针对性的改进方案，实现跨越发展的方法。战略竞标是一个持续不断地对比自身与标杆企业在产品、服务、管理和经营业绩等方面的差距的过程，这个过程是为了学习最强大的竞争对手或行业领头者并最终超过他们。

战略竞标起源于美国施乐公司。施乐曾是影印机的代名词，但日本同行在第二次世界大战以后，在诸多方面努力模仿美国企业的管理、营销等操作方法，不断侵占市场，致使施乐公司的市场占有率不断下降。在这种背景下，施乐公司于1979年开始实行战略竞标。公司总裁柯恩斯于1982年赴日全面学习竞争对手，买进日本复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以全面质量控制法( total quality control)推动企业内部管理，最终在复印机行业重新获得优势。

战略竞标与以往的各种持续改进方式相比，有不可替代的优越性，在西方经济市场保持了较强的活力。

(1)快速定位消费者需求:

行业领先者能够取得优势地位，获得较多消费者的青睐，必然在产品或服务方面有独到的行业实践。战略竞标以行业领先者为标杆，通过对其经营实践的理解，间接地挖掘到消费者的真实欲望和要求，企业可以节省大量用于市场调查研究的人力资源和时间，可以又快又省地定位消费者的需求。

(2)建立合理的目标:

战略竞标能给予目标制定以新的参照方法。通过对标杆企业的学习，可以得到有价值的产业信息，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。同时参考外部行业领先者的实践经验来制定企业发展目标，而不仅仅依靠过去的经验，有助于学习者更为全面地把握竞争环境的变化。

(3)优化业务流程:

通过与竞争对手劳动生产率的比较，企业能够比较清楚地了解自己在业务能力方面的差距，给企业提供了一个很好的提高潜力的机会，迫使企业以行业最优为基准，向着更高、更优、更强挺进。

(4)使企业更具竞争性:

传统的竞争往往是竞争对手之间进行直接的产品价格或者产品技术的对抗。战略竞标是一种讲求协作的竞争方式，它使企业以新的竞争方式提高竞争力，那就是放下架子，以谦虚和诚实的心态，去向行业领先者学习，在学习中实践创新，最终超越竞争对手，使企业时刻保持竞争的活跃态势。

(5)规避风险:

战略竞标的目标是瞄准行业内最优实践，通过找准企业内部从部门到流程与业内领导者之间的差距，来把握企业未来的发展方向。它的优点不仅在于解决问题，还在于在问题未出来之前，及时采取措施将行业的最优实践导入自身操作之中，使企业就在向竞争对手学习的进程中不断完善，最终超越对手。

3.战略再造

战略再造( strategy reengineering)指的是为获得可持续竞争优势而进行的基于创新思维的企业战略重新规划。1993年，美国麻省理工学院教授迈可·哈默提出了企业再造的概念。其内涵在于，企业的战略是围绕可持续发展来进行设计和规划的，战略核心往往集中于那些能够增强企业盈利能力、可保持竞争优势的能力。企业必须确定出其战略重心，在此之下通过分析得出实现这些重心的关键成功因素。对于这些因素的标准把握，将成为企业再造的突破点。

企业再造所改变的通常主要有五个方面:战略、流程、技术、组织和文化。战略再造的范围是整个经营单位，关注的焦点是所有重要的核心流程。当企业的战略重心发生变化时，需要及时确定新的战略目标并进行战略再造，以突破之前的思维模式，保持企业在市场中的竞争优势。

4.商业生态系统理论

战略联盟、战略竞标和战略再造是西方20世纪90年代以来新诞生的战略思想，被称为三大管理方法。随着信息时代的到来，通讯交通飞速发展，企业面临的竞争更加激烈，人们形成了一种商场如战场的观念。1996年，美国学者詹姆士·穆尔( James Moore)出版了《竞争的衰亡》一书，将竞争战略的理论内涵提到了一个新的层次。穆尔将经济市场中的企业构成的合作竞争关系比作生物学中的生态系统，强调各个个体共同进化，称之为“商业生态系统”。

商业生态系统指的是企业组织和个人组成了一个经济联合体，包括核心企业、供应商、消费者、风险承担者、中介和竞争者等。这些成员之间的交互作用形成了价值链，价值链与价值链交织构成了价值网。物质、能量、信息通过这个价值网在经济联合体的成员之间进行流动和循环。价值网概念虽然借鉴自生态系统，但其与后者最大的不同是，价值链上各环节单位之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，而更类似共生关系，由多个共生关系生成了商业生态系统的价值网。商业生态系统理论站在企业生态系统均衡演化的角度上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。穆尔倡导制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

五、战略管理过程

战略管理是一个制定战略计划和实施、评估这个计划的过程，一般包括九个步骤，前面七个步骤为战略规划阶段(图2-2)。

(一)确定组织的目标及宗旨

宗旨，是组织成员做事的时候依据的准则。组织的目标及宗旨，代表了组织存在的意义及对社会发展会做出何种贡献。确定组织的目标及宗旨能够促使管理者确定公司的产品和服务范围，有助于对所从事的行业进行深度理解。

(二)战略分析

战略分析分为四个步骤:分析环境、识别机会和威胁、分析组织内部资源、确认自身优势和劣势。环境具体指的是外部环境，包括进行宏观环境分析、行业环境分析、经营竞争环境分析、国际商业环境及国际化经营分析。分析组织资源是指对组织内部情况进行梳理，包括企业资源、企业能力和核心竞争力。发现机会与威胁，和识别优势与劣势，通常被并称为SWOT分析，又称态势分析法或优劣势分析法，有助于将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

(三)重新评定组织的目标及宗旨

依据SWOT分析的结果，管理者可对组织的目标和宗旨进行新的定位，以适应组织环境和自身能力。

(四)战略规划

在环境分析的结果基础之上，确认目标市场后，就可以确定组织的发展方向，进而明确具体的任务，最终设定组织在今后一段时期内的战略目标。战略的选择也包括企业总体战略的选择(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略)、业务单位战略的选择(成本领先战略、差异化战略)和职能战略的选择。

制定战略时要考虑到三个标准:一是可行性标准，即评估战略在实践中是否可以运行。考虑运营资金是否足够、技术能力是否到位、时间是否充裕以及人力资源是否适当等，可以通过现金流、盈亏平衡和资源配置等方面评估;二是可接受性分析，考虑财务、客户、融资、债务和法律法规等条件是否允许;三是战略适宜性分析，考察拟定的战略是否与组织的期望相一致，以及战略是否对周围相关事件及趋势做出适当反应。

(五)战略实施

战略实施就是制定实施方案，将战略规划变成现实的过程。在战略实施过程中，管理者要正确、及时地应对实施过程中出现的各种变化，通过对组织文化、组织结构的调整来保证战略规划的顺利实施。战略实施过程中，管理者还要认识到自身的督导和指挥作用，鼓励员工发挥积极性和奉献精神。同时，战略实施要求管理者具备较高的管理技能，才能使战略规划有效落实，因而要构架好领导层体系。

(六)战略评估

战略评估是实施战略管理的重要手段。战略评估是基于战略实施的系统评估过程，既重结果，也重过程，更重发展。要注重创建以生产效率、经营效益、企业发展、员工收入协调增长的考核评价机制。通过考核、奖惩，促进战略管理工作全面开展。

建立反馈机制是战略评估的另一大工作。一般而言，战略制定阶段会设定阶段性的考核标准，管理者可以据此及时对战略实施的效果进行监测和评估。当战略规划被实施时，管理者要评估战略实施效果是否达到了预先设定的标准。如果达到预设标准，可以继续执行原有实施方案;如果没有达到预设标准，则要分析原因，及时纠正。如果发现是战略制定的问题则要重新设定战略，如果是战略实施的问题，则要改进实施方案。

六、实施战略管理的意义

(一)战略管理进行组织管理的重要方法

战略管理不仅仅是管理学的部分内容，还包括了预测科学、管理学原理、政策科学、管理心理学、对策科学、管理理论学、决策科学、管理技术学和组织结构学等学科的最新成果。战略管理是组织管理者从整个组织的角度出发，运用各种管理学理论和分析方法，结合组织自身的宗旨与使命，为组织设定当前及以后一段时期内的发展目标，为组织的长远发展效果负责。在管理者的诸多任务中，战略管理最能体现高层管理者的作用，因其决定了组织未来的命运。

(二)战略管理决定了组织的发展方向

一个组织开始意识到并进行战略管理，标志着该组织摆脱了被动地应付环境变化的局面，可以主动规划自己的行为。在战略管理实施过程中，组织内部行动得以统筹，所有的经营活动可以保持一致性和连续性。通过战略分析，组织当前的目标和任务得以确认，同时还能提出依据来改进组织结构和优化组织内部业务流程，使组织将外部变化视作组织发展的机会，而不是威胁。

(三)实施战略管理可以提高组织盈利能力

有研究指出，实施了战略管理的企业的盈利能力，高于未开展战略管理的企业。在美国前100家企业中，有97%的企业实施了战略规划。在前1000家企业中，有92%的企业实施了战略规划。战略管理可以帮助企业应对不确定的环境变化和激烈竞争局势，从而实现既定目标。有研究对美国的101家企业进行观察和研究，发现3年后采取了战略管理的企业的生产、销售和收益都明显高于没有应用战略管理的企业。

(四)实施战略管理为增进组织管理提供助力

实施战略管理还可以提供一些非经济方面的好处，为增进组织管理提供助力。比如提高了组织成员对外部威胁的警惕，促进了生产效率的提高，减少变革的阻力。另外，实施战略管理使各部门和各职能的管理者之间的接触更为密切，使组织防御风险的能力得以提高。一个有成效的管理体系离不开纪律性和组织性，实施战略管理要求统筹进行，可以使组织的纪律性和组织性提高。设定一个良好的战略目标还可以提高组织成员的士气，使员工对组织的发展充满信心。