战略是连续体中的一个步骤

战略不是（或者说不应该是）一个孤立的管理流程。实际上存在着一个连续体，其起点是组织中最为广义的意识，即组织的使命。为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须能够被清晰地解释并传达。管理系统则需保证能够有效地完成这个任务。连续体将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个逻辑连续体中的一个步骤。

如果我们要建立统一的战略描述架构，我们就必须拥有一套统一的方式来将其与其他的管理流程进行关联和定位。图3-2显示了我们在实践中发现的一个很有效的战略观点。最高点的组织使命提供了起始点，它定义了组织存在的意义或者一个业务单元如何在更大范围内的企业架构中立足。

图3-2 将使命转化为预期结果

使命和伴随它的核心价值会一直保持稳定。组织的愿景为组织的未来发展方向描绘了一幅蓝图，帮助员工理解为什么和如何为组织的发展提供支持。同时，它还实现了从稳定的使命和核心价值向连续体的下一步骤——动态战略的转化。战略会根据真实世界不断变化的环境应运而生并不断进化。

信诺集团财产及意外险事业部创造愿景并将其与战略联系

格里·艾森（Gerry Isom）于1993年临危受命接管了濒临倒闭的信诺集团财产及意外险事业部。在此之前事业部业务损失连年递增，艾森接手后至1998年，事业部的赢利能力使其在行业内占据了重要地位，同时有多项业务被列为“前四分之一”绩效。艾森需要创造一张清晰的图画，描述这个组织在接下来的5年将会变成怎样。他用“专业化”这个词来定义战略的基本变化，而这些变化正是缔造成功的因素。“前四分之一”定义了一种成功，虽然这在公司处于破产边缘时人们难以理解，但这种成功仍意味着人们应该为自己是这个组织的一分子而自豪。“5年计划”的目标事实上提供了一种对此加以说明的视角。

愿景就像一幅有关目的的图画，而战略则定义了实现这个愿景的逻辑路线，愿景和战略在本质上是互补的。信诺集团财产及意外险事业部的愿景已经具备，但是缺乏保障，所以需要制定一套显示如何实现这个愿景的战略。艾森采用了一个非常简单而聪明的做法：将愿景进行量化。保险行业使用一个指标“综合赔付率”来代替利润率，综合赔付率是公司支出（赔付金额＋运营支出）除以保费收入得到的。在理想状况下，综合赔付率应该小于1（运营收入超过支出）。但是这是很难达到的状况。由于在索赔产生之前，保费资金是可以用来投资的，所以，“前四分之一”的绩效，公司利用投资所带来的附加收入可以获得大概103%的综合赔付率。1993年，信诺集团财产及意外险事业部的综合赔付率接近140%。图3-3中显示的便是为达到“前四分之一”绩效，公司所制定的高层战略。此战略有4个主题：

A．管理代理；

B．区域化聚焦；

C．升级承保流程；

D．协同组织；

图3-3 信诺集团财产及意外险事业部成为行业“前四分之一”绩效公司的战略

公司为战略的每一个部分都设置了具体的时间表以及降低综合赔付率的大致目标。这样一来，看起来很难达到的将综合赔付率降低35%的目标就被分解成了多个小目标，然后一一攻克。不是一步登天，而是将愿景分解成了小步走的战略。现在组织便能够理解艾森的愿景究竟如何才能实现了。正如艾森所说的：“平衡计分卡的架构帮助我们明晰战略，并始终聚焦于实现我们的愿景。”

战略为组织指明了大方向，而将其转化为行动则是连续体的下一步骤。为了使战略能够驱动千余人的行动和百万美元的投资，用来说明战略的语言必须更加具体化。战略地图和计分卡则提供了可以将宽泛的战略描述转化为具体的假设、目标、衡量指标和目标值的工具。