2011年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解

北京师范大学人文管理学院

2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

科目代码：977

科目名称：管理学

一、简答题（每题8分，共80分）

1．简述管理者定义以及分类。

答：管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。同时管理者还可能负有与协调其他人的工作责任无关的其它工作责任。

管理者一般分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。

（1）基层管理者（first-line managers）是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。这样的管理者通常称为主管，也可以称为生产线线长或工长。

（2）中层管理者（middle managers）包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有部门经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部经理的头衔。

（3）高层管理者（top managers）是处于或接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。

2．简述组织的利益相关者以及类型。

答：组织的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反之，这些群体也可能影响组织。

普遍意义上最有可能与组织打交道的利益相关者包括雇员、顾客、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等类型。具体见图1。

图1  组织的利益相关者

组织界定自己的利益相关者并对其进行管理具有重要作用，包括一下几点：

（1）可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化所带来的冲击。

（2）业绩良好的公司管理者在制定决策时，往往考虑所有重要的利益相关群体的利益。

（3）组织依赖利益相关群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

3．简述管理道德以及影响因素。

答：（1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。管理道德反映的是管理活动中规定行为是非的价值观、观念和原则。为了更好地理解管理道德所涉及的复杂问题，考察四种不同的道德观：

①道德的功利观：完全按照成果或结果指定决策的道德观。

②道德的权利观：这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。

③道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则。

④社会契约整合理论：这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。

（2）影响管理道德的因素

①道德发展阶段。前习俗水平，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上；习俗水平，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中；原则水平，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。

②个人特征。进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值准则。有两种个性变量影响着人们的行为：自我强度和控制点。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性；控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为。内控的员工将比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

③结构变量。组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构变量包括工作目标、绩效评估体系、薪酬体系、组织文化。用工作目标来指导和激励员工时如果没有达到设定目标，他们就很有可能从事不道德行为，特别是当它与不道德行为有关联时；组织的绩效评估系统同样也能够影响道德行为。有些绩效评估系统仅以成果评价管理者，他们就可能迫于压力而不择手段地追求成果指标，因此评估系统不仅要注重结果还要注重手段；如果报酬分配方式奖赏或惩罚越是依赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标并在道德标准上妥协的压力就越大；

④组织文化的内容和力量。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制并对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的员工，将被鼓励进取和创新。

⑤问题强度。人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。

4．简述波特的竞争战略的五要素理论。

答：（1）五要素理论的主要内容

五要素理论是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。具体如图表9-11所示。

图2  五要素理论

①行业内现有竞争对手

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。行业内竞争对手的研究包括竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展对象研究，通过竞争对手研究，公司可以找到主要竞争对手。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：a．现有竞争者的力量和数量；b．产业增长速度；c．固定或库存成本；d．产品特色或转移购买成本；e．生产能力增加状况；f．竞争对手类型；g．战略利益相关性；h．退出成本。

②入侵者

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至可能危及这些企业的生存。因此，企业有必要对入侵者进行研究。一般说来，影响行业进入障碍的因素包括：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势和政府政策。

③替代品的威胁

产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能竞争，同时，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，本行业就会受到威胁。因此，加强对替代品的研究，形成替代障碍，对于行业发展来说是至关重要的。

对替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

④买方的讨价还价能力

消费者在两个方面影响着行业内的企业经营，一是买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二是不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。

一般情况下，买方的讨价还价能力的影响因素主要有：a．买方是否大批量或集中购买；b．买方这一业务在其购买额中的份额大小；c．产品或服务是否具有价格合理的替代品；d．买方面临的购买转移成本的大小；e．本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；f．买方是否有“后向一体化”的策略；g．买方行业获利状况；h．买方对产品是否具有充分信息。

⑤供应商的讨价还价能力

企业生产的很多要素都是从外部获得的，因此，供应商制约着企业的经营。一方面，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。

供应商的讨价还价能力影响因素主要有：a．要素供应方行业的集中化程度；b．要素替代品行业的发展状况；c．本行业是否是供方集团的主要客户；d．要素是否为该企业的主要投入资源；e．要素是否存在差别化或其转移成本是否低；f．要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

五要素理论认为，这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

（2）五要素理论的局限性

五要素理论更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：①制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的；②同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；③行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。另外，五力竞争模型只是考查了外部环境中的行业竞争环境，没有考虑到政府、文化、法律等宏观环境的影响，因而在进行环境分析方面也是不完全的。

无论如何，波特的竞争力模型的重要性在于它蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，通过这些思想，可以在市场竞争中获取竞争优势。

5．简述组织沟通以及信息流向。

答：（1）组织沟通反应的是组织中信息交流和传递的过程，主要包括正式沟通与非正式沟通。

①正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。它是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。作用：有利于组织信息的上下传递；有利于统一指挥。

②非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。它是以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。非正式沟通中流传很快但不准确的信息称为小道消息。作用：促进员工满足社会交往的需要；有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。

（2）沟通信息的流向，即信息传递的方向，主要包括以下四种流向

①下行沟通，指信息从管理者流向下属人员的沟通。下行沟通常用于通知、命令、协调和评估下属。

②上行沟通，指信息从下属人员流向管理者的沟通。如下属提交的工作绩效报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序等。

③横向沟通，指在同一组织层次的员工之间发生的沟通。例如组织各职能部门经理之间的沟通协调。

④斜向沟通，指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。沟通双方既不在同一个部门，也不属于同一组织层次。

6．简述归因理论。

答：（1）归因理论是一种对人们判断上的差异作出解释的理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对其特定行为的含义的看法。该理论表明，我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归于内因还是外因。

内因行为是指人们认为在个体控制范围之内的行为。外因行为由外部原因引起，即个体迫于情境因素而行动。

（2）人们归因判断取决于以下三个因素：区别性、一致性、一贯性。

①区别性，是指个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情境下表现这一行为。例如今天迟到的这名员工是否也常常被同事抱怨为“自由散漫之人”？即这种行为是否不同寻常，如果是，则观察者可能会对行为作出外部归因；如果不是，则活动原因可能被归于内部。

②一致性，是指每个人在面对类似情境时都作出相同的反应。例如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，一致性高，我们会对迟到行为做外部归因；也就是说，一些外部因素——也许是道路施工或交通事故——导致了这一行为的出现。但是，如果走相同路线的其他员工都准点到达了，就会断定迟到行为的原因来自个体内部。

③一贯性，即某人的这种行为是否稳定而且持久。是否无论何时何地这个人都有同样行为。如果一名员工并非在所有情境下都迟到十分钟上班，则表明这次迟到是个特例。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。

（3）归因判断还受到主管意志的的影响，导致归因存错误失真，主要有以下两种归因错误。

①基本归因错误，在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。

②自我服务偏见，我们归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。

7．简述高效工作团队的特点。

答：工作团队是指其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作，并对工作结果负责的群体。实践中并不是所有的工作团队都能带来较高的绩效，高效团队应该具备以下特点：

（1）清晰的目标。高效团队非常明确他们要达到什么目标，并坚信这一目标体现了重大价值。另外，这种目标的重要性还激励着个体为实现团队目标而调整个人关注的重心。在高效团队中，成员为团队目标奉献自己的力量，他们清楚地知道团队希望自己干什么，以及成员之间怎样相互协作最终实现目标。

（2）相关的技能。高效团队由一群能力很强的个体组成。他们具备实现理想目标所必需的技术能力，以及相互之间能够良好合作的个性品质。其中后者尤其重要，但却常常被人们忽视。

（3）相互的信任。成员之间相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。但我们从日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花很长时间才能建立，但毁坏起来却相当容易。所以，维持群体内的相互信任需要引起管理层足够的重视。

（4）统一的承诺。高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。只要能帮助团队获得成功，他们愿意做任何工作。这种忠诚感和奉献精神就称为统一的承诺。

（5）良好的沟通。毋庸置疑，高效团队以良好的沟通为特点。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息，包括各种言语和非言语信息。此外，良好的沟通还表现在管理者与团队成员之间健康的信息反馈上，这种反馈有助于管理者对团队成员的指导，以及消除彼此之间的误解。

（6）谈判的技能。当以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明书、组织的规章制度，以及其他一些正式文件明确规定。但对高效团队来说，谁做什么事通常十分灵活，总在不断地进行调整。这种灵活性就需要团队成员具备谈判技能。

（7）恰当的领导。有效的领导者能够激励团队跟随自己共渡难关，他们帮助团队指明前进的目标，他们向成员解释通过克服惰性可以实施变革，他们鼓舞每个成员的自信，他们帮助成员了解自己的潜力所在。

（8）内部的支持和外部的支持。高效团队的最后一个必要条件是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套清晰而合理的测量系统用以评估总体绩效水平，一个报酬分配方案以认可和奖励团队的活动，一个具有支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。

8．简述期望理论。

答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。

（1）用图形表示，如图表16-12所示。

图3  简化的期望模式

①期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；

②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；

③效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。

（2）用公式表现为：M＝V×E。

式中，M表示激发力量，V表示目标效价，E表示期望值。

期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。

（3）这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒管理者要注意四个方面：

①期望理论强调报酬或奖赏，需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；

②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣；

③期望理论注重被期望的行为；

④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。

9．简述控制过程。

答：控制是根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，并有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。任何控制的过程都包括三个基本环节：确立标准、衡量成效和纠正偏差。具体决策过程如下：

（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。确立标准通常包括以下步骤：

①确定控制对象。经营活动的成果是需要控制的重点对象。因此，要分析企业所需的结果，确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确的、尽可能定量的描述。

②选择控制的重点。在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。

③制定标准的方法。控制对象不同，建立标志正常水平标准的方法也不一样。一般来说，企业可使用的建立标准的方法有三种：a．利用统计方法确定预期结果；b．根据经验和判断估计预期结果；c．在客观的定量分析的基础上建立工程标准。

（2）衡量工作成效。最满意的控制方式是必要的纠偏行动能在偏差产生后迅速采取，这要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下问题：

①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。衡量工作成效是以预定标准为依据的，但利用预定标准检查各部门在各阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

②确定适宜的衡量频度。控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、衡量标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。

③建立信息反馈系统。有效的信息反馈网络，可使反映实际情况的信息适时传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。

（3）纠正偏差。利用科学方法，依据客观标准，对工作绩效的衡量，可发现计划执行中出现的偏差。分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。制定和实施纠偏措施包括以下步骤：

①找出偏差产生的主要原因。在采取任何纠正措施前，首先对反映偏差的信息进行评估和分析，具体包括：a．判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁；b．探寻导致偏差产生的主要原因。透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。

②确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量的标准。此时，首先要改变的是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。

③选择恰当的纠偏措施。针对产生偏差的主要原因，制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。此时，要注意以下问题：a．使纠偏方案双重优化；b．充分考虑原先计划实施的影响；c．注意消除人们对纠偏措施的疑虑。

10．简述质量管理中的“6σ”标准。

答：六西格玛是一种质量标准，即指产品的不合格率不高于百万分之三点四。σ是统计学家用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母，σ的个数越多，偏离均值的数量就越少——次品越少。在一个σ范围中大约有2/3的非次品数量，在两个σ范围中大约有95%的非次品数量，在六个σ范围中，几乎找不着发生次品的个体数量，即接近零次品率。

6σ应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。企业可以通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。在当今世界，普通的公司，6σ的公司中，质量成本只占到不足销售额的5%。

二、论述题（每题20分，共60分）

1．简述管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征，并分析三者之间的关系。

答：（1）管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征

①理性决策，是指管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚的，他掌握所有的可能解决方案及结果，理性的选择最有可能实现目标的方案，追求组织利益最大化，而非个人利益最大化。具有以下特征：问题是清楚的、不模糊的；要达到的目标是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。

②有限理性决策，认为由于管理者自身能力的限制不可能分析所有决策方案的所有信息，他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换言之，管理者所接受的决策方案只是足够好的，其理性受到他们信息处理能力的限制，同时，决策制定还受到组织文化、权利、内部政治等的强烈影响，以及出现承诺升级的现象。有限理性决策是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。它的主要观点如下：决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；决策者在决策中追求“满意”标准，而不是最优标准。

③直觉决策，是一种潜意识对于某种方案所做出的决策过程，它是基于决策者的经验以及积累所做出的判断。包括基于经验的决策、根据感觉或情绪制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德的决策。

（2）理性、有限理性和直觉决策之间的关系

①有限理性决策中，管理者是追求理性的，只是受到决策者能力和组织环境的限制，追求满意而非最优，与理性决策追求理性具有明显的联系。

②直觉决策与理性决策、有限理性二者之间可以相辅相成。一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策时能够理解自己的感受时。

2．什么是学习型组织，其主要特征有哪些?

答：（1）学习型组织是由麻省理工学院的彼得·圣吉提出的一种组织类型，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

（2）学习型组织与传统组织相比主要有以下主要特征：

①对变革的态度：学习型组织认为如果不能改变它则运转不了多久。在应变能力上，面临危机或突发事件时，学习型组织由于具有快速应变的能力，能够从容应对、安然度过，对变革较为适应。

②对新思想的态度：学习型组织认为如果一再被时间所证明就算不了什么新思想。学习新知识新观念的能力较强。

③在创新上：学习型组织认为组织中每一个人都可以进行创新。不仅又是研发部门需要进行，每个员工都有研究新方法、新产品的义务，都可以成为创新负责人。

④学习型组织的担忧是不学习、不进步，而传统组织的担忧是犯错误。

⑤竞争优势：学习型组织的竞争优势在于学习能力、知识和专业技能较强。

⑥管理者的职责：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人都学习。

（3）学习型组织的内容：

①系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。

②超越自我。超越自我既指组织要超越自我，又指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。

③改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会做出错误的判断。特别是在企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式，二要探寻他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。

④建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象，可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，共同为组织目标奋斗。企业作为一个组织，是以个人为单元的，如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努力。

⑤团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体实现。其目的是要避免无效的矛盾和冲突，并让个别人的智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。它是对企业的重大而复杂的议题进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看法，也了解别人的观点；通过交流，减少差异，从而能够相互配合。

3．什么是组织创新过程，其影响因素有哪些?

答：创新是指产生创造性的思想并将其转化为某种有用的产品、服务或经营方法的过程。包括五个方面：引进一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的组织形式。

（1）创新本身是一个过程，根据创新的系统观，创新的过程包括投入转换和产出三个阶段，具体见图4。

图4  创新的系统观

①创新过程的投入阶段，包括组织具有创造性的个人和团体。

②创新过程的转换阶段，转换包括创造性的过程和情景，将创新投入转化为创新产出。

③创新产出阶段，包括创造性的产品、服务和工作方法。

（2）组织创新的影响因素

组织要成功地开展竞争，就必须不断的创造新的产品或服务，最重要的是要有一个能够激发创新力的组织。一般来说，有三类因素可用来激发组织的创新力。它们是组织结构、组织文化和组织的人力资源实践。为充分发挥组织结构因素、组织文化因素和人力资源因素激发组织创新力的作用，应该分别做好以下几个方面的工作：

①结构性因素：结构因素对创新的作用应做好三个方面的工作：

a．有机式结构。有机式结构对创新有正面的影响。因为其纵向变异、正规化和集权程度低，从而可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，从而使创新更容易得到采纳。

b．充足的资源。拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。

c．单位间的密切沟通。有利于克服创新的潜在障碍。像委员会、任务小组及其他这类机制都可以促进部门之间的相互交流，从而得到创新成功组织的广泛采用。

②文化因素：充满创新精神的组织文化应该做好以下几个方面的工作：

a．接受模棱两可。过于强调目的性和创造性会限制人的创造性。

b．容忍不切实际。不切实际的东西往往可能带来问题的创新性解决。

c．外部控制少。组织将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度。

d．接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

e．容忍冲突。组织鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

f．注重结果甚于手段。提出明确的目标后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行的途径。

g．强调开放系统。组织时刻监控环境变化并快速做出反映。

③人力资源因素。对于人力资源因素组织应该做好以下三个方面的工作：

a．高培训与发展投入。有创造力的组织要积极的对员工进行培训，以保持其知识的更新。

b．高工作保障。给员工提高生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑。

c．有创造性的员工。组织应鼓励员工成为革新能手。

三、画图以及计算题（本题满分10分）

己知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如下表所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。

图表10  某房地产项目活动顺序以及时间

解：（1）根据图表10绘出该项目的PERT网络图如图表11所示。

图5  该项目的PERT网络图

（2）计算网络的时间参数，找关键路线。

首先，计算事件的最早可能发生时间：

ET（1）=0；ET（2）=ET（1）+t（A）=12；ET（3）=ET（2）+t（B）=20；ET（4）=ET（3）+t（C）=36；ET（5）=ET（3）+t（C）=36；ET（6）=ET（3）+t（C）=36；ET（7）=max{ET（4）+t（D），ET（5）+t（E），ET（6）+t（F）}=max{44，40，40}=44；ET（8）= ET（7）+t（G）=49；ET（9）= ET（8）+t（H）=54；ET（10）= ET（9）+t（I）=58；ET（11）=ET（10）+t（J）=59；

然后，计算事件最迟必须发生的时间：

LT（11）=ET（11）=59；LT（10）=LT（11）-t（J）=59-1=58；LT（9）=LT（10）-t（I）=58-4=54；LT（8）=LT（9）-t（H）=54-5=49；LT（7）=LT（8）-t（G）=49-5=44；LT（6）=LT（7）-t（F）=44-4=40；LT（5）=LT（7）-t（E）=44-4=40；

则LT（4）=LT（7）-t（D）=44-8=36；LT（3）=LT（4）-t（C）=36-16=20；LT（2）=LT（3）-t（B）=20-8=12；LT（1）=LT（2）-t（A）=12-12=0；

最后，按照公式S（i）=LT（i）-ET（i）计算时间差，并将计算结果列入表2。

表2

从起始结点到终止结点顺序地将事件时差为零的结点连接起来，就得到了该项目的关键路线：1→2→3→4→7→8→9→10→11，或A→B→C→D→G→H→I→J，关键路线的时间是59周。