使战略成为持续的流程

美孚事业部层面的计分卡投入使用之后，高管团队每年都会对计分卡进行回顾，并且根据公司内部管理水平和外部竞争环境的变化对计分卡进行更新。事业部层面的计分卡更新以后，各个业务单元开始制定他们下一年度的计划和目标，包括要实施哪些行动方案，要投入多少资金等。这些计划有助于确定下一年度的绩效目标。完成了这些工作以后，实际上各业务单元和事业部相当于为计分卡的财务和非财务指标制定了一套“绩效预算”。然后通过与薪酬体系的联系，最终形成了从战略到运营的循环。

在过去，美孚的管理层会议只局限于财务指标的讨论，但是现在的会议则围绕平衡计分卡，与以前有明显的不同。鲍勃·麦库尔对于两者的不同是这样评价的：

在我参与平衡计分卡回顾会之前，我以为这是既费时又费力的一次会议。但是，当我参加了会议，它的简单和高效程度让我感到吃惊。各部门经理都是有备而来，可以看出，他们非常关注他们的计分卡，并且运用得很有成效，努力让他们的部门实现目标。

基本上，我不可能了解和管理他们汇报的所有工作。我需要一个像平衡计分卡这样的工具，能够让我的各级经理人管理各自部门的绩效和战略执行情况。我的工作就是在他们制定和执行战略的过程中帮助他们纠正错误，并在未来的发展道路上帮助他们扫清障碍。

麦库尔强调，回顾会的目的是指导经理们，帮助他们更好地理解并执行高层战略，而不是批评某个人的过失。他说道：“这个过程能够让我了解我的经理们是如何思考、计划并执行战略的。我能更有效地发现差距，并根据他们各自的文化和思想，制定特定的培养计划，使他们成为更优秀的管理者。”

这一新的治理流程更加强调学习、团队解决问题和指导。回顾会更关注未来，探求如何根据以前的经验和教训，更有效地实施战略和改进战略。这使战略实施成为一个持续的、非间断的流程。

管理团队需要进行激烈的讨论，以确定组织是否在按照它的正常轨迹运行，能够取得长期的突破性绩效，或者是否有新的创意、知识、机会或威胁出现，需要组织进行战略转型。平衡计分卡为会议提供了议题，帮助管理团队有效地对战略性问题提出反馈并促进学习。在战略中心型组织中，战略管理是一项持续的流程，而不是一年一度的会议。