让战略成为每个人的日常工作

战略中心型组织的第3项原则是将每位员工和业务单元及公司的战略联系起来。每个人都应该理解组织的战略，并有动力去帮助组织实现其战略目标。平衡计分卡用来把战略目标传达给员工，而不是以命令的形式告诉他们做什么。战略中心型组织希望员工能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，希望员工能够经常发现一些新的、具有创意的并且常常是跨部门或跨单元的改进机会，来为组织目标的实现做出贡献。

美孚管理团队所面临的挑战是将传统内向型的组织调整为以客户为中心的外向型组织。调整不能仅发生在高层，它必须在组织的基层也发挥作用。美孚要想获得战略上的成功，就必须使每个人都理解战略并对战略的成功承担责任。计分卡提供了一个桥梁，帮助公司把高层的战略转化成基层的具体行动，如前端的生产线，或后端的办公室，战略必须在这些地方得到有效的执行。美孚的布赖恩·贝克将员工对战略的认知度和责任感的重要性表述如下：

我负责管理一个区域覆盖很广的大型组织。归根结底，成功来自于在第一线操作的员工。例如，精炼厂有一个操作员，需要在星期天的凌晨3点坐在电脑前控制流程。坦率地说，当时没有管理人员在附近监督。因此我的命运在很大程度上是由他的态度决定的，在于他是否认真。30秒的疏忽就会导致精炼厂关闭、停产。因此，公司如果想要促进业务发展，就必须激励那些在一线工作的员工。

美孚基于平衡计分卡建立了一套全面、持续的沟通流程，确保每个人都理解战略。美孚让一位高管走访北美的每个点，由此开始推广平衡计分卡。在每一个点都会发给所有员工一份教育手册（参见图2-6），上面罗列了正在进行的新行动方案。我们可以看到，平衡计分卡这个词没有出现在这份册子里。手册从以下4个角度挑选了8个新的战略主题，并列出了每个主题下的衡量指标：

1．财务（投资回报）。

2．客户（愉悦客户、与经销商的双赢关系）。

3．内部业务流程（低成本、安全可靠、准时交货、良好的企业形象）。

4．学习和成长（受到激励并准备充分）。

教育手册解释了组织将如何衡量这8个战略主题，从而帮助员工强化对战略的理解。手册以简单可信的方式传达了美孚的新方向。美孚希望避免员工以前曾出现过的对实施新的行动方案的怀疑和嘲讽情绪。

走访各地的高管负责向员工解释新的战略方向，并回答他们对于战略主题或者衡量方法的问题。譬如，卡车司机起初怀疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们认为自己的工作就是把产品运送给客户。新的战略方向能对他们有什么影响呢？

这时这位管理人员就可以相对容易地解释卡车司机会如何对内部流程的指标产生影响。如果他们能够始终保持安全驾驶，避免事故，就可以提升内部流程四个指标的绩效：低成本、安全可靠、准时交货、良好的企业形象。如果他们能够按预定路线驾驶，他们可以保持低成本，并确保按计划到达。司机们很容易就理解了这些影响，但是他们仍然怀疑有关客户方面的两个衡量指标。这位管理人员接下来解释了和经销商之间的双赢关系，并且要求司机在送货给经销商时要把他们当作重要的客户来对待。他还解释了新的市场细分战略和用来评价每个加油站服务质量的“神秘客户”计划，并指出，如果司机能够准时、正确送货，保证没有经销商出现断货的情况，那么他们就在供货方面为“完美的购买体验”做出了贡献。另外，司机同时也要学习“完美的购买体验”的其他贡献因素，尽管他们不能控制这些因素。

不久，人们发现一些卡车司机在为加油站送货后开始打电话给区域公司：

你们最好尽快派一个人到这个加油站。如果“神秘客户”到了那儿，加油站肯定会不及格，我们的“愉悦客户”的分数也会很糟。美孚的招牌都破了，一半灯都坏了，厕所很脏，便利店出售的面包圈变质了，而且一直缺货。这里的员工对客户大喊大叫。这不符合美孚“提供快速和友好的服务”的新战略。

我们发现，卡车司机在没有任何人要求的情况下，完全出于自发，变成了公司一线市场调查的重要部分。尽管他们不能够控制购买体验，但是他们可以间接地影响，只要他们知道并理解其重要性，这完全超出了高管团队的意料。就算高管团队曾想到过这样的方式，他们也不可能命令卡车司机去行使这样一个反映地方情报的功能。但是通过将高层战略传递给一线的人员，并向他们解释，使他们完全理解了战略，他们会在实际工作中积极思考，努力创新，帮助公司实施战略。

战略沟通项目还带来了另外一项重要的成果。美孚的技术组开发了一种可以快速支付的加油卡，可以装在钥匙链上。当顾客经过加油机时，只要晃动一下钥匙链，就可以自动支付。加油卡让加油的过程变得更快、更友好。消费者不用再在他们的钱包里翻来翻去找银行卡。当用钥匙发动汽车时，可以同时进行支付。加油卡很快成为美孚一个强有力的特色服务并得以迅速推广。从1997年以后，管理者在他们的计分卡中增加了一个新目标，即向更多顾客和经销商推广加油卡。

这个故事最精彩的地方在于加油卡是怎么开发出来的。营销技术部的规划经理乔·乔达诺（Joe Giordano）从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，他开始设想如何通过一个简单的装置，使消费者不用使用借记卡或在键上按数字就可以完成购买过程。于是乔达诺联合一家加油机制造商和一家半导体公司，共同开发了这一系统。这不是一个特别先进的技术，但是它能够为上百万的美孚消费者提升购买体验。公司的高层管理者清楚公司的战略，但是他们对技术并不了解，因此不可能提出具体的创新的解决方案。乔达诺的创意是一个伟大的突破。他的创意和卡车司机反馈的信息一样，都是来自组织基层的人员，他们会主动思考如何为组织的战略做出贡献。

美孚通过人力资源系统并建立战略与个人之间的链接，进一步强化了战略沟通的效果。员工根据计分卡制定个人的年度目标。人力资源部制定了完整而全面的培训和发展计划，为所有员工提供必要的工具，帮助他们实现个人和组织目标。

在完成了战略沟通，并把个人目标和战略联系起来以后，接下来美孚又把薪酬体系和平衡计分卡联系起来，以进一步强化战略。1996年，美孚营销与精炼事业部为所有员工实行了新的三级薪酬制度。这一激励制度是新的浮动薪酬体系的一部分。由于20世纪90年代初美孚在困难时期工资没有任何增长，员工现在的平均基本工资只相当于市场平均水平的90%。美孚的高管团队不是通过一次性增加工资来使员工工资恢复到同等水平，而是制定了一个浮动薪酬计划，员工的年度浮动工资可以达到工资总额的30%。

浮动薪酬计划包含以下三个组成部分：

1．公司绩效奖（10%），基于公司财务绩效的竞争性排名。

2．事业部绩效奖（6%），基于营销与精炼事业部平衡计分卡的指标。

3．业务单元绩效奖（14%），基于业务单元或共享服务部门计分卡的主要绩效指标。

公司绩效奖基于美孚相对于七家主要竞争对手在两个财务指标上的绩效表现：已动用资本回报率和每股收入增长。这一奖金比例为0～10%，由美孚的已动用资本回报率和每股收入增长这两个指标在行业中的排名决定。事业部绩效奖比例为0～6%，由事业部计分卡的成绩决定。业务单元绩效奖比例为0～14%，由业务单元计分卡的成绩决定。

公司为每个指标都设了目标值，因此只有在美孚的各个指标都排名行业首位的情况下，员工才能得到全部30%的奖金。如果美孚的绩效处于行业下游水平，那么员工就没有额外奖金。如果美孚处于行业中等水平，员工只能拿到10%的奖金（参见表2-3）。按照这一计划，公司绩效不好，那么员工收入也就不高（最多低于行业平均水平10%）。绩效中等，收入也会一般，而如果公司绩效突出，员工的收入也会达到行业最高值。

美孚没有把浮动薪酬与个人绩效明确挂钩，只是基于业务单元、事业部和公司三个层面的绩效。但是这项计划也允许实行个人奖励，根据计分卡指标没有涵盖领域的绩效对个人奖金进行调整，只是仅限于较小的范围。业务单元经理可分配的个人奖金总额是固定的，不能超出这个额度。

麦库尔这样评论经理和员工对新的基于平衡计分卡的浮动薪酬项目的接受情况：

当美孚要求我们实行绩效导向的薪酬计划时，我们很幸运可以使用计分卡指标。只有当你有一套好的指标时，浮动薪酬计划才起作用。我们的管理者很认可这套基于计分卡的薪酬体系，因为他们觉得计分卡的这些指标代表了他们要努力实现的目标。

贝克发现基于一套相互平衡的指标的浮动薪酬体系比仅仅依靠财务指标更先进。从短期来看，财务指标会受一些管理者不能控制的短期因素的影响，包括宏观经济和行业影响、利率、气候、商品价格和汇率等。当市场疲软时，即使绩效好的经理也会受到处罚，而当市场繁荣时，绩效差的经理又会得到奖励。计分卡使我们能更清楚地看待这些影响因素，包括经理能直接控制的短期因素和能在未来创造持续经济价值的长期因素。

1997年3月，在实行新的浮动薪酬计划一年后，布赖恩·贝克主持了第一个会议来回顾上一年的工作绩效，这一会议后来成为公司每年都要举行的年会。当全体员工走进召开会议的大咖啡厅时，他们看见在前面的墙上有一张大的仿制支票。这张支票金额为6000万美元，代表给美孚石油北美营销与精炼事业部全体员工的工资。

贝克说他要告诉大家一些好消息和坏消息。大家想先听什么消息？一些员工说要先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那张大支票，扯下它并当着所有人的面撕掉了。他说：“如果你们让我们所有的指标都达标了，你们今年本来可以得到这么多。但是我们没有达到，所以你们也就没有挣到这6000万美元。”

悲观的气氛明显地笼罩着全体人员，直到最后，一个勇敢的人问：“那什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张支票，在别人的帮助下抬到讲台上。这是一张3500万美元的支票。“实际上我们今年绩效还不错，为了感谢你们所有人做出的贡献，这3500万美元中你们应得的部分会出现在你们的工资单上。每个人都会得到年工资总额17%的奖金。非常感谢你们所做的努力，希望我们明年同样如此。”

美孚营销与精炼事业部所实施的流程，包括新的组织结构、新的衡量体系、战略沟通项目、个人目标体系以及和战略结果相挂钩的薪酬体系把个人和组织的新战略紧密地联系了起来。因此美孚成功地为所有单元和个人制定了共享的战略愿景。一旦员工们清楚地理解了战略目标以及对消费者和经销商的价值定位，一系列创新的建议和想法就开始像泉水一样从一线员工和技术人员中涌现出来，帮助组织取得成功。因此组织成功地建立了从最高层到业务单元、共享服务部门和员工之间的战略链接。

战略中心型组织的第三个原则就是要求战略沟通、设定个人目标并与薪酬体系挂钩。一旦这些都做到了，那么战略也就成为每个人的日常工作了。贝克总结说：“只有把薪酬和计分卡相挂钩，你才能获得信任。一旦你把他们挂起钩来，他们就知道你是要来真的了。”